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[저자: 하이얼 출시 시간: 2004-4-1211:47: 54 문장 출처: 하이얼]
첫째, 하이얼 그룹 개발 과정
하이얼그룹의 전신인 청도 냉장고 공장은 독일 리브하이얼 냉장고 생산 기술의 도입을 바탕으로 1984 에 설립되었다.
이에 앞서 냉장고 공장은 654 만 38+0 만 4700 원의 적자를 낸 집단 소공장으로 당시 사람들의 품질 의식이 상당히 냉담했다.
1985 년 4 월 냉장고 공장에서 품질 문제가 심한 냉장고 76 대를 대중 앞에서 부수어 근로자의 품질 의식을 크게 높였다. 이로써 1988 국가품질상, 1990 냉장고 업계 유일의 국가품질관리상을 수상했다.
199 1 년까지 5 년 연속 전국 소비자들에게' 가장 인기 있는 경공업 제품 냉장고' 로 선정되었다. 이때 냉장고 공장은 브랜드 인지도, 제품 품질, 서비스 품질 등 전례 없는 높이에 이르렀다.
199 1 년 65438+2 월 청도 냉장고 공장을 핵심기업으로, 에어컨 공장과 냉장공장을 밀접하게 결합한 기업으로 재편된 후 하이얼그룹회사를 설립했다.
기술 개발, 정교한 관리, 자본 운영, 인수 지주 및 국제화를 통해 하이얼 그룹은 1996 년 중국 500 대 기업 중 30 위를 차지한 대기업 그룹으로 빠르게 성장했습니다. 1992 년부터 1996 년까지의 5 년 동안 하이얼그룹의 매출은 8 억원에서 6 1.6 억원으로 치솟았고, 1997 년에는
현재 하이얼그룹 제품에는 냉장고, 냉장고, 에어컨 등 13 대 5,000 여 종, 유럽, 일본 등 선진국과 지역을 대량으로 수출하고 있다.
1996 년 하이얼 상표 무형자산의 가치는 77 억에 달하며 중국 가전제품 1 위 명품이 되었다.
둘째, 자본 운영의 두 가지 방법
미국 경제학자, 노벨경제학상 수상자인 타이거러는 세계를 보면 유명한 대기업도, 대기업도 어느 시기에 어떤 방식의 자본 수송을 통해 발전한 것도 없고, 단순히 자신의 이윤의 축적으로 발전한 것도 없다고 말한 적이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학, 경제학)
하이얼 그룹이 이렇게 빠르게 발전한 것은 효과적인 자본 운영 모델 덕분에 유리한 시기를 포착하여 저비용 자본 확장을 실현한 것이다. 그중 가장 뚜렷한 방법은 두 가지가 있다. 하나는 지분 융자를 통해 하이얼 냉장고 주식을 발행하고 사회자금을 모으는 것이다. 두 번째는 유형자산과 무형자산을 합병하여 인수합병하여 효율적인 규모 확장을 실현하는 것이다.
1993 기간 동안 국가는 자본 시장을 발전시켰다. 하이얼 그룹은 이 기회를 포착하여 냉장고 업체 상장을 적극 준비하고 있다. 1993 년 10 월, 하이얼 냉장고 주식 상장, 융자 3 억 6900 만 원. 1996 년에는 또 주식융자10.43 억원을 통과했다. 이 자금은 냉장고 생산과 관련 사업을 확대하는 데 쓰이며 가장 효과적으로 이용되었다.
주식 상장은 또한 과거 사용자와 직원에서 주주, 직원, 사용자에 이르기까지 기업에 새로운 압력을 가합니다.
주주들은 기업이 매년 더 높은 이윤 수익을 줄 것을 요구하고, 직원들은 근무환경과 임금 대우를 지속적으로 개선할 것을 요구한다. 이렇게 되면 기업이 상장한 후 직면한 압력이 상장 전보다 훨씬 크다. 압력을 동력으로 전환하기 위해서는 주주, 직원 및 사용자 간에 상호 작용하는 가치 사슬을 형성하여 자산 품질의 지속적인 개선을 보장해야 합니다.
상장한 지 3 년이 넘었고, 하이얼은 재편성을 통해 큰 변화가 일어났다. 냉장고 생산량은 1993 년 30 여만대에서 1996 년 15 1000 대로 급증해 5 배 증가했고 기업 이윤 총액도 회사 지분은 1993 년 상장시 65438+7 억원에서 1996 년 말 3 억 2600 만원으로 확대되었고, 회사 주당 수익은 상장시 0.4 1 원에서/Kloc 로 증가했다 3 년 동안 회사의 자본금이 두 배로 늘었지만 주당 수익은 희석되지 않았을뿐만 아니라 오히려 증가했다. 즉 회사의 자본이익률은 떨어지지 않았을뿐만 아니라
주식 상장을 통해 기업의 메커니즘을 변화시켜 주주, 직원, 사용자 상호 작용의 가치 사슬을 형성하는 것이 우리가 자본 시장에서 성공하는 중요한 원인이다.
자본 시장을 성공적으로 이용하여 기업의 급속한 발전을 촉진하는 것 외에도, 회사는 기업 인수 방면에서 큰 성공을 거두었다.
이에 대해 하이얼은' 헉어를 먹어라' 는 생각을 제시했다.
Huckfish 란 하드웨어 조건은 좋지만 관리가 뒤처진 기업을 말한다. 관리가 부실하여, 그들은 이미 시장에 뒤떨어졌다. 일단 그들이 효과적인 관리 체계를 갖추면 시장을 파악함으로써 다시 일어설 수 있다.
국내 현행 제도하에서 활어는 먹을 수 없고, 죽은 생선을 먹으면 위장이 불편할 수 있다. 그래서 우리는 Huck 어만 먹고, Haier 는 관리를 잘하며, Haier 브랜드, 77 억 3600 만 달러의 에이스, Haier 와 Huck Fish 의 결합을 찾습니다.
자본 운영의 실천에서 하이얼 그룹은' 물고기 먹기' 전략을 고수했다. 13 년 합병 14 개 기업, 총 손실 5 억 5 천만 원, 자산 활성화 6543.8+0 억 4200 만 원.
청도 냉장고 총공장에서 현재까지 기업 제도의 개선과 관리가 심화됨에 따라 하이얼그룹은 기업 합병과 자산 활성화 방면에서 세 가지 발전 단계를 거쳤다.
제 1 단계 (1988- 1990) 는 주로 자금을 투입하고 완전히 변화시키는 것이다.
청도 냉장고 총공장은 독일 리브하이얼과의 합자를 통해 선진 기술을 도입하여 생산 수준을 크게 높였다. 동시에, 제품 품질에 세심한주의를 기울이고 국내 시장을 적극적으로 개척하십시오.
6 월까지 1985, 중국 최초의 4 성 냉장고가 생산되었고 1988 이 중국 냉장고 사상 첫 금메달을 획득했다.
몇 년간의 노력 끝에 냉장고 총공장의 관리 수준과 경제적 이익이 높아졌다.
이런 맥락에서, 우리는 원래의 단일 제품 경영에서 다중 제품 경영으로의 전환을 고려하기 시작했다.
1988 기간 냉장고 총공장은 당시 청도 전기 도금 공장을 합병하여 마이크로웨이브 전기 공장으로 개조했다. 마이크로웨이브 전기 공장에 자금을 투입하여 생산 설비를 도입하고 관리와 기업 효익이 크게 향상되었다.
2 단계 (199 1- 1994) 는 주로 투자 자금, 투자 관리, 규모 확대, 수준 향상이다.
이 기간 동안 청도 냉장고 총공장은 브랜드 인지도, 제품 품질 및 서비스 품질에 새로운 단계를 밟았다. 수년간의 탐구 끝에 창업한 OEC 관리는 3 명의 부총리의 인정을 받아 국가경제무역위원회에서 전국으로 확대됐다. 전국 각지의 기업들이 다투어 본보기가 되어 좋은 말이 되었다.
그러나 전국적으로 그 규모는 여전히 작으며 연간 30 만 대의 냉장고를 생산한다. 중국의 가전제품 시장을 발전시키기 위해 점차 국제시장에 진출하기 위해서는 기업의 종합경쟁력을 높여야 한다.
냉장고 총공장은 실력을 높이기 위해 강강강연합을 이루기 위해 199 1 에서 원래 청도 에어컨 공장과 청도 냉장고 공장을 합병했다. 자금을 투입하고 기업 관리와 하이얼 문화를 독차지하며 하이얼 브랜드와 서비스 네트워크에 의지하여 경제적 이득이 좋다. 1992 년부터 1996 년까지 냉장고와 에어컨의 생산량이 각각 14 배로 4 배 증가했다.
1 단계와 비교했을 때 합병의 2 단계는 하이얼의 기업문화와 OEC 의 관리체계를 합병된 기업에 이식해 역동적인 새로운 메커니즘을 만들어 기업이 빠르게 양성 발전 단계로 접어들게 하는 것이 특징이다.
3 단계 (1995), 이 단계의 인수합병 모델은 주로 무형자산으로 유형자산을 살리고, 하이얼 명품과 OEC 관리체계로 인수업체에 가치를 옮기고, 매커니즘을 전환하여 정신에서 물질로의 전환을 실현하는 것이다.
이 단계의 전형적인 사례는 하이얼그룹과 원청도 홍성전기회사의 합병이다.
원래 이 회사는 청도와 청도 냉장고 공장으로 유명한 기업으로, 산하의 금도 샤프 세탁기는 전국 3 대 유명 브랜드 중 하나였다. 그러나 경영이 부실하고 응집력이 부족해 기업 이익이 해마다 하락하면서 1995 년까지 기업 상황은 상당히 나빴다. 총자산 4 억원, 총 부채는 5 억여 위안, 부채 133 만원, 부채율은/KLOC 에 달했다.
칭다오 * * * 가 홍성전기회사 전체를 하이얼그룹에 귀속시키기로 결정했다는 소식이 발표되자 많은 사람들이 회의적이었다. "이렇게 큰 짐을 멜 수 있을까?" 하이얼그룹이 홍성전기회사를 인수한 뒤 하이얼 세탁기회사로 재편했다. 전체 관리 모델의 입력을 바탕으로, 하이얼의 "브랜드 전략", "사용자는 항상 옳다", "성실은 항상 옳다", "시장 교환 서비스", "판매 신용은 제품을 파는 것이 아니다", "높은 기준, 중실적, 무결함", "시장 창조" 이러한 이념은 무형의 손과 같다. 원래 전군이 거의 전멸했던 직원들을 단결시켜 질서 정연하고 자율적이며 빠른 근무상태로 끌어올려 강력한 생활장력을 발휘하게 하고, 기업이 초상적인 발전을 이룰 수 있게 한다. 3 개월 손실, 5 개월 이익 654.38+0.5 만원, 이듬해 ISO900/ 1996 년 말까지 시장 점유율은 전국 쇼핑몰 100 대 중 22% 로 28 로 상승했다. 3 1% 상반기 1997, 2 위보다 5% 포인트 높다.
국제 시장 점유율이 국내 다른 유명 브랜드보다 월등히 앞서고 있다. 일본을 수출하는 완전 자동 세탁기 수는 전국 수출량의 95% 를 차지하며 일본 수입량의 665,438+0% 를 차지하고 있습니다. 이를 바탕으로 1997 년 5 월 세탁기는 브랜드를 투자지주회사로, 광둥 순덕 세탁기 공장을 합병하여 순덕하이얼 가전제품을 설립했다. 1997 년 9 월, 우리는 항주 서호회사와 합작하여 하이얼 무형자산의 가치를 이용하여 항저우 하이얼 가전제품 유한회사를 설립하여 하이얼 컬러텔레비전을 개발하였다.
현대생산경영에서는 무형자산 관리와 기업 육성이 모두 큰 성공을 거두었다는 것을 알 수 있다. 기업의 합병을 통해 하이얼의 제품 종류가 빠르게 개선되어 전반적인 경쟁력이 크게 강화되었다.
하이얼 그룹의 자본 운영 모델은 "Huck Fish 를 먹는 것" 입니다. 기업이 합병할 때 주로 고려해야 할 것은 합병 후 이익을 얻을 수 있는지 여부입니다. 기업의 재무제표를 근거로 하는 것이 아닙니다. Huck Fish 를 회수하기 위해서는 때때로 돈을 내야 하지만, 어떤 분야에서 빠르게 큰 시장 점유율을 차지할 수 있다면 할 만한 가치가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 돈명언)
홍성전기회사를 합병할 때 거의 2 억을 잃었지만, 공장을 재건하는 것보다 이득이 되고, 홍성의 설비와 판매망이 비교적 완벽해서 관리가 잘 되면 기업 전체가 곧 올라갈 수 있다.
당시 하이얼이 파견한 첫 번째 부문은 재무나 과학 연구가 아니라 하이얼 기업문화센터였다.
그들은 홍성 직원들을 깊숙이 파고들어' 헌국보국, 우수성 추구' 의 하이얼 정신과 OEC 관리의 깊은 내포를 참을성 있게 이야기했다. 이것이 바로 하이얼의 기업문화입니다. 그 정수는' 인재를 먼저 만들고 명품을 다시 만드는 것' 과' 물건을 먼저 만드는 것' 입니다. 바로 기업문화라는 독특한 무형자산으로 유형자산을 활성화시켰고, 하이얼도 중국 대기업 그룹 자본 운영 마일리지의 새로운 아이디어와 새로운 모델을 개척했다.
셋째, 하이얼의 성공
하이얼그룹은 10 여 년 동안 주목할 만한 성과를 거두었는데, 특히 자본시장과 기업합병개편 방면에서 다음과 같이 요약할 수 있다.
1, 자본 시장 진입 목적.
하이얼은 1993 냉장고 주식을 통해 자본시장에 상장했다. 자본 시장에 진출한 후, 우리는 이 분야에 진출하는 목적은 단순한 융자가 아니라, 재편을 통해 기업의 자본이익률을 지속적으로 높여 회사의 전체 자산의 가치를 보장하고 근본적으로 주주의 이익을 보장하는 것이라고 깊이 느끼고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자본, 자본, 자본, 자본, 자본, 자본, 자본, 자본)
2. 기업의 합병 재편에서 우리의 성공은 우리의 성공적인 기업 문화와 성숙하고 널리 보급될 수 있는 하이얼 관리 모델에 있다.
하이얼은 하이얼의 기업 문화와 관리 모델을 합병된 기업에 주입함으로써 직원들의 생각을 근본적으로 바꾸고, 하이얼의' 보국에 헌신하고 우수성을 추구하는' 기업정신과' 빠른 반응, 즉각적인 행동' 의 업무 스타일을 모든 직원의 마음에 주입함으로써 기업 전체의 정신에 질적 비약이 생겨 기업이 응집력을 형성하게 했다.
다른 말로 하자면, 하이얼의 기업 합병 재편은 단순히 몇 개의 기업을 더하는 것이 아니라, 피합병 당사자에게 하이얼 문화를 도입하고, 관념과 메커니즘을 바꾸고, 정신을 물질로의 전환을 실현함으로써' 연합함대' 의 전반적인 전투력을 높인다는 것이다.
최근 몇 년 동안, 일부 공기업은 불경기여서, 좋은 관리 모델과 기업 문화의 부족과 관련이 있다고 말할 수 없어, 기업이 응집력이 없게 되었다. 경영메커니즘으로 볼 때 국유기업의 경영메커니즘은 진정으로 전환되지 않고, 일부 회사는 상장하기 위한 것이지, 기업의 자본이익률의 점진적인 상승을 보장하기 위해서가 아니다.
우리는 국유 기업 개혁의 출구가 점차 재산권 관계를 합리화하고, 점차 경영 메커니즘을 전환하여 기업 자산이 끊임없이 부가가치가 높아지게 하는 것이라고 생각한다.