자회사 그룹 기업이 자회사 (자회사) 통제에서 흔히 볼 수 있는 문제를 어떻게 효과적으로 통제할 수 있는가?
현재 안방업계는 CSST 중국 안방주식유한공사, 자침입 안방, 해강위시, 천지엽웨이, 저장대화, 영발 (금고) 으로 대표되는 대량의 그룹 기업을 형성했다. 이들 기업은 중국에서의 지역 간 배포, 심지어 전 세계 유통을 실현했을 뿐만 아니라, 업무 유통에 멀티 서비스 그룹 유통을 형성했으며, 원래의 단일 업무에만 국한되지 않았다. 그 결과, 이들 기업은 단일 사업의 지역 간 경영뿐만 아니라 서로 다른 업무 간의 균형과 협력을 통해 두 차원의 겹침으로 단일 비즈니스 기업의 관리 복잡성이 크게 증가하게 되었습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」) 또한 지역 간 레이아웃의 자회사는 독립 법인 자격을 갖춘 기업으로 대거 몰리면서 그룹 통제 문제가 더욱 두드러지고 제약과 압박이 가중되고 있다.
CSST 중국증권주식유한공사를 예로 들자면, 뉴욕 증권 거래소, 나스닥 두바이에 상장된 회사로서, 이미 다부문의 업무 배치가 되었다. 그 발전 과정에서 산업 자원을 지속적으로 통합하고 유명 기업을 결집함으로써 핵심 기술 수준, 제조 능력, 시스템 통합 능력 및 종합 운영 능력을 빠르게 제고하여 밀집된 전국 마케팅 시스템, 기술 서비스 및 보장 서비스 센터를 건설하였다. 투자, 보안 통합, 보안 인텔리전스, 보안 서비스, 보안 판매, 보안 국제, 소방, 에너지 절약 배출 감축, 인식 인터넷, 보안 교육, 재생 자원, 연구원으로 구성된 12 대 기능판이 추가로 형성되었습니다. CSST 는 안방업계 그룹 기업의 전형적 대표이자 대량의 안방선두 기업의 발전 방향이라고 할 수 있다.
경영 컨설팅과 대량 그룹 기업과의 장기 협력 경험을 바탕으로 그룹 기업 지주 자회사 문제는 증권업뿐만 아니라 전체 기업그룹에서 보편적이고 심각한 것으로 보고 있다. 그룹 통제의 문제는 주로 두 가지 측면에서 나타납니다.
한편으로는 전략적 조정의 문제이다. 지역 간, 업무 간 그룹 기업으로서 많은 계열사들이 전략적 차원에서 일관된 발전 방향을 유지하는 것이 중요하며, 이는 기업 규제에서 흔히 볼 수 있는 문제이기도 하다. 특히 산하기업이 독립법인자격을 갖춘 자회사이거나 인수합병을 통해 그룹 체계에 통합될 때 이 방면의 문제가 더욱 두드러지고 전략적 조율을 효과적으로 실현할 수 있을지가 그룹의 안정적 발전에 큰 영향을 미칠 것으로 보인다.
다른 한편으로는 비즈니스 시너지 문제입니다. 대규모 지역 간 운영 그룹으로서 업무 운영부, 재무부, 영업부, 생산부, 인사부 등도 지역 간 분포에 직면하게 됩니다. 어떤 방식으로, 서로 다른 지역의 생산 단위와 판매 단위가 서로 협조하고, 서로 협력하며, 업무의 안정적인 발전을 촉진할 수 있도록 보장한다. 재무 부서, 인적 자원 부서 등의 기능 부서가 본사와 높은 일관성을 유지할 수 있도록 하여 본사 관리 요구 사항의 완전한 이행을 보장하는 것도 그룹 기업이 직면한 문제가 될 것입니다.
위와 같은 전략적 협동과 업무 협동은 모두 외적인 표상 문제이지만, 관리 차원에서 필자는 주로 1, 관리 연결고리라고 생각합니다.
관리 유대, 즉 그룹 시스템 내 본부와 산하 단위가 소속관계를 맺는 방식. 일반적으로 가장 쉬운 방법은 지사와 자회사로 나누는 것이다. 자회사로서는 전액, 절대지주, 상대지주와 주식으로 나눌 수 있다. 이는 그룹 통제를 실현하는 법적 기초이자 운영 그룹 통제를 위한 플랫폼 기반입니다. 많은 그룹 기업들이 발전이 너무 빠르거나 전략이 불분명한 등의 이유가 있다. 이런 기초적인 문제에는 재산권 관계가 불분명하고 재산권 수준이 불분명한 등의 문제가 있어 그룹 규제의 효과적인 시행에 근본적으로 영향을 미쳤다.
2. 제어 모드.
일반적으로 가장 간단한 제어 모델은 재무 제어, 전략 제어 및 운영 제어로 나뉩니다. 이 가운데 재무통제는 산하 기관에 가장 많은 권한을 부여하는 모델이고, 운영관리는 가장 적은 권한을 부여하는 모델이다. 기업이 어떤 규제 모델을 선택하느냐에 따라 앞으로 자신의 관리 체계를 어떻게 더 설계할 것인지가 결정된다. 그러나 많은 기업 통제 모델이 명확하지 않다.
3, 본부 포지셔닝 문제.
본부가 산하 부서를 관리하는 과정에서 많은 기업들도 본사 위치 불명의 문제가 있다. 본부 포지셔닝은 일반적으로 전략적 투자 센터, 자본 운영 센터, 재무 감독 센터, 통합 조정 센터 등 본부가 수행하는 핵심 기능을 말합니다. 향후 본부와 산하 기관의 권권 구분의 근거로 삼고 있지만, 현재 많은 그룹 기업들이 이에 대한 명확한 개념이 부족하다.
4. 지배 구조.
법리학의 관점에서 볼 때, 통치 구조는 관리와 통제의 핵심 기초이다. 지분을 바탕으로 이사회, 감사회, 전문위원회, 지배인 등 다양한 역할의 분업을 통해 회사 관리의 규범화 운영을 실현하다. 현재 대다수 그룹 기업의 지배 구조는 더욱 보완되어야 한다.
5, 권력과 책임의 구분.
본부와 산하 기관의 권한 구분이 명확한지 여부는 그룹 통제가 합리적으로 시행될 수 있는지 여부와 관련이 있다고 할 수 있다. 현재 본부와 산하기관의 갈등은 대량의 업무 발전과 기능 관리의 의사결정권에 집중되고 있기 때문이다. 일부 관리 내용에서는 본사가 관리해야 하는 경우도 있고, 산하 기관에 권한을 부여하는 경우도 있다. 명확한 구분과 확인이 없으면 본부와 산하기관 간 관리 혼란을 초래하고 효율성뿐만 아니라 관리 혼란까지 초래할 수 있다.
6. 그룹 전체의 기업문화.
그룹 경영진도 그룹 관리와 그룹 내부 통제를 지원하는 기업 문화를 구축하기 위해 노력해야 한다. 현재 많은 기업들이 통제 문화를 가지고 있지 않을 뿐만 아니라 가장 기본적인 기업 문화도 부족하다. 경영의 최종 목적은 사람이다. 효과적인 문화를 구축하고 직원들이 그룹의 규제 요구 사항을 내면적으로 이해하고 지원할 수 있도록 하는 것도 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
그룹 기업이 자회사를 효과적으로 관리하고 통제하는 방법 및 수단
필자는 그룹 통제 과정에서 발생할 수 있는 문제를 명확히 하는 데 그룹 본부가 다음과 같은 방법과 수단을 취해 자회사에 대한 효과적인 관리를 실현할 수 있다고 생각한다.
1. 그룹의 전반적인 발전 전략을 명확히 하다.
첫째, 그룹 기업은 명확한 개발 전략을 가져야합니다. 본부의 산하 단위에 대한 통제 목적은 그룹의 전반적인 발전 목표를 달성하기 위한 것이며, 후속 통제 방식과 통제 체계 건설은 그룹의 전반적인 발전 전략에 의해 지도될 것이다. 따라서 명확한 발전 전략은 그룹 본부가 산하 단위를 효과적으로 통제하기 위한 전제조건이다.
명확한 전략을 바탕으로 통제 모델을 더욱 선택하다. 세 가지 제어 모드의 차이점은 주로 다음과 같습니다.
재무 통제: 분권화가 가장 높은 통제 모델은 일반적으로 업계를 주도하지 않는 관련되지 않은 다양화 기업에 적용된다. 투자 수익률과 자본 부가가치를 추구하는 것을 유일한 목표로 명확한 산업 선택이 없고 포트폴리오의 구조 최적화를 통해 기업 가치를 극대화한다.
전략적 통제: 일반적으로 관련 업계의 비즈니스 분야에 적용됩니다. 핵심 산업의 발전을 추구하고, 명확한 산업 선택을 하고, 투자 업무를 추구하는 전략조합 최적화와 조율 발전을 추구하고, 전략적 협동을 육성한다.
운영 통제: 중앙 집중화가 가장 높은 통제 모델로, 일반적으로 단일 업계 또는 다각화 초기 기업에 적용됩니다. 전략과 경영 사고의 엄격한 집행을 추구하고, 명확한 주도적 산업을 가지고 있으며, 2 급 회사의 경영 행동의 통일을 강조하고, 그룹의 전반적인 성장을 조율한다.
실제로 제어 모드는 고정불변이 아니라 기업의 실제 상황에 따라 설계해야 한다. 재무 모델, 전략 모델, 운영 모델은 단지 대표 모델일 뿐이다. 기업의 실제 적용 과정에서 모델의 요구 사항에 따라 엄격하게 구분되는 것이 아니라 기업의 현재 상황과 발전 요구 사항에 따라 서로 다른 모델의 장점과 장점을 결합하여 고유한 규제 모델을 형성합니다.
2, 명확한 본부 포지셔닝
본사의 포지셔닝은 향후 주요 관리의 내용과 기능을 포지셔닝하는 것입니다. 일반적으로 대그룹의 본부는 주로 재권 인사권 전략 발전권을 관리한다. 돈 관리인 방향? 。 이를 바탕으로 그룹 본부의 필요에 따라 투자 융자 관리, R&D 관리 등과 같은 관리 콘텐츠를 개발합니다. 을 (를) 보완하여 최종적으로 명확한 본사 위치를 형성하고 후속 권한 구분을 위한 기반을 마련합니다.
3, 관리 관계를 합리화하고, 지배 구조를 개선하고, 명확하고 합리적인 조직 구조를 구축한다.
산하 단위 관리의 어려움은 독립법인을 보유한 자회사에 있다고 생각하는 사람들도 있다. 사실 이런 산하 기관을 관리하는 가장 쉬운 방법은 지배 구조를 개선하는 것이다. 이사회, 감사회, 전문위원회, 매니저 등을 설립함으로써 관리를 규범화하다. 이를 통해 그룹 본부는 자신의 지분 귀속관계를 통해 이사회 차원에서 자회사 경영에 참여함으로써 중대 인사 임용, 전략 계획 등을 결정할 수 있다. 독립법인격을 가진 자회사가 그룹 체계 이외의 독립왕국이 될 가능성을 근본적으로 피했다.
4. 본부와 자회사의 책임을 합리적으로 나누다.
본사와 자회사 간에 명확하고 합리적인 권력과 책임 구분을 통해 질서 있고 효율적인 관리를 실현할 수 있다. 일반적으로 전략 계획, 투자 결정, 주요 프로젝트 구현, R&D 관리, 시장 개발, 금융 및 자본 운영, 재무 관리, 경제 운영, 자산 관리, 위험 관리 및 예방,
성과 관리를 강화하고 시스템 관리 시스템을 개선하십시오.
일련의 관리 플랫폼을 구축하는 데 있어서 성과 관리도 강화해야 한다. 즉, 명확한 성과 평가 메커니즘을 통해 하위 단위의 업무 운영을 제한하고 지도하는 것입니다. 그리고 완벽한 제도 관리 체계를 구축함으로써, 인간 통치에서 제도 통치로의 전환을 점진적으로 실현할 수 있으며, 일상적인 관리 업무를 규율할 수 있고, 법적으로도 제도적 차원에서 효율을 높일 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제도명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제도명언)
6. 기업 문화 건설을 강화하다.
좋은 기업 문화는 직원들의 행동을 수동에서 주동으로 바꿀 수 있다. 기업 내에서 규제 문화를 잘 구축하면 본사에서 산하 업무 단위를 효과적으로 관리하는 데도 도움이 됩니다. 특히, 전략적 지도, 조직 정체성, 행동 규범 등 다양한 수준과 차원에서 구축 및 보완할 수 있으며, 다단계, 다차원 3 차원 문화 체계를 형성하여 본부와 산하 기관의 직원들이 협력, 조정, 실행 및 운영에 긍정적인 행동을 할 수 있도록 하여 전반적인 규제 요구 사항을 효율적이고 질서 있게 이행할 수 있도록 합니다.
요약하자면, 안방업계가 계속 발전함에 따라 업계 내 점점 더 많은 기업들이 지역 간, 업무 간 그룹 기업이 될 것이다. 자신의 그룹 관리 체계를 더욱 정리하여 관리 위험을 더 잘 피하고 관리 효율성을 높일 수 있도록 하는 것은 점점 더 많은 기업들의 선택이 될 것입니다. 기업이 그룹 규제에 존재할 수 있는 문제를 충분히 인식할 수 있는 한, 기업이 그룹 규제의 방법과 수단을 높이 평가하고 자신의 실제 상황에 따라 그룹 통제 체계를 합리적으로 구축할 수 있다면, 대량의 그룹형 보안 기업이 경쟁력을 더욱 강화하고 기업의 도약을 돕고 새로운 수준에서 기업의 새로운 발전을 실현할 수 있을 것이라고 믿습니다.