첫째, 회사는 모든 직원의 제안을 진지하게 받아들이고 관계자를 조직하여 제안의 합리성을 평가해야 합니다. 무릇 실시할 수 있는 합리화 건의는 반드시 대응 부문을 배치해야 한다.
둘째, 기업 리더는 각급 직원들과 조화로운 교류 소통 메커니즘을 구축해 정보 게시와 정보 업로드를 잘해야 한다. 기업은 직원들이 감히 진실을 말하고 자신의 의견을 표현하도록 격려해야 한다. 기업은 조화로운 상하 관계를 만들어야 하고, 기업의 지도자는 모든 직원들이 현재 업무의 초점을 이해하고 이해할 수 있도록 해야 하며, 리더도 예의 바르고 사람의 감정을 배려해야 한다. 기업 리더십과 각급 직원들의 생각이 일치하면 기업은 탄탄한 기반을 가지고 더욱 강해질 것이다.
셋째, 지도자는 직원의 업무 내용에 대한 이해를 강화해야 한다. 모든 일을 하는 데는 일정한 시간이 필요하다. 특히 기술함량이 높고 전문성이 강한 일은 시간이 더 길어질 것이다. 지도자가 일을 안배한 후에 서둘러 성공을 추구하지 말고, 직원의 일을 경시하지 마라. 그렇지 않으면 결과가 만족스럽지 못할 것이다.
넷째, 의사 결정과 관련하여 기업은 경영 컨설팅 메커니즘, 특히 관계 기업 발전의 중대한 문제에 대해 대중의 의견을 광범위하게 듣고, 브레인 스토밍하고, 다각적 논증 결정의 합리성을 입증해야 한다. 한 사람의 능력은 한계가 있고, 또 경험이 있고, 때로는 고려하지 않는 경우도 있다. 똑똑한 사람도 가끔 고개를 끄덕인다? 더군다나 우리는 현명하지 못하다. 지도자로서 우리는 집단적 지혜, 특히 일선 지도자를 더욱 중시해야 한다. 그들은 직접적인 정보를 가지고 있으며, 의사 결정에 합리적인 건의를 할 수 있다.
다섯째, 회사 지도자는 경영진에게 권한을 부여하고 관리 능력을 높여야 한다. 권력은 통치의 도구이다. 한 사람을 지도 간부로 임명하려면, 그는 반드시 상응하는 권력과 능력을 가져야 한다. 권력이 없는 관리자는 진정한 관리자가 아니다. 그의 업무 효율은 결코 향상되지 않을 것이다.
6. 회사는 각 부서의 업무 범위와 직원의 직무 직책에 대해 명확한 정의를 서둘러야 한다. 양국의 경계와 마찬가지로 정의가 명확하지 않으면 전쟁이 있을 것이다. 그 부서는 임무에 대해 책임을 져야 하므로 끝까지 책임져야 한다. 물론, 어떤 일은 어떻게 비용을 절감할 수 있는지를 전제로 다른 부서에서 할 수 있다.
나를 위해. 각 부서는 서로 도울 수 있지만, 반드시 너와 나를 구분해야 한다. 누가 이 일을 할 것인지는 능력과 수준의 문제이다. 그렇지 않으면 직책이 불분명하고 혼란스러운 국면을 관리할 수 없다. 모든 부서가 자신의 잘못을 최소한으로 줄이면 최종 제품이 기대에 부응할 수 있다.
7. 지도력 안배는 부서나 팀을 기준으로 일자리를 구분해야 하며, 누가 누구를 잡는지, 마음대로 안배해서는 안 된다. 이사에게 장삼이 해야 할 일을 하게 하는 것은 경영진의 금기이다. 어떤 직위든 모두 자신의 요구가 있다. 자격이 있는 사람은 발탁하고, 자격이 없는 사람은 해고한다. 장삼이가 이 직위에 적합하지 않다는 것을 뻔히 알면서도 하필 그를 이 자리에 두고 그를 성취했는가? 그들을 위해 정치를 도모하지 마라? 그것은 회사가 사람을 쓰는 방식의 문제이다. 많이 하고, 많이 얻지 못하고, 적게 하고, 많이 얻는다. 다 먹어? 냄비밥? 경영진은 영원히 올라갈 수 없다.
여덟째, 회사는 관리 제도의 건설을 다그쳐야 한다. 내가 이 회사에 온 이후로, 나는 회사의 관리 제도에 이의가 있다. 06 년 초에 나도 태도를 표명한 적이 있지만, 당시 함부로 말했을 뿐, 당시 아무도 관심을 기울이지 않았다. 이제 지도자는 나를 이 자리에 올려놓았고, 나는 내 일에 대해 책임을 져야 한다. 우리 회사의 경영 시스템에는 다음과 같은 결함이 있습니다.
1, 시스템 수가 너무 적습니다. 일정 규모의 기업으로서 수백 개의 관리 시스템이 없으면 모든 업무 내용을 포괄할 수 없다. 우리의 제도는 3 분의 1 도 안 되고, 법에 따라 설립된 제도는 매우 적다. 문화산업은 전문성이 강한 업종으로, 관련 법규와 기준이 많아 그 활동을 단속한다. 주관부서도 관련 관리제도 수립을 요구했지만, 우리가 이 방면에서 하는 것은 아직 충분치 않다.
2. 본말이 전도되다. 제도는 일종의 문풍으로, 상급자가 하급자를 구속하는 법률 기준이다. 기왕 부르니? 회사 관리 제도? 회사 차원의 관리 시스템을 구축해야 합니다. 우리의 관리제도는 부서 차원에서 제정되어야 하는데, 이것은 분명히 일종의 것입니까? 방향이 틀린가요? 。 회사제는 회사 전체에서 시행할 수 있지만, 부문제는 본 부서에서만 시행할 수 있다. 부문제는 반드시 회사제에 따라 제정해야 하며, 1 차 및 2 차 관계가 있어야 한다.
3. 형식은 이리저리 긁어모으는 것이다. 제도는 제도다. 직무 책임과는 달리 개념을 혼동하지 마라. 직무 역할은 인적 자원 관리에 속합니까? 성과 평가? 카테고리는 직무설명서에 있어야 할 내용이므로 시스템에 추가할 수 없습니다.
4. 제도가 제정되기 전에 회사 지도자는 의견이나 방안, 특히 양적 내용 방면을 내놓아야 한다.
이것은 지도자가 결정해야 한다. 예를 들어, 회사의 원화부는 한 달에 한 번, 한 달에 두 번 닦을 수 있지만, 횟수는 지도자의 의도에 따라 결정되므로 집행 중 지도자의 요구에 더 잘 부합한다. 그렇지 않으면 승인을 받지 못하면 실시하기 어렵다.
5. 제도를 제정하는 과정에서 각 직위의 업무를 명확히 하고, 종합적으로 고려하고, 상응하는 제도를 제정하고, 제도가 모든 업무 내용을 포괄하도록 노력해야 한다. 제도 초안 작성 후, 회사 주관 지도자가 심사 비준하였다.
6. 제도가 제정되면 회사의 모든 사람 (지도자 포함) 은 제도를 배우고 장악하고 엄격히 준수해야 한다. 그러나 이 점에서 우리 회사는 아직 충분히 잘하지 못했다. 만약 제도를 제정한다면 지도자는 스스로 책임을 지지 않고 솔선수범하고 솔선수범하지 않으면 직원들은 자연히 규정을 위반하게 된다. 힘들게 건립한 제도가 폐지 한 장이 되어 경영이 혼란으로 돌아갔다.
9. 회사는 인적자원 건설을 진지하게 고려해야 한다. 인적 자원에는 업무 분석, 인적 자원 계획, 직원 채용 및 선발, 노사 관계, 성과 평가, 보상 혜택, 직원 인센티브, 인재 양성 및 개발 등이 포함됩니다. 회사가 여전히 기존의 단편적인 관리 모델을 유지한다면, 명실상부한 성과 평가를 취소하고 더 많은 시간을 기존 업무에 투입할 것을 건의합니다.
10. 회사는 인재 발전과 인재 보호를 중시해야 한다. 기업의 경쟁은 인재의 경쟁이다. 아무도 돈이 없을 것이다. 우리는 항상 강조합니까? 사람 중심? 우리는 인재를 중시하지만, 최근 몇 년간 회사의 인재 유실률을 보면 우리의 관리는 여전히 구호에 머물러 있다. 예를 들어 우수한 오리지널 화가는 우리가 필요로 하는 인재이지만, 우리는 보호와 활용이 잘 되지 않는다. 원래 우수한 원화는 한 달에 300 초 이상 완성할 수 있었고, 실제로는 150 초 정도만 완성했지만, 모든 정력을 투입하지는 않았다.
XI. 현재 20xx 전 부서가 여전히 이 일을 담당하고 있다면, 20xx 전 부서에 신입사원을 추가하고, 거울을 따로 그려 20xx 전 실력을 강화할 것을 제안합니다. 외향성이 불안정하여 회사가 충분한 업무량을 확보하다. 12. 20xx 년에 대기업을 조직하고, 선진 관리 모델을 광범위하게 배우고, 기업 발전을 위한 새로운 아이디어를 개척할 것을 제안한다.
회사 관리에 관한 개인 제안의 두 번째 부분 아래는 나 자신의 간단한 아이디어로 아직 성숙하지 않을 수도 있고, 일방적이고 주관적일 수도 있다.
우선 중대형 공기업에 대해 이야기하겠습니다. 이들 기업은 일찍 시작해서 모두 국유이기 때문에 일반 인적자원 부문이 비교적 완벽하다. 하지만 공기업에서의 승진 기회도 막막하다는 것은 잘 알려져 있다. 공기업 때문인가? 완벽해요? 우리의 인적 자원 관리 시스템은 경험 많은 직원들에게 좋은 기회를 제공한다. 복지? 일년 내내 기층에서 일하는 직원들도 제한한다. 공기업 내부의 승진 메커니즘은 정부 부서의 승진 메커니즘을 참고할 수 있습니까? 네가 잘못을 저지르지 않는 한, 너는 진진하지 않고, 네가 주동적으로 떠나느냐? 그러나 공기업의 인적자원 관리가 점점 성숙해지고, 각 모듈의 집행도 매우 엄격하며, 기업들은 인적자원 부문에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있다는 것을 인정해야 한다.
둘째, 외자 기업에 대해 이야기하자. 우리 모두는 인적자원 관리의 개념이 외국에서 시작되었다는 것을 알고 있기 때문에, 외국 기업들은 이미 인적자원 부서를 기업의 전략 부문 중 하나로 삼았다는 것을 알 수 있다. 외국의 인재 관념은 국내와 비교하면 여전히 선진적이기 때문에, 나는 여기서 외자기업의 인적자원 관리를 설명하지 않는다.
그럼 우리나라 민영기업의 인적자원 관리에 대한 제 개인적인 견해를 말씀드리겠습니다. 우선, 일부 민영기업의 창업자들에게 경의를 표합니다. 대부분의 민영기업은 계획경제와 시장경제의 허점 속에서 성장하기 때문에 창업의 어려움과 위험은 엄청납니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그리고 현재 민영기업은 시장에 의존하는 자립의식과 행동능력을 초보적으로 갖추고 있으며, 이미 진정한 시장 운영주체가 될 수 있는 조건을 초보적으로 갖추고 있다. 또 초창기 민영기업은 대부분 개인투자나 의기투합한 동료들이 자발적으로 조합한 것으로, 이는 기업이 개인보상센터와 가정을 주도하는 관리 모델을 채택하는 것을 결정짓는다. 기업가는 기업 관리 특색의 형성에 깊은 영향을 미치고 있으며, 개인의 매력과 호소력이 기업 응집력의 주요 원천이 되어 높은 의사결정효율과 기업의 초기 응집력을 보장하는 데 결정적인 역할을 한다. 성장하는 민영기업은 사업을 확대하고, 한편으로는 내부 관리를 개선하고 싶다. 대부분의 민영기업은 단지 인적자원 관리에 대한 인식과 탐구 단계에 있을 뿐이다. 예를 들어, 성과 관리는 근로자가 임무를 완수하고 목표를 달성한 성과를 평가한 다음, 평가 결과를 임금 보너스와 연결시켜 직원들의 업무 열정을 자극하고 기업 이윤을 극대화하는 순환 관리 프로세스라고 생각합니다. 현재 대부분의 민영기업은 급여 분배에서 직원에 대해서만 성과 평가를 실시하고 있다. 사실, 어떤 경우에는 성과 관리가 인센티브로 전환되어 격려와 성장을 바탕으로 직원들의 적극성, 주동성, 창의성을 동원할 수 있다. 효과적인 성과 관리는 무엇을 기반으로 합니까? 보답으로? 기업 문화, 직원을 통해 기업 관리에 참여하는 전 과정,
인재를 발견하고, 합리적으로 인재를 사용하고, 인재의 잠재력을 풍부하게 하고 발굴하며, 기업과 직원의 관계를 실현한다. 윈윈? 。
이에 따라 중국 시장의 대다수 민영기업의 인적자원 관리 이념은 여전히 모호한 탐구기에 처해 있다. 많은 기업들이 인적자원 부문의 개선을 가속화하고 있지만, 중장기 기업의 기존 이익과 정실 관계를 깨뜨리기는 어렵다. 이것은 본질적으로 인적자원 관리 이념의 발전을 제약한다. 최근 많은 기업들이 개최하는 캠퍼스 채용 발표회에서 이들 사기업의 인적자원부 관리가 모두 동일하다는 것을 알게 됐다. 기업 홍보에서 제작한다.
영화에서 PPT 에 이르기까지 기업의 각 부문이 끊임없는 노력을 통해 얼마나 완벽했는지, 기업의 발전이 얼마나 빠른지, 미래의 발전 비전이 얼마나 웅대한지, 취업관념이 얼마나 개방적인지, 승진 메커니즘이 얼마나 공평한지 알 수 있다. 각 기업의 인적 자원 부서가 정말 이 부서의 관리와 기업의 운명을 연결시켰는가? 노동 관계, 인사 이동, 채용 훈련 등을 간단히 처리하다. , 기업의 표면적인 문제만 해결할 수 있다. 만약 인적자원부서가 기업에 의해 정말로 중시되고 각 부서에서 인정받는다면, 인적자원부 자체부터 시작해야 한다. 어떤 사람들은 왜 인적자원 관련 업무에 종사하는 사람들의 수입이 높지 않은지 이해하지 못한다. 대부분의 이유는 기업이 인적자원 부문이 기업에서 실질적으로 작용하는 것을 보지 못했기 때문이다. 한편, 인적자원부는 회사의 고위 지도자와 다른 부서에서 실질적인 성적을 내지 못했다. 물론, 많은 공기업의 인적자원 부문도 이 일을 하기 어렵다. 이것은 오늘날 중국 기업의 인적 자원 관리의 모순입니다.
많은 기업들이 인재와 인적자원 부문을 중시한다고 주장한다. 대학 졸업생들이 구직 과정에서 주목하는 것은 기업들이 그들에게 무엇을 제공할 것인가라는 것도 알고 있다. 조심하세요? 여기서 강조하는 것은 급여, 복지, 발전공간 등이다. ), 하지만 얼마나 많은 졸업생들이 짧은 시간 내에 이전 직장에서 뛰어내리기로 결정했습니까? 군중 속에서 그를 찾으세요? 회사? 특히 인적자원 관련 업무를 하는 졸업생들은 지금 오랫동안 관련 직업을 제대로 접해 본 적이 없어 왜 그렇게 많은 선배들이 이직을 했는지 이해가 안 갈 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 그 이유 중 일부는 개인적인 문제이고, 일부 원인은 인적자원부가 제공한 각종 조건이 당초 천진한 생각과는 거리가 멀기 때문이라고 생각한다.
이상은 단지 개인적인 관점일 뿐, 글자 속의 행간에 있는 일부 불쾌감과 개인의 주관은 양해해 주십시오!
기업 인적 자원 관리의 발전 추세 분석
말하다. 개인? 분석, 나는 분석해도 책 인터넷에 쓴 것과 비슷하다고 생각한다. 왜냐하면 내가 지금 책에서 배운 지식은 내가 실천에서 쌓은 경험보다 훨씬 많기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 독서명언) 그럼 아래는 본선과만 할 수 있을 거야!
첫째, 인적 자원 관리 개념의 변화
-응? 만족스러운 직원이 없으면 만족스러운 고객이 없을까요? , 외국 상업계의 * * * 지식이 되었다. 장기적으로 성공한 외국 기업의 문화 체계를 조사해 보면, 이들 기업은 어떤 언어나 표현을 사용하든 직원을 자신의 가장 소중한 재산으로 여기고 있다는 것을 쉽게 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 사람 중심? 기업의 핵심으로 간주되는 관리 개념; 이들 기업들이 감독과 통제의 모델을 포기하고 리더십과 격려의 모델로 돌아섰다는 것을 쉽게 알 수 있다.
결국, 이러한 변화는 인적 자원 관리 이념의 변화에서 비롯된다. 즉, 직원을 더 이상 보지 않겠는가? 일을 피하고 게으름을 피우는 사람을 좋아해요? 하지만? 책임을 지고 자신을 인도하고 통제할 수 있는 사람. 。 인적자원 관리 이념의 변화는 실제로 전통적인 인간성 가설에 대한 반성이다. 이는 행동과학 진보와 사회환경 변화의 결과일 뿐만 아니라 많은 지식 근로자와 고객 지향형 기업의 결과이기도 하다.
결과. 직원의 존중, 이해, 신뢰 및 관심이 기업의 미래 성공에 매우 중요하다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 유전자? 。
둘째, 인적 자원 관리에 대한 이해의 변화
지식이 기업에 기여하는 비율이 높아짐에 따라 인적 자원 관리는 점점 더 중시되고 있으며, 보조 트랜잭션 유지 차원에서 경쟁 우위를 확보하는 전략적 차원으로 상승하기 시작했다. 전략적 인적 자원 관리? 더 넓은 범위와 더 큰 규모로 이론에서 현실로 나아가다. 인적 자원 관리는 점점 더 기업에서 모든 수준의 관리자 (모든 수준의 직선 관리자 또는 CEO 포함) 와 밀접한 관련을 맺고 있으며, 더 이상 인적 자원 부문의 문제가 아닙니다. 인적 자원 부서도 배경에서 프런트로 이동하는데, 더 이상 기업 발전 전략의 집행자가 아니라 기업 전략에 참여하거나 주도하는 의사결정 과정에서 역할을 한다.
예를 들어, 미국 Cisco 는 M&A 가 HR 관리 전문가의 참여를 요구할 때마다 M&A 목표의 인적 자원 상태에 대한 종합적인 조사 및 평가를 실시하고 있으며, M&A 운영은 단지 M&A 목표가 Cisco 의 기업 문화와 양립 할 수 없기 때문에 직원 팀이 융합하기 어려워 좌초되는 경우가 한 번 이상 있습니다. 씨스코 사장 챔버스가 말했듯이, 우리는 기업을 합병하는 것보다는 인재를 합병하는 것이 낫다. 。
셋째, 인적 자원 관리 방향의 변화
전략적 인적 자원 관리를 어떻게 실제로 구현할 수 있습니까? 미국 재계는 총체적 품질 관리와 프로세스 리엔지니어링 이론의 영향을 받아? 인적 자원 관리의 고객 지향? 신개념. 일부 고급 미국 기업의 경우 고위 인사 관리자는 인적 자원 관리 부서를 전략적 비즈니스 단위 (USB) 로 간주하고 고객 기반, 고객 요구 사항 및 고객 요구 사항을 충족하는 기술에 따라 비즈니스 컨텐츠를 정의하려고 했습니다.
넷째, 인적 자원 관리 사상의 변화
현재 외국 선진 기업은 인적자원 관리를 장기적인 시스템 공사로 삼아 직원 채용, 심사, 채용에서 기업 각 분야를 떠나는 상호 연결 및 지원에 중점을 두고 있습니다. 각 정책을 도입하거나 각 전략을 채택하기 전에 기업 전략 목표 달성과 직원 생산성 향상에 도움이 되는지 여부를 고려해야 합니다.
동사 (verb 의 약자) 인적 자원 관리의 중점 변화
기술의 빠른 변화와 지식 근로자의 확대로 인적자원 관리의 중점은 기존의 가용성 강조에서 개발 강조로 바뀌었고 핵심 역량 중심의 인적자원 관리 체계를 구축하는 것이 추세다. 점점 더 많은 기업들이 조직 학습이 인적 자원 관리 조직이 환경 적응성을 지속적으로 향상시키고 유지하는 주요 방법이라는 것을 깨닫고 학습 조직의 건설에 전념하고 지식 관리를 강화하기 시작했습니다. 조직 학습의 효율성과 지식 기여율은 이미 인적 자원 성과를 측정하는 지표가 되었다.
하나의 중요한 기준. 이와 함께 경력 디자인과 승계 계획도 기업이 핵심 직원을 유지하는 데 없어서는 안 될 관리 도구가 됐다.
자동사 인적자원 관리 수단의 변화.
1980 년대 이후 직원 충성도가 전반적으로 하락했지만 기업 발전에 대한 기여율이 높아지는 현실에서 인적 자원 관리도 일상적인 관리에서 혁신 관리로 옮겨갔고, 관리 방법의 혁신이 잇따르고 있다고 할 수 있다. 인센티브의 경우, 일자리와 직책에 기반한 보상 체계가 성과, 기술, 능력에 기반한 보상 체계로 전환될 뿐만 아니라, 기업의 지속 가능한 발전과 직원 개발 요구에 부응하기 위해 이연 소득, 스톡옵션, 이익 공유 등 장기적인 인센티브를 도출할 수 있습니다. 업무 충실도, 참여식 관리, 유연한 근무 시간 등 더욱 개인화된 정신 인센티브를 만들어 냈습니다.
일곱. 인적 자원 관리 범위의 변화
전통적인 인적 자원은 주로 기업 직원의 행동 관리 및 근무 시간 관리에 국한됩니다. 현대 인적 자원 관리는 직원의 업무 성과에 영향을 미치는 모든 요소를 고려하기 시작하여 인적 자원 관리의 범위를 크게 확대했습니다. 가정생활과 직장생활의 질을 중시하고, 가정과 사업의 균형을 중시하며, 인간성에 더 부합하고, 직원들의 전문성을 높이는 데 도움이 되는 현대관리이념으로 여겨지며, 직원 인센티브 프로그램과 직업설계에도 충분히 반영되었다.
여덟. 인적 자원 관리 분야의 변화
경제 세계화는 세계 시장을 더욱 긴밀하게 연결시켰다. 한편으로는 다국적 기업과 글로벌 기업이 세계 경제의 주도력이 되었다. 한편, 전략적 연합과 가상 조직은 새로운 중요한 조직 형태가 되었다. 그에 따라 인적자원 관리의 경계도 명확함에서 모호함, 폐쇄에서 개방까지. 국제 인적 자원 관리 및 유연한 조직 인적 자원 관리는 이미 인적 자원 관리의 새로운 영역이 되었다. 전통적인 기업 경계와 지역 경계를 돌파하고, 글로벌 관념과 팀워크를 키우고, 효과적인 다문화 교육과 관리를 실시하는 것은 보라색 세기 기업 인적자원 관리에 반드시 직면해야 할 도전이 될 것이다.
아홉. 인적 자원 관리자 역량의 변화
인적 자원 가치의 출현과 지위 향상으로 인적 자원 관리가 기업 관리의 결정적인 내용이 되었으며, 이는 인적 자원 관리자 자체에 더 높은 역량 요구 사항을 제시했습니다. 현대기업의 인적자원관리팀은 전략 기획의 참가자, 집행의 관리자, 인사, 행정의 전문가 등 네 가지 역할을 동시에 수행해야 한다. 직원 발전의 멘토와 지지자, 조직 발전과 변화의 옹호자와 대변인.
이는 책과 인터넷에서 분석한 기업의 미래 인적자원 관리의 발전 추세다. 나는 이 분석들이 더 권위적이고 구체적이어야 한다고 생각한다.
회사 관리에 대한 개인의 제안 제 3 부 1. 선전을 세 구역으로 나누는데, 각 구역마다 책임자를 한 명씩 지정해 가능한 한 합리적으로 시공장을 분배하여 감리원의 개인지출을 절약하고 감리원의 실시간 업무 효율을 높인다. 각 지구 책임자는 디지털 카메라를 장착하여 본사에서 선불로 지불하고, 후기에는 벌금에서 공제한다.
2. 지역마다 2-3 명을 통제하고, 주관은 평소 단독 검사를 하고, 일주일에 두 번 단체검사를 하며, 중점, 어려운 공사 현장을 효과적으로 정비한다. 단체검사를 할 때 한 사람은 사진을 찍고 다른 한 사람은 딱지를 떼고 즉석에서 프로젝트 관리자에게 통지한다. 벌금의 40% 는 본사에 연말 보상으로 상납하고, 30% 는 프로젝트 관리자와 임원의 분기별 보상으로, 20% 는 엔지니어링 부서의 활동 자금으로, 10% 는 개인 보상으로 상벌하는 것이 분명하다. 이는 신규 프로젝트 관리자의 적극성과 벌금에 대한 감독을 촉진할 뿐만 아니라 회사의 연말 활동을 위한 자금을 축적하는 것이다
3. 각 정기회의에서 각 지구 책임자는 본 구역의 벌금액과 목록을 발표하고 위법 건설 사진을 방송하며 프로젝트 매니저가 비슷한 실수를 다시 범할지 여부를 확인할 수 있도록 상세히 등록한다. 1 분기에 3 회 연속 통보되어 사퇴했다. 다른 프로젝트 관리자에 대한 경고로서.
4. 분기별로 잘 관리된 프로젝트 관리자를 칭찬하고, 정례회에 사진을 전시하고, 보상의 금액과 시간을 기록하고, 프로젝트 관리자가 향후 업무에서 퇴보했는지 관찰한다. 그리고 관리 능력이 부족한 프로젝트 매니저를 우수 프로젝트 매니저로 데리고 현장 견학을 했다.
5. 각 지구 책임자는 매주 프로젝트 관리자 보답 목록과 신고 템플릿방 수를 집계해 실적이 좋은 프로젝트 관리자에게 상을 준다.
6. 매 정기 모임에서 각 지구 책임자는 각 구역의 업무에 대해 총결산 발언을 하고, 자신의 우수한 프로젝트 매니저를 추천하고, 자신의 관리 경험을 소개하며, 모두가 교류와 진보를 용이하게 한다.
7. 주관자는 매주 업무 보고서를 제출하고, 이 방면의 좋고 나쁨 프로젝트 관리자를 추적하고, 관계자와 이야기를 나누며, 그들이 진전을 이룰 수 있도록 도와야 한다.
8. 디자이너의 감독을 엔지니어링 부서에 맡깁니다. 감독이 도면과 제시가격을 현장 조사하여, 만약 통상적인 착오를 발견하면, 공사 관리자에게 디자이너를 처벌할 것을 보고하다. 업주 지불은 디자이너가 추적하고 감독하여 독촉한다. 업주가 정당한 이유 없이 공사비 지불을 거절하면 감독은 디자이너에게 독촉통지서를 써달라고 독촉하고, 문제 현장을 제때에 휴업해 손실의 진일보한 확대를 통제할 것을 촉구할 것이다.
9. 자재 창고의 감독권을 엔지니어링 부서에 넘겨주다. 감독은 건설 현장에서 사용되는 재료의 품질을 추적해야합니다. 재료 라이브러리에서 제공하는 재료가 공사 기간에 영향을 미치는 경우, 감독은 엔지니어링 부서에서 재료 라이브러리를 처벌한다고 보고해야 합니다.
10. 감독은 프로젝트 관리자, 재료 상점 및 디자이너를 처벌할 권리가 있다. 각 부서에서 처벌 의견에 불복하면 고객복부에 보고하여 검토할 수 있다. 고객복부 전문가가 문제를 확인하면 관련 책임자는 두 차례 처벌을 받게 된다.
1 1. 각 지구 책임자는 각 지구 건설 현장에 프로젝트 관리자 한 명을 배정했다. 공사 품질 문제로 공사 대금을 회수하지 못한 사람은 감독관이 연대 책임을 진다.
12. 감독은 일주일에 한 번 회의를 열고, 업무 경험을 교환하고, 신기술, 신소재를 수집하고 정리하고, 엔지니어링 부서의 승인을 받아 실시한다.
13. 주관은 일의 편리를 이용하여 다른 인테리어 회사의 시공현장에 가서 견학해야 한다. 그는 잘 건설된 팀을 볼 때 엔지니어링 부서에 보고하고 등록해야 한다. 엔지니어링 관리자는 연락과 채용을 책임지고 회사의 진일보한 발전을 위해 인재를 비축한다.
14. 감독은 프로젝트 관리자의 투기 행위를 엄격히 조사해야 한다. 일단 발견되면 회사는 즉각 제명하고, 모든 자금과 공제를 몰수하여, 프로젝트 매니저의 기존 업무에 대한 책임감을 높인다.
15. 고객복부에는 고객의 집 바닥을 조사하고, 사실 증거를 수집하고, 중대한 문제를 추적하는 두 명의 전문가가 있습니다. 관련 문제 처리에 대한 등록 아카이브를 통해 신입 사원의 교육 학습에 사용할 수 있습니다.
16. 관리비는 감독비 1.5% 와 관리비 1.5% 로 명확하게 나누어야 한다. 각자 관련 비용을 청구할 책임이 있다.
17. 회사는 업무 태도를 엄격히 파악해야 한다. 직원들은 본업을 잘하는 것을 누군가의 체면을 위한 것으로 여겨서는 안 되고, 친구와 지도자를 만날 수 없다. 그들은 단지 마음가짐이 좋다. 보통 직원을 만나면 눈빛을 주거나 일부러 시간을 미룰 수 있다. 그들은 사장을 위해 전문적인 제보 우편함을 설치하여 사장이 추적하여 관련자를 조사할 것이다.
18. 회사의 관리 상황을 정리하고 각 책임을 사람에게 배정한다. 본사 중층 간부와 직원은 실질적인 역할을 해야 한다. 그들은 매일 성적을 찾아 고위 지도자를 기쁘게 하려고 해서는 안 되며, 프로젝트 매니저가 본사에 가서 일하게 해서는 안 된다. 절을 건너면 보살을 경배해야 합니까? 상황.