관리자는 기업의 내부 갈등을 어떻게 생각해야 합니까?

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기업 내부 갈등의 원인과 해결책

개인이 심리적 충돌에 처해 있을 때, 많은 경우 스스로 조절할 수 있다. 개인의 선택이 자신에게 매우 중요한 영향을 미치고, 주견이 부족하여 선택하기 어려울 때, 강한 심리적 충돌이 발생할 수 있다. 잘 처리하지 못하면 혼란, 우울증, 심지어 퇴폐, 절망에 빠지게 된다. 이것은 사람들의 정상적인 일과 공부에 영향을 줄 뿐만 아니라, 사람들의 정신 상태가 붕괴되고, 심지어 행동이 이상해질 수도 있다. 그래서 많은 경우, 사람들은 두 번 이상의 기회와 선택에 직면할 수 있다. 한 사람이 어떤 선택을 했을 때, 그것은 다른 선택이나 몇 가지 선택을 잃었다는 것을 의미한다. 만약 그가 이 점을 충분히 인식하지 못하고, 제때에 조정과 적응 결정을 내릴 수 없다면, 심리적 충돌이 발생할 것이다. 또는 그들이 같은 목표에 대해 대립하는 마음과 생각을 가질 때 심리적 충돌이 일어날 수도 있다.

위의 영감을 바탕으로, 실제 다양한 조직의 직원 관리 사례와 목표 충돌 시 의사 결정 및 행동 선택에 대한 심리학의 지식을 결합하여 목표 충돌 시 의사 결정 및 행동 선택을 설명하고 분석하십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 목표명언)

기업 내부 갈등의 원인과 해결책 분석

어떤 곳에서는 충돌이 있고, 기업 내에서도 자연히 충돌이 있다. 기업 내 직원 사이에는 부서 간 충돌, 부서 내 직원 간 충돌, 부서 간 직원 간 충돌 등 다양한 충돌이 있습니다. 충돌은 언제든지 발생할 수 있으며, 관리자는 이러한 충돌을 끊임없이 해결해야 한다. 너는 언젠가는 충돌이 없을 것이라고 기대하지 마라, 기업이 존재하는 한, 언젠가는 충돌이 있을 것이다. 미국 관리학회의 중고위층 관리자에 대한 조사에 따르면 관리자들은 평균 20% 의 시간을 충돌을 처리하는 것으로 나타났다. 또 다른 설문 조사에 따르면 성공한 대부분의 기업가들은 관리자가 필요로 하는 자질과 기술 중 충돌 관리가 의사 결정, 리더십 및 커뮤니케이션 기술 앞에 있다고 생각합니다. 따라서 충돌 관리는 현대 기업 관리의 중요한 내용이 되었다.

첫째, 갈등의 의미를 정확하게 이해한다

갈등의 의미는 매우 넓다. 예를 들어, 한 가지 선택을 하는 것과 같은 내면의 동기투쟁을 포함한다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 또한 싸움, 싸움, 전쟁 등과 같은 외부의 실제 투쟁도 포함됩니다. 관리심리학의 관점에서 볼 때, 우리는 충돌을 두 목표의 비호환성이나 상호 배제로 볼 수 있다. 사원 충돌은 사원 간, 사원과 조직 간의 목표, 이해 또는 정서가 호환되지 않거나 상호 배타적인 결과입니다. 이는 한 기업이 충돌이 너무 적으면 직원 냉막, 무관심, 창의력이 부족해 기업이 규칙을 고수하고, 침체하고, 혁신에 둔하게 반응하고, 생산성을 떨어뜨린다는 것을 잘 보여준다. 기업에 적당량의 충돌이 있다면 직원들의 흥분감을 높이고 직원들의 적극성과 창조성을 불러일으키며 기업이 끊임없이 혁신하고 기업의 신진대사를 촉진하고 기업의 응집력과 경쟁력을 높일 수 있다. 기업 간 충돌이 너무 크면 충돌이 기업에 해를 끼칠 수 있고, 충돌은 기업에 파멸을 가져올 수 있으며, 직원들은 적의와 비협조적인 감정을 나타내고, 업무 효율을 낮추고, 기업 발전을 정체시킬 수 있다.

둘째, 충돌의 원인을 정확하게 파악한다

목표 충돌은 직원이 원하는 최종 상태가 서로 호환되지 않을 때 발생합니다. 예를 들어, 한 직원은 안정된 근무 환경 (학교 준비를 계속할 수 있도록) 을 원하고, 기업은 그를 자주 출장을 보내 판매를 하도록 준비한다면 목표 충돌이 발생할 수 있다. 대상 충돌은 가장 일반적인 충돌 유형이며, 충돌 쌍방의 이익을 포함하기 때문에 가장 처리하기 어렵다. 그 이유:

(1) 성격: 성격의 차이로 인해 충돌 쌍방이 같은 문제에 대해 서로 다른 이해를 하게 됩니다. 인식상의 이견을 조화시킬 수 없다면, 필연적으로 충돌이 발생할 것이다. 또 성격이 다른 사람이 문제를 처리하는 방식도 다르고, 이런 불일치도 충돌을 일으킬 수 있다. (2) 가치와 이익의 충돌. (3) 역할 충돌: 기업 역할 포지셔닝이 허용되지 않거나 직원이 자신의 역할 포지셔닝을 인식하지 못하기 때문에 충돌이 발생할 수 있습니다. 예를 들어, 부서 관리자가 다른 부서의 업무에 무단으로 개입하면 당연히 부서 관리자와 충돌이 발생할 수 있습니다. 기업에서 역할 충돌의 근본 원인은 기업 역할 포지셔닝이 정확하지 않다는 것입니다. 기업이 효과적인 업무 분석을 하지 않아 기업의 실제에 맞지 않아 기업 역할 포지셔닝이 정확하지 않을 수밖에 없다. (4) 권력 추구: 일부 인권은 이익을 추구하려는 강한 욕구를 가지고 있다. 특히 일부 관리자들은 권리 추구에 열중하여 본업을 잘 할 수 없다. 일자리를 초월하고, 등급을 넘어 일을 처리하는 것을 좋아하면, 직원들의 많은 지도력이 생기고, 기업 관리가 무질서해질 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 상황에서 충돌은 불가피하다. (5) 직무가 불분명하다: 부서의 직책이 다르거나 직무의 직책이 불분명하기 때문에 충돌이 발생할 수 있다. 직무가 불분명한 것은 어떤 일은 하지 않고, 다른 한편으로는 업무 내용이 겹치는 것을 나타낸다. (6) 조직 변화: 한 기업의 경영 방향, 인력 구조, 관리 모델이 바뀌면 기존의 균형 상태가 깨지면 자연스럽게 새로운 충돌이 생긴다. 약간의 충돌 끝에 기업은 또 새로운 균형에 이를 것이다.

셋째, 실행 가능한 솔루션을 채택하십시오

충돌에 따라 기업 관리자는 다른 대책을 강구해야 한다. 구체적으로 협상법, 상급중재법, 지연법, 평화공존법, 이전 목표법, 교육법이 있다.

기업 간의 충돌이 너무 심할 때, 관리자는 자발적으로 혁신과 변화를 추구하고, 목적이 있는 활동을 전개하고, 직원들의 혁신적 사고를 동원해야 한다. 예를 들어, 직원들이 기업 관리 문제에 대해 의견을 발표하고 합리화 건의를 할 수 있도록 기업 관리 대토론을 개최합니다. 쌍방의 충돌은 그다지 심각하지 않고 이해의 충돌에 기반을 두고 있다. 만약 이러한 충돌이 일에 큰 영향을 미치지 않는다면, 지연법을 채택하는 것이 낫다. 시간이 지남에 따라 환경 변화에 따라 충돌이 자연스럽게 사라질 수 있다. 직원 자체에 갈등이 있을 때 이전 목표법을 채택하는 것이 더 효과적이다. 예를 들어, 직원들이 어떤 흥미점에 집중하게 하고, 불쾌한 일들을 잊게 하는 것.

적당량의 기업 충돌이 발생할 경우 관리자는 충돌을 진지하게 처리하고 공정성과 실사구시의 원칙에 따라 문제를 진지하게 처리해야 한다. 충돌 쌍방이 어깨를 나란히 하고 이유가 합리적이면 관리자는 충돌 쌍방의 의견, 관점, 이유를 각각 이해한 다음, 충돌 쌍방이 상대방의 생각을 충분히 이해할 수 있도록 3 자 회의를 조직하여 효과적인 소통을 통해 최종적으로 합의해야 한다.

기업 간의 충돌이 너무 클 때 관리자는 충돌을 서둘러 판결하는 것이 아니라 분위기를 완화하고, 약간의 소홀한 일을 하고, 직원들의 이익을 보장해야 한다. 정세가 안정되면 갈등을 다시 처리해도 늦지 않다. 충돌 쌍방의 적의가 심각하고 충돌 당사자가 명백히 불합리할 때 상급자가 직접 중재하는 것이 더 적합하다. 직원들이 비현실적인 생각 때문에 자신의 갈등을 빚는다면, 관리자는 직원들이 자신의 현실을 이해하고, 직원들에게 올바른 방식으로 문제를 보고 이해하도록 교육할 수 있다. 직원들이 갈등을 완화하는 데 도움이 됩니다.