이것은 신비한 회사이다.
내부 인사들은 그것의 면모를 똑똑히 보기 어렵다.
"그들은 쥐입니다." 한 동행택배회사의 사장은 하찮게 말했다. 정부 배경을 가진 또 다른 고위 인사가 반대 의견을 갖고 있다. 일찍이 2004 년에 그는 기자들에게 거의 알려지지 않은 이 기업에 관심을 가지라고 권했다. 그해 거래액은 이미 6543.8+03 억원에 달했다고 한다. "절대 간판을 치지 마라. Shentong 과 ZJS 는 상대가 아닙니다. 클릭합니다
전화로만 순풍 교환원의 목소리를 들었기 때문에 이 정보를 구분하기가 어렵다. 이 회사는 자기가 통일적으로 표기한 차량이 거의 없고, 배달원이 자신의 오토바이를 타고 배달한다. 그들은 동료들과 거의 교제하지 않으며, 결코 광고를 하지 않는다. 회사 사장은 줄곧 인터뷰를 한 적이 없고, CCTV 도 거절했다. 심지어 그가 어떻게 생겼는지 아는 사람은 거의 없다.
DHL 과 같은 국제택배회사든 ZJS, 신통 같은 민영기업이든 이종회사다. 더 흥미롭게도 이 회사는 민영택배회사처럼 국내 택배를 하지만 사장은 홍콩인이다.
하지만 물류권 밖에 서 있는 이 기업은 또 다른 윤곽을 보이고 있다.
최근 3 년간 평균 50% 증가, 연간 매출액 654.38+0 억 6000 만 원, 이익률 30% 를 기록한 한 투자 선임 인사의 설명이다. "중국 최초의 국산 항공기 택배회사? 30 년 전 페덱스 말씀하시는 거죠? 이것은 월스트리트 사람들에게 절대적으로 좋은 이야기이다. " 그는 심지어 이 회사를 위해 미래를 계획했다. "15 배의 주가수익률로 계산하면 상장은 70 억원을 융자할 수 있다. 비행기를 살 수 있어요. " 이 투자자는 농담을 했다.
그는 회사가 정말로 자신의 비행기 구입을 진지하게 고려하고 있다고 생각하지 못했다. 사실, 그들은 이전에 한 항공사의 다섯 대의 화물기 모두와 계약을 맺었는데, 그 화물기는 그들 자신의 속달 우편을 운송하는데, 이 속달 우편은 여러 항로에서 모두 가득 차 있다. 상장도 최근 일정을 잡았다.
"페덱스? 우리는 우리가 그렇게 강하다고 생각하지 않는다. 클릭합니다 이 말을 할 때 순풍이라는 회사는 더 이상 13 년 전 광둥 판유 부두의' 대들보' 가 아니라 비행기로 전국 인터넷을 깔아 놓은 택배 거물이다.
순풍속도
왕 웨이, 홍콩 사람, 36 세. 순풍의 수석조타로서 그는 그가 이끄는 기업처럼 전설적이다. 바이두에서 654 억 38 억+0 억이 넘는 사람을 수색한 결과 0 이 됐다.
몇 번의 우여곡절 끝에 기자는 왕웨이에 가까운 사람들로부터 그의 심정을 긁어모았다.
왕웨이는 홍콩에서 태어났고, 아버지는 공군의 러시아어 통역이고, 어머니는 강서의 한 대학의 선생님이다. 어려서부터 좋은 환경의 영향을 받은 왕웨이는 마음이 아주 좋다.
10 대 때 왕위는 홍콩의 삼촌 밑에서 노동을 했다. 나중에 그는 공장 개업 등 사업을 시도했지만 모두 성공하지 못했다. 하지만 땅이 부족하고 스트레스가 많은 홍콩에서 생활하며 주변 상업 환경과 관리 방식의 영향을 받아 영리한 사업가의 안목과 재능이 점차 형성되고 있다.
65438 년부터 90 년대 초까지 홍콩과 내지 사이를 오가는 왕위는 때때로 위탁을 받아 화물을 가지고 국경을 출입하기도 했다. 안목이 예민한 왕웨이는 심항 익스프레스의 기회를 발견했다. 24 세의 왕웨이는 아버지로부터 654 만 38+만원을 빌린 후 몇 파트너와 합작하여 전문 택배회사를 설립하고 1993 년 3 월 26 일 광둥 순덕에 순풍회사를 설립했다.
처음에는 회사에 다섯 명밖에 없었다. 당시 왕웨이를 포함해서 이 작은 회사가 어디로 갈지 아무도 모른다.
심천-홍콩 온라인 운영자
1992 이후 심항 사이에' 전점 후공장' 모델이 형성되었다. 심항선의 화물 운송 기회는 바로 그 황금시대의 축소판이다.
한 가지 두드러진 문제는 두 곳의 다국적 기업 무역이 증가했지만 정책 환경이 제한되어 홍콩과 내지 사이의 물류가 병목 현상이 되었다는 것이다. "예를 들어, 공장에서 무슨 급한 일이 누락되었다. 오늘은 내일 통관 가는 데 일주일이 걸린다고 합니다. 누가 살 수 있습니까? 클릭합니다 왕웨이와 동시에 창업했지만 나중에 보세 물류 업무를 전문으로 하는 선전 회사 사장이 말했다. 이 기간 동안 홍콩에서 온 많은 화물은 사적으로 내지로 운송되어 전문' 택배원' 이 생겨 매일 심항 두 곳을 왕복한다.
회사 설립 초기에 왕웨이는 사장일 뿐만 아니라' 운송회사' 로 직접 배달했다. 이 경험은 또한 왕웨이에게 일선 배달 작업의 어려움을 몸소 느끼게 했다. 회사가 크게 된 후 왕위는 회사 회의에서 일선 업무원이 순풍의' 가장 귀여운 사람' 이라고 강조하는 경우가 많다.
순풍의 업무는 비표준 형식으로 시작된다. 순덕에서 홍콩까지 육로항까지, 판유에서 홍콩과 마카오까지 가는 속선도 당시 왕위가 생존한 상로였다.
이 시장에는 문턱도 없고, 정책 규제도 부족하고, 초기 경쟁자도 많았지만, 왕웨이는 곧 혼란스러운 국면에서 고치를 깨고 자신의 사업을 정상 궤도에 올려놓았다. 왕 웨이의 부하들은 이것이 왕 웨이가 "결코 투기 장사를 하지 않는다" 는 원칙에 달려 있다고 생각한다. "밀수하는 사람은 밀수하려고 하는 것이다. 너는 그를 장사로 만들 수 없다. 클릭합니다 왕웨이는 시장 평균가격보다 30% 낮은 가격으로 상품을 끌어들여 대량의 중소 상가를 끌어들였다. 표 한 장에 수십 원만 받지만 장사는 의외로 번창했다. "매년 수백만 달러를 버는 것은 문제가 아니다. 클릭합니다
대량의 후 왕위는 정상적인 통관 경로를 세웠고, 정책의 개방과 보완도 그에게 기회를 주었다. 분산된' 취급' 업무를 모아 통일된 택배로 포장하고 체계적인 택배 운영 모델이 점차 형성되고 있다.
왕위는 장사를 하면서 현지에서 두터운 인맥을 세웠다. 왕위는 매우 유능한 사람이다. "그는 성실성을 말하고, 타인을 고려하고, 장기적으로 정부, 고객 및 기타 사람들과의 관계를 잘 처리할 수 있다."
왕위의 세심한 계획 아래 순풍의 생명력이 나타나기 시작했다. 이 노선으로 출발한 밝고 화사해 보이는 많은 기업들이' 단명' 의 운명을 피할 수 없었지만, 순풍의 심항 화물은 왕위의 첫 통을 이루었다. 실제로 창업 업무로서 홍콩 부품은 여전히 순풍업무의 주력으로 회사 총업무의 40% 를 차지하고 있다.
1997, 순풍은 이미 부분적으로 심항화물을 독점했다. 순덕에서 홍콩까지의 육로 통로에서 70% 의 화물은 모두 순풍에 의해 운반된다.
순풍 당시의 시장 지위와 정부 부처와의 좋은 관계를 증명할 수 있는 점이 있다. 1997 홍콩이 돌아오기 전에 중철속운은 공기업으로 철도를 통해 홍콩의 속달 시장을 열길 원했지만 광둥으로 파견된 사람들은 못에 부딪혀 현지 세관에 의해 거절당했다. 중철속운은 현지의 한 기업이 거의 모든 항도착 업무를 독점하고 있으며, 설령 자신이 이 노선을 개통해도 충분한 공급원을 얻을 수 없다는 것을 알게 되었다. 이 회사는 순풍이다.
빠른 시작
1996, 순풍은 국내 택배에 발을 들여놓기 시작했다.
순풍은 심항화물의' 자연 확장' 이다. 초기 제품은 기본적으로 심항 부품이어서 수요가 빠르게 증가했다. 순풍은 스펀지처럼 택배 시장의 유비쿼터스 영양분을 미친 듯이 흡수하고 있다. 순풍팀에 막 가입한 한 늙은 업무원은 "당시 순풍은 10 여 명에 불과했다" 고 회상했다. 모두들 왕웨이를 둘러싸고 함께 먹고 산다. 매일 유일한 임무는 시장을 달리는 것이다. 우리 업무원들은 모두 미쳤고, 매일 일찍 나가서 늦게 돌아와 오토바이를 타고 거리를 가득 메웠다. "
곧 순풍은 순덕에서 출발하여 인터넷을 광동성 밖으로 확장했다. 순풍은 비즈니스 모델을 창강 삼각주 지역으로 복제함으로써 화중, 서남, 화북으로 확장했다.
순덕 외에 순풍에 새로 추가된 택배망은 대부분 협력대행 방식을 채택하고 있다. 각 지점을 만들 때마다 새로운 회사를 등록하십시오. 이런 형식은 가맹과 비슷하며 지점은 현지 가맹상이 소유하고 인터넷에 연결되어 있다. 순풍점의 책임자는 회사의 중견력이다. 그들은 일정 금액의 이윤을 지불하고 나머지는 남겼다. 놀랍게도, 2002 년까지 순풍은 아직 본부가 없었고 광저우 순풍 중산순풍 등 많은 본토 회사들만 있었다.
이런' 자연 확장' 의 확장은 자발적인 가입에 의존한다. 그래서 순풍이가 만든 네트워크는 계획한 것이 아니라 인터넷이 있으면 시장이 있다. 예를 들어 광둥성에서는 거의 모든 산하현에 순풍역이 있고, 경제 발전이 약한 성은 성도시를 제외하고는 도점이 거의 없다.
북방의 한 택배회사의 사장은 순풍의 가맹 방식이 다른 회사와 비슷하지만 좀 더 느슨하다고 말했다. 예를 들어 가맹은 회사 간의 경영 행위로 공상 수속을 밟아야 한다. 가맹상은 회사 통일 로고를 이용하여 외국 업무를 맡았다. 작은 사장은 물건을 회사의 배송센터로 보내서 가지러 갈 수 있지만, 스스로 손익을 부담할 수 있다.
업무가 시장을 이끌고 있기 때문에, 이때 시장이 잘 되고, 순풍은 시장 확장에 모든 정력을 쏟고, 심지어' 인파 전술' 을 채택해 품종이 다양하고 수입이 더 많은 효과를 얻기를 희망하고 있다.
처음에 순풍은 업무 운영에 간단한 도급 방식을 취하여 업무원을 기획하고, 구역을 나누며, 각각' 책임전' 을 담당했다. 책임자의 지도 아래 각 지구는 발전에서 수확에 이르기까지 점점 부유해지기 시작했다. 한 늙은 사무원은 그때에 많은 사무원들이 오토바이를 타고 부품을 가지러 갔는데, 종종 교통사고를 당한 사람이 있었다고 회상했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 팔과 다리 골절이 흔하다. "SF 는 우리의 생명이다." 판매원은 필사적으로 대량의 수입을 되찾았다. 1990 년 말, 순풍은 광둥의 일부 도시에 있는 업무원이 이미 월입만 원을 많이 가지고 있다. 이런 시범 효과 하에서 순풍의 인터넷 확장은 순조롭다.
--
순풍만이 이 신흥 산업의 시작을 따라잡았을 뿐만 아니라. ZJS 와 신통도 이 시기에 성장했다. 순풍의 상업 모델과는 다르지만 거대한 시장은 그들에게 충분한 공간을 제공하였으며, 이들 회사는 이후 국내 택배업계의' 종속물' 기업 중 하나가 되었다.
2002 년 본부가 설립되기 전에 순풍은 중국에 65,438+080 개 이상의 도트가 있었다. 화동 화북 시장은 깊지 않지만 명성은 이미 외국에 있다. 90 년대 말, 국내 택배 업무가 순풍 총매출에서 40% 가까이 증가했고, 순풍은 한쪽 다리의' 항품' 에서 두 다리로 바뀌어 달리기가 가능해졌다.
순풍의 제품 포지셔닝에 대한 신중한 전략은 빠른 발전을 뒷받침하는 핵심 요소로 여겨진다.
왕위는' 택배와 물류가 모두 우수하다' 는 동행에 비해 택배만 하고 작은 물건만 만들고 무거운 물건은 하지 않겠다고 고집했다. 큰 방향을 정하면서 순풍은 고객 세분화에 따라 자신의 제품 가격 체계를 설계했고, 국제 4 대 택배사와 겹치는 하이엔드 제품은 하지 않고, 같은 도시 5 ~ 6 원의 로우엔드 제품도 하지 않고, 나머지 중급고객은 유일한 목표로 삼았다. 서비스 제품 디자인도 간단합니다. 500 그램 이내의 우송료는 20 원 이내의 우송료를 초과하지 않는다. 배달문, 전국 네트워킹, 36 시간 도착. 유료기준이 점차 높아지는 것 외에 배송시간이 점차 짧아지고 있으며, 지금까지 순풍의 제품 포지셔닝은 변하지 않았다.
순풍의 한 내부 인사에 따르면 모토로라와 같은 일부 대형 다국적 기업들은 모두 순풍과 접촉해 물류 프로젝트 입찰에 참여하기를 바랐지만 순풍은 재삼 고려한 후 주문을 하지 않았다. "무거운 물건은 원가가 높고 이윤이 얇아서 우리의 강점이 아니다." 그는 말했다.
택배 산업은 공급이 부족한 시장이다. 이미 네트워크를 형성한 기업에게 문제는 어떻게 시장을 개척하는 것이 아니라 서비스를 유지하고 향상시키는 방법입니다. 이것은 마치 한 사람이 자기 그릇의 고기를 다 먹을 수 없고, 다른 사람의 그릇에서 밥을 빼앗으려 하지 않는 것과 같다.
왕위의 성격도 그 속에서 결정적인 역할을 했다. "많은 것들이 우리가 생각하는 것만큼 간단하지 않다. 택배라도 반드시 100% 의 깊이를 달성한 것은 아니며, 다른 사람은 말할 것도 없다. " 내부자는 말했다. 2003 년까지 상당수의 택배회사가 물류나 부동산 열풍에 잠겼다. 하지만 왕위 내부는 조용했다.
왕위는 잠재적 이윤에 눈을 돌리지 않았다. 빠른 성장으로 인한 여러 가지 문제를 피하기 위해 동업자와의 경주에서 낙오되지 않고 순풍은 가격 인상을 통해 발전 속도를 조절하는 독특한 전략을 채택했다. 2003 년 이후 왕웨이는 연간 성장률을 50% 이하로 강제했다. 그러나 같은 기간 SF500g 의 일일 가격은 15 원에서 20 원으로 올랐다. "이 속도로 순풍은 100% 의 연간 성장률을 달성할 수 있지만 균형을 잃을 수 있다." 순풍 내부 인사가 말했다.
이런 주동성의 일부는 긍정적인 사고에서 비롯되고, 다른 일부는 경험과 교훈에서 비롯된다. 내부 관리 방면에서 순풍은 한때 독특한 패턴 때문에 적자를 냈고, 심지어는 위기를 야기하기도 했다.
전력 수집 동작
지방대리와 파트너의 분산 관리는 순풍의 상향식 발전세를 형성하고 있으며, 순풍은 무위통치의 양성궤도에 오른 것 같다. 1999 이전에 왕웨이는 잠시 이직하여 매일 아내와 차를 마시며 골프를 치며 부자가 되어 기뻤다. 그러나 분산 관리 방식은 곧 회사에 큰 문제를 가져왔다.
시장에 힘쓰는 순풍의 아울렛과 인원이 점차 늘어나면서' 도급' 된 각 지역이 조각화된 국면을 형성하기 시작했다. 일부 지역 직원들은 자신의 매니저만 있는데 순풍에 사장이 있는지 없는지 모르겠다. 그러나 일부 지역 지도자 행위는 엉뚱하고 자제할 수 없고 SF 와의 관계가 갈수록 긴장되어 예속 정권이 형성될 가능성이 높다. 개별 권력과 영향력이 너무 큰 책임자는, 자신의 일을 단독으로 도맡아 하기도 한다. 쥐회' 라는 명성이 이때부터 조용히 퍼지기 시작했다.
왕웨이의 성격에서 강인한 면이 드러나기 시작했다. 1999, 순풍은 조용히 전국적인 전기 수집 작전을 시작했다.
왕미의 정확한 수집 방법은 일률적으로 자르는 것이다. 만약 그가 남고 싶다면, 모든 재산권을 환매하고, 그렇지 않으면 가겠다. 돈으로 문제를 해결하는 것에서부터 각종 위협 협박을 평정하는 것에 이르기까지 2 년간의' 정돈' 을 거쳐 순풍의 구조와 지점의 재산권은 이미 명확해졌다. 발언권을 대표하는 모든 자산을 자신의 손에 단단히 장악하기 위해, 그를 따라 창업한 지 10 여 년이 되어도 왕웨이는 한 푼의 주식을 내지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 발언권, 발언권, 발언권, 발언권, 발언권) 이 과정에서 그는 회사에서 일했던 아버지와 언니를 외면하기도 했다고 한다.
2002 년에 SF 는 인력 청소와 조직 구조 변경을 거쳐 마침내 자체 본부를 설립했다. 이때 순풍은 위에서 아래로 완전히 왕위의' 1 인 기업' 으로 바뀌었다.
지방장관 권력을 약화시키는 성공은 SF 가 처음부터 설계한 전략과 밀접한 관련이 있다.
분할된 관리 모델로 인해 영업 사원은 자신의 일을 자신의 사업으로 여길 것이다. 지역 책임자의 지도하에 업무 확장 속도는 빠르지만 권력과 영향력이 너무 큰 책임자는 업무를 빼앗기 쉽다. 이 문제는 SF 일가를 괴롭히는 것이 아니다. 왕위는 이에 대한 접근 방식이 간단하다. 바로 순풍의 고객에 대한 점성을 높이는 것이다. 다른 사람들은 48 시간에 도착할 것을 약속하고, 나는 36 시간을 할 수 있다. 오늘 다른 사람이 36 시간을 했는데, 나는 속도를 24 시간으로 줄였다. 이 장점 뒤에는 강력한 백그라운드 지원 시스템이 있습니다. 이 방면에서 순풍은 줄곧 돈을 아끼지 않고 많은 돈을 썼다.
일부 관계자들이 순풍을 떠난 뒤 자신의 업무자원으로 택배회사를 개설하거나 다른 회사로 이직했지만' 대기' 는 거의 없었다. 결국, 스스로 하든 다른 사람을 연합시키든, 그들이 가지고 있는 택배는 순풍쾌하지 않고 적어도 반나절의 차이가 있다. 고객은 일단 이러한 차이를 발견하면 순풍에게 돌아올 것이다. 바로 이런 이유로 왕웨이는 권력을 받는 과정에서 회사를 해치지 않았다.
동시에, 왕위의 관대함도 유명하고, 그와 함께 있는 사람들은 모두 충성스럽다.
왕웨이는 일선 시장 개발 책임자의 비용을 제한한 적이 없다. 그가 할 수 있다고 생각하는 한, 할 가치가 있다. 수입이 적고 투자가 크더라도, 그는 전폭적으로 지지할 것이다. 일부 책임자는 비용을 절감하기 위해 아울렛을 설치해 소량의 컴퓨터만 구입했지만, 왕위는 컴퓨터가 사무용이라고 생각하여 모자라면 일을 잘 할 수 없다고 생각하여 자발적으로 자금을 조달해 구매했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) 왕위는 항상 현지 책임자가 왕웨이에게 제출한 계산서에 서명한다고 한다.
SF 는 높은 봉급으로 유명하다. 일반 택배회사의 배송원은 한 달 수입이 모두 1000 원 이상이지만 순풍에서는 2000 ~ 3000 원이 정상이며 8 1 만원은 그리 높지 않습니다. 경영진의 임금은 동행회사의 10 만원이 될 것이며, 적어도 순풍의 두 배가 될 것이다. 창업 초기의 공훈이 뛰어난 대신들은 이미 발전을 따라잡을 수 없게 되었다. 왕 웨이는 결코 바닥을 쓸지 않았지만 고임금으로 그들을 부양했다.
조정 후 순풍은 2002 년 화동으로 정식으로 확장되었다. 관리가 정상 궤도에 오르면서 왕미의 목표는 자발적인 복제에서 전국적인 입체망을 적극적으로 펼치는 것으로 바뀌었다.
비행기 택배로 우편물을 배달하다
본부가 설립된 지 얼마 되지 않아 순풍은 사스를 만났다.
2002 년 말부터 2003 년 상반기까지 순풍의 베이스 캠프인 광동은 사스의 중재해 지역이 되었다. 다행히도 SARS 는 택배업계의 기회에 더 가깝다. 많은 사람들이 실내에 머무르기로 선택했기 때문에 속달 배달량이 한때 증가했다. 그러나, 이것은 순풍이 막 시작한 전국 확장 전략에 있어서 큰 시련이다. 왕웨이의 영리함이 다시 한 번 드러났다.
전염병 기간 동안 항공사의 사업은 매우 부진했다. 2003 년 초 순풍은 항공운임이 폭락한 상황에서 양자푸 택배와 계약을 맺고 중국 최초의 (유일한) 전화기를 사용하는 민영택배업체가 됐다.
순풍 고위층에 따르면 장강택배의 737 전화물기 5 대는 모두 순풍이 임대한 것으로, 그 중 3 대는 자신의 속달 우편을 실어 나르는 데 사용되었다. 이 화물기 적재량 15 톤은 광저우 상해 항저우 3 개 분담센터 사이를 왕복한다. 전세기 외에도 순풍은 여러 항공사와 협의해 230 여 개의 국내선 전용복실을 이용해 전국 도시 간 속달 운송을 담당하고 있다.
비행기로 속달 우편을 운송하는 것은 매우 비싸다. 광저우-상하이-항주-광저우의 임대 가격은 시간당 2 만여 위안인 것으로 알려졌다.
그러나 이로 인해 순풍은 서비스 시효에 압도적인 우위를 점하게 되었다. 비행기 대여를 통해 순풍은 연중 365 일 무휴의 전천후 배달을 실현하였다. 베이징, 상하이, 선전 등 간선에서는 전날 오후 6 시에 찾으러 와도 다음날 아침에도 받을 수 있습니다. 그리고 순풍의 이른바 고가는 일반 소비자들도 받아들일 수 있다. 여러 차례의 가격 인상 끝에 500g 이내의 속달 우편은 겨우 20 위안부터 시작한다.
혁명적인 서비스로 2003 년 이후 순풍의 화물운송량이 급속히 증가했다. 연간 성장률은 50% 정도이다. 화물량의 급속한 증가로 형성된 규모의 우세는 전세기 비용의 증가를 상쇄했다. 이런 선순환은 순풍의 속도상의 우세를 더욱 공고히 했다. 왕웨이는 SF 를 전국 첫 바둑으로 밀어 넣는 가운데 속전속결을 했다.
사람들에게 왕위는 절대적인' 경제동물' 이다. 그의 성공은 상업과 관리 연구에 대한 그의 집착에서 비롯되었다.
더 큰 룰렛 게임
비행기 임대 전투가 끝난 후, 왕위는 재빨리 더 큰 목표를 자기 앞에 두었다.
2004 년부터' 민족택배업 발전' 이라는 구호는 순풍의 로고와 함께 왔다. 순풍의 한 고위층은 기자에게 이 말이 재미있다는 것을 상기시켰다. 순풍은 ZJS, 신통을 경쟁자로 본 적이 없고, 민족택배업계의 대표로서 국제택배 거물과의 경쟁을 희망하고 있다. 흥미롭게도, 이 목표는 택배와 일치한다.
2003 년 이후 전세기의 편리함을 통해 순풍은 저가 홍콩 제품을 주요 제품 전략으로 화동에서 중국 전역으로 휩쓸고 전국 200 여개 점의 배치를 신속히 완성하여 가장 빠른 발전기에 접어들었다. 2006 년 초까지 순풍은 중국에 2 개의 분분분센터와 52 개의 중간 지점을 건설했으며, 2000 대 이상의 간선에서 갈아타고 1 100 개 이상의 영업망을 보유하고 있으며, 중국 20 개 성 100 여 개 대중도시 (
순풍의 계획에서 화동과 화북은 주요 시장이다. 이 두 시장에는 이미 다른 두 개의 택배회사, 신통과 ZJS 가 있다.
화동 패주 신통은 순풍이 두려워하는 상대다. 순풍은 시장이 무한하다고 말하지만 순풍은 전국 배치에서 가장 중요한 화동시장에서 기대되는 성적을 거두지 못했다. 택배금 삼각' 으로 불리는 창강 삼각주, 중국 택배시장의 80% 를 차지해 잠재력이 크다고 합니다. 순풍의 화동 배송에는 상하이, 우한 등 도시가 포함되며, 업무량은 줄곧 신통보다 낮았다. 2003 년 이후 신통도 순풍이를 주요 경쟁자로 삼아 목표적인 경쟁 수단을 취해 순풍의 오프사이트 확장의 난이도를 높이기 시작했다.
순풍 내부 인사에 따르면 올해 화동 시장은 가장 많이 평평했다. 화북 시장에서는 아직 손해를 보고 호통을 치는 단계에 있다.
이와 함께 순풍의 에이스' 직판 모델' 도 확장 과정에서 단판을 드러내며 왕웨이의 새로운 도전이 됐다. 2003 년, 확장 중 관리 인재의 부족에 대응하기 위해 순풍은 한때 신선한 혈액을 채용하여 각지에 새로 설립된 매장을 보충했다. 하지만 관리와 지식능력으로 모집한 신인과 스스로 목록을 만드는 노인 사이의 부적응이 빠르게 나타났다. 많은 신인들이 반년도 채 안 되어 어쩔 수 없이 사직했다.
표면적으로 이것은 기업 문화의 문제이다. 그러나 순풍이가 출가한 직판 모델로 더 크고 더 규범적인 기업 운영에 적응할 수 없다는 시각도 있다. 순풍은 현재 IBM 과 다음 경영진의 변화에 대해 협의하고 있지만 조정 방향은 알려지지 않은 것으로 알려졌다.
"경제동물" 왕웨이는 분명히 자신의 처지를 더 잘 알고 있다. 그는 기자들에게 순풍은 강자로 대중 앞에 나타날 자격이 없다고 말했다. 현재 더 중요한 일은 자신의' 너무 많은 문제' 를 해결하는 것이다.
현재의 어려움은 순풍이 고속 성장을 유지하는 것을 막기에 충분하지 않다. 순풍 내부 관계자에 따르면 2005 년 순풍의 매출은 약 6543.8+0 억 6000 만 원으로 신통과 비슷했다. 순풍 고위층에 가까운 한 관계자에 따르면 2004 년 순풍의 수입은 이미 약 6543.8+0 억 3 천만 원에 달했다. 이 수치에 따르면 최근 2 년 동안 50% 의 연간 성장률을 곱하면 2006 년 수입은 거의 30 억원에 육박해야 한다!
왕웨이에 가까운 한 사람은 나중에 계산한 데이터를 부인했지만, 30 억이라도 왕웨이의 목표가 아니라고 말했다. "그는 과거를 자주 회상하는 사람이 아니기 때문이다."
새로운 탐구
2006 년 6 월 5438+065438+ 10 월 65438+5 월, 순풍화북 본부는 베이징 공항 물류단지로 이전된다. 10 이 끝나고 곧 입주할 새 부지에서 불도저가 드디어 현장을 치우는 것을 보았고, 배송센터 창고의 광주리도 준비되었다.
이와 함께 순풍은 베이징 동교에 위치한 황강 분출 센터도 이전을 준비하기 시작했다. 10 년 10 월 28 일, 입구에 B 브랜드 비즈니스카 몇 대가 주차되어 있고, 그 옆에는 10 여 대의 판매원의 QQ 차와 오토바이가 주차되어 있다. 전날 화북회사의 예산회의가 막 여기서 끝났고 이사도 이번 회의의 의제 중 하나였다. 이 외진 곳에서 입구에 걸려 있는 간이 목패를 보면 국내 최대 민영택배회사라는 것을 아는 사람은 거의 없다.
더 큰 계획이 진행 중입니다.
기자는 순풍이 2008 년까지 자체 항공사를 설립할 계획이며 현재 항공판매 작업이 이미 시작되었다는 것을 알게 되었다. 순풍 임원은 기자에게 "1, 2 년 후에 우리는 너의 인터뷰를 받을 것이다." 라고 말했다. 이 말은 순풍이 이미 자신의 고조를 위해 시간표를 설정했다는 것을 암시하는 것 같다.
이에 앞서 IBM 은 순풍에게 수십 명의 팀을 파견하여 다음 관리 아키텍처 조정을 위한 계획을 세웠다. 한편 순풍은 업계 최고의 핸드헬드 단말기 5,000 대를 구입하여 일선 수거 인원을 배치하였다. 분석가들은 순풍선순환의 비즈니스 모델이 두 개의 상호 의존적인 점에 의해 지지된다고 생각한다. 하나는 항상 다른 사람보다 빠른 백그라운드 지원 시스템이고, 다른 하나는 업무원의 적극성을 충분히 동원할 수 있는 분배 시스템이다. 더 많은 장비를 구입하는 것은 전자를 위한 것이고, IBM 을 고용하여 컨설팅을 하는 것은 후자를 규제하기 위한 것임이 분명하다. 만약 이 두 주먹이 함께 안기면 화북시장과 동북시장을 휩쓸면 시간문제일 뿐이다.
"왕비나는 북방에서는 먹을 수 없다." 북경의 한 택배원이 말했다. 그러나 그는 SF 가 이렇게 커져서 말을 하지 않아도 스트레스를 받을 수 있다는 것을 인정했다. 그의 의견으로는, 현재 순풍의 제약은 직영 모델에 있다. 마케팅 모델을 순조롭게 바꿀 수 있다면, 어떤 가정용 자동차로도 택배를 보내는 회사는 비행기로 택배를 보내는 순풍에 이길 수 없다.
직행 대군은 어디로 갑니까?
순풍의 직군이 가장 지탄을 받아 의심의 눈초리를 보냈다.
1996 부터 200 1 까지 순풍의 도트하우스에서 자영업부, 가맹, 직영이 공존한다. 2002 년 이전에는 순풍의 대부분이 먼저 현지 회사와 합작한 후 점진적으로 회수하는 방식으로 현지 인터넷 회사를 발전시켰다. 예를 들어 베이징과 상해에서는 순풍이가 먼저 경비배라는 회사부터 시작해, 마지막으로' 먼저 합작한 후 회수하라' 는 방식으로 시장에 진출한다. 이 가운데 상하이의 순풍회사는 5 년 반 동안의 협력을 거쳐 정식으로 설립되었다.
이것은 사실 개인이 도급을 하는 방식이며, 협력측이 매일 얼마를 받고, 배송이 얼마인지, 모두 순풍과 송장을 발행해야 한다.
자원이 부족한 본토 기업에게는 창업 초기에 이런 방식을 채택하는 것이 분명히 쉽다. 하지만 이런 규범적이지 않은 관리 방식과 고의적인 저조한 태도는 순풍에 불만을 품은 사람들에게 핑계를 남겼다. "그들은 어두운 쥐입니다." 한 택배원이 말했다. 심층 조사는 없었지만 순풍의 이른바' 직판' 과 악명 높은 전매에는 큰 차이가 없었다.
왕위는 외부의 평가에 전혀 신경을 쓰지 않지만, 그는 직속 부대의 우열 중에서 선택해야 한다.
2002 년까지 SF 의 모든 고객 자원은 지방 장관의 손에 달려 있었습니다. 일단 그들이 성숙하면, 그들은 언제든지 떠나거나 투자할 수 있다. 또 직판 직원도 경제적으로 다르기 때문에 관리적으로도 조율이 필요하다. 또한 서비스 능력이 고르지 않다. 순풍은 통일브랜드 아래의 통일서비스 수준을 보장하기가 어렵고 브랜드에 부정적인 영향을 미칠 수도 있다. 이것은 왕 웨이의 권리 수집 행동에 직접적으로 기여했다.
2002 년 순풍이 대집을 완성한 이후 이런 직판 모델은 완전히 변하지 않았다. 비교해 보면, ZJS 가 보낸 차는 회사이고, 인원은 본사에서 실적에 따라 임금을 지급한다는 것을 알 수 있다. 하지만 SF 는 건당 보수를 받고, 사람들은 오토바이와 자동차로 자신을 가입한다. 순풍에게 직영군은 그것이 첫 땅을 차지한 비장의 카드이다. 현재 순풍에는 3 만여 명의 직원이 있으며, 대부분 직영 모델의 직원이다.
이런 일부러 보존하는 방식도 그해 순풍의 성공의 기초이다. Wang Wei 는 최하위 직원이 돈을 벌기를 열망하는 동기와 그러한 동기가 회사에 어떤 의미인지 이해하는 디스패처였습니다. 자기 차를 가지고 SF 에 가입한 점원이 한 구역에 배정될 것이다. 이 책임있는 분야에서, 그는 화물을 받으면, 그는 수확을 얻을 것이다. 창업이 문을 열지 않은 많은 농민공에게 이것은 도박의 좋은 기회이다. 네가 노력하기만 하면 언제나 수확이 있을 것이다. 2003 년 광둥 () 지방의 한 점원이 맨손으로 시작하여 아내와 동생을 데리고 함께 입사했는데, 뜻밖에도 매달 4 만 위안을 인출했다!
지금까지도 대부분의 순풍 스케줄러는 오토바이나 자동차를 가지고 자신의 구역에서 열심히 일하고 있다.
이런 소위' 직접 조작' 은 이전의 도급과 다르다. 모든 파견원은 순풍 본부에서 관리하고, 순풍 본부는 라우팅과 고객서비스를 통제하며, 화물의 흐름을 통제하는 것과 같다. 순풍 본부 고객서비스는 균일하게 고객을 디스패치원에게 배정하고, 고객의 보유와 회사에 대한 충성도를 보증한다. 고객 자원이 지나치게 집중되는 것을 막기 위해 분배가 너무 현격한 것으로 알려졌으며, 위에서 언급한 월급 4 만 원의 업무원이 나중에 본사에서 강제로 둘로 나뉘게 된 것으로 알려졌다.
2002 년 이후 SF 는 이 모델을 개선하고 강화했습니다. 업무원이 회사에 매달려야 생존할 수 있지만 임금 복지는 동료의 인센티브보다 현저히 높다. 영업 사원은 시장 수준의 주력군을 대표하여 조직의 밑바닥에 단단히 닻을 내렸다.