프록터 앤 갬블도 최근 우리의 상상을 초월했다. 앞서' 여자 발냄새가 남자보다 5 배 더 난다' 는 마케팅 사건으로 열수색에 올랐다. 다음 재보 자료에 따르면 P&G 는 2022 년 3 분기 순매출이 6543.8+0 억 94 억 달러 (인민폐 6543.8+0.249 억원) 로 지난해 같은 기간보다 7% 증가했다. 이번 분기에 회사에 귀속된 순이익은 33 억 5500 만 달러 (약 인민폐 2,654.38+0.594 억원) 로 지난해 같은 기간보다 3% 증가했다. 성장률은 이미 한 자릿수로 떨어졌다.
지난 30 년 동안 P&G 는 1988 이 중국 시장에 진출한 후에도 전례 없는 성장률을 두 배로 늘렸다. P&G 의 장점을 다시 나열하면 오늘의 마케팅도 늘어납니다.
프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 은 항상 브랜드의 강점이 브랜드의 핵심 핵심이라고 믿고 있지만 브랜드 자체도 독특한 이미지를 형성하고 소비자와 감정과 신뢰를 맺어 경쟁 브랜드와 구별해야 한다고 믿고 있다.
특히 일화 제품 시장에서는 소비자들이 브랜드를 중요한 참고로 삼고 있다. 따라서 브랜드의 인지도, 이미지 및 신뢰도가 소비자 구매 결정에 영향을 미치는 핵심 요소가 되었습니다. 이는 P&G 가 각 브랜드가 독립적으로 운영되고, 독특한 브랜드 이미지를 형성하고, 시장에 독점 브랜드 자산을 구축해야 한다고 주장하는 근본 이유이기도 하다.
1, 다중 브랜드 전략
프록터 앤 갬블의 말하기, 유니레버 말을 했다. 상호 경쟁에서 두 회사는 세계 최대의 일화 제품 회사로 성장했다. 그리고 둘 다 제품 다양성 때문에 다중 브랜드 전략을 채택하고 있다.
다중 브랜드 전략이란 대기업이 제품마다 다른 브랜드를 명명하고 특정 수준에서 각 브랜드의 균형을 이루는 것이다. 멀티 브랜드 전략의 가장 큰 장점은 보이지 않게 기업의 브랜드 이미지를 끌어올릴 수 있고, 멀티 브랜드는 동시에 각 브랜드의' 조금도 잃지 않는다' 는 특징을 갖추고 있어 더 큰 판매량을 달성한다는 것이다.
내부, p&g (p & G) 그들은 자신의 브랜드를 공평하고 정직한 방식으로 자유롭게 경쟁하게 하고, 누가 이기고 누가 지는 것이 회사의 임원이 아니라 소비자인지 결정하게 할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정직명언) P&, P& 의 규칙에 따라. G 는 자체 브랜드의 양성 경쟁으로 시장과 구별되고, 가능한 한 시장을 선점하고, 경쟁사를 멀리 뒤처지게 한다.
외부, P &；; G 는 시장에 또 다른 브랜드가 있다는 것을 발견했고, 회사는 경쟁력을 갖춘 적절한 방법을 찾아 시장에 진출할 수 있을 뿐만 아니라, 자신의 브랜드를 돌볼 수 있을 뿐만 아니라, 서로 죽이지 않고, 외부와 일치하며, 전체 시장 점유율을 높일 수 있으며, 주저하지 않고 새로운 브랜드를 내놓아 전세에 가입할 것이다.
다중 브랜드 전략의 가장 큰 특징은 시장 공간을 지속적으로 발굴하고, 다양한 큰 브랜드를 구축하고, 다양한 유형의 소비자의 요구를 충족함으로써 회사의 규모와 실력을 지속적으로 확대할 수 있다는 것이다.
실제로 P&G 의 다중 브랜드 전략도 성공했다. 프록터와 유니레버의 중국 제품으로 볼 때 주로 헤어 케어, 뷰티 스킨 케어, 목욕 세탁 등 핵심 제품이 있습니다. 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 이 운영하는 멀티 브랜드 전략은 기능, 포장, 홍보 등 유사 제품의 다양한 브랜드 간의 차이를 추구하여 각 브랜드의 뚜렷한 개성을 형성합니다. 이렇게 각 브랜드에는 자체 개발 공간이 있으며 시장은 겹치지 않습니다.
2. "판매 포인트" 만들기
프록터 앤 갬블의 멀티 브랜드 전략이 시장 부문에서 차이를 찾는 것이라면 마케팅 포트폴리오의 또 다른 관점에서' 판매 포인트' 를 찾는 것이다.
판매점은' 독특한 판매 주장' 이라고도 불리며, 영어 약어는 USP 이다. 미국 광고의 대가인 로세 리비스 (Rosser reeves) 는 광고는 제품의 특징에 따라 소비자들에게 독특한 수사법을 제시해야 하며, 소비자들에게 이 특징이 다른 사람이 없는 것이라고 믿게 하거나, 다른 사람이 말하지 않은 것이 소비자들에게 실질적인 이득을 가져다 줄 수 있다고 생각한다.
이 점에서 보결은 이미 극치를 발휘했다. 프록터 앤 갬블이 중국에서 내놓은 샴푸를 예로 들면, 해비사의 개성은 부스러기를 제거하는 데 있고, 판팅의 개성은 머리를 자양시키고 보호하는 데 있고, 하늘거리는 개성은 머리를 매끄럽고 부드럽게 하는 데 있다. 포장 디자인에 있어서도 비범하다.
해비사'-바다색 포장은 푸른 바다를 떠올리게 하며 신선하고 시원한 시각 효과를 준다. 비듬이 자취를 감추고 머리카락이 더 깨끗하다는 구호가 소비자들의 마음속에' 해비실이 비듬을 제거할 수 있다' 는 신념을 더욱 굳혔다.
하늘하늘'-초록빛 포장은 청춘의 아름다운 느낌을 준다.' 실크 린스 포함, 샴푸는 한 번에 완성할 수 있고, 머리는 유유유히 흐를 수 있다' 는 광고 문구에 한 소녀가 실타래를 흔드는 모습까지 더해져' 부드러움' 효과에 대한 소비자의 인상을 더욱 깊어지게 했다.
반정'-살구색 포장은 먼저 영양이 풍부한 시각 효과를 준다.
세제를 예로 들자면, 프록터, CHEER, GAIN, DASH, BOLD, DREFT, LVORYSNOW, OXYDOL, EEA 등 9 개 브랜드의 세제를 디자인했습니다. 그들은 고객마다 제품으로부터 서로 다른 이익 조합을 얻기를 원한다고 생각한다. 예를 들어 세탁능력이 가장 중요하다고 생각하는 사람도 있고, 원단을 부드럽게 하는 것이 가장 중요하다고 생각하는 사람도 있고, 세제에 향기와 온화한 알칼리성 특성이 있기를 바라는 사람도 있다. 그래서 우리는 세제의 9 개 부문을 이용해 9 개의 다른 브랜드를 설계했다.
3. 가격전을 벌이다
P&G 가 중국 시장에 진출하기 전에 상하이 가화 등 본토 브랜드가 잘 발전했다. 외국 브랜드는 악성가격전을 통해 국내 시장을 빠르게 선점했다: 독점업계-다시 가격을 올렸다.
2003 년 P&G 의 목련유, 스킨카, 쌍기는 각각 20%, 25%, 30% 인하했다. 세제 분야에서는 세제가 한때 3.5 원으로 떨어졌다.
가격 우위를 이용해 P&G 는 얼룩과 푸른 파도를 홍보하고 9.9 위안의 부드러운 샴푸 등을 선보였다. 20 13 까지 이 외국 거물들은 먼저 연합하여 일화 제품 가격을 자주 소폭 올렸다.
가격전은 가장 효과적이고 간단한 수량 경쟁 전략이다. 특히 리더 브랜드가 가격전에 참여하면 다른 업체들은 따라가지 않으면 죽는다.
4, 유명인 광고 모델
광고 투입에 있어서 P&G 는 분명히 유니레버 (Union Lihua) 보다 더 많은 투자를 하고 있다.
한편 프록터 앤 갬블 광고는 기업 소득의 10% 이상을 차지합니다. 한편, 프록터 앤 갬블 광고는 TV 및 기타 유형의 광고에 나타날 확률이 유니레버보다 높다.
예를 들어 조용함 등 톱스타들이 하이페즈의 광고에서 보여준 남김없이 배드민턴 스타 장덕페가 소탈하게 고개를 떨구고 난 뒤' 나는 부드러운것만 믿는다' 는 문구는 P&G 가 눈에 띄는 광고를 초대할 때 하는 방식이며, 물론 센세이션 마케팅 효과도 얻었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 침묵명언)
그러나 유니레버는 줄곧 낙후를 달가워하지 않았기 때문에 유니레버의 현재 확장 속도는 매우 심해졌다.
첫째, 최근 몇 년 동안 유니레버는 홍콩, 대만, 한국의 인기 스타를 초청해 광고 모델로 삼는 것을 매우 중시했다. 예를 들면 대만성의 작은 S, 홍콩의 논란이 있는 남자 스타, 한국의 레인 등이 있다. 둘째, 유니레버는 최근 몇 년간 내놓은 경양 브랜드의 강세를 이어가며 국내에서 큰 인기를 끌고 있다. 이후 선보이는 영석 남성 목욕 시리즈는 거부할 수 없을 정도로 전국을 휩쓸고 슈퍼마켓 매장에서 매진하기도 했다.
이는 유니레버 (Union Lihua) 가 중국에서 프록터 앤 갬블 (Procter & Gamble) 을 추격하면서 제품 전략에 큰 관심을 기울이고 끊임없이 새로운 것을 선보이며 회사의 일화 신제품이 새로운 이미지로 소비자들에게 받아들여지고 시장에서 빠르게 자리를 잡을 수 있도록 한다는 것을 보여준다. 그리고 유니레버는 센세이션한 광고 효과로 스타와 함께 광고를 해 신세대 생활 모델로, 심지어 패션 전위의 상징이 되기도 했다.
5. "하이 엔드-전체 채널" 마케팅
뷰티 스킨케어 카테고리 아래 P&G 에는 목련유와 SK-II 라는 두 가지 브랜드가 있고, 유니레버에는 폰씨와 바셀린이라는 두 가지 브랜드가 있다.
1988 옥란유는' 청춘 피부' 로 중국 시장에 진출했고, 목란유는 중국 시장에서 가장 큰 스킨케어 브랜드로 2 년도 채 걸리지 않았다.
같은 해 폰씨 브랜드와 주력 제품인 냉크림이 함께 중국에 들어왔고, 효능은 옥란유와 비슷하다고 주장했다. 둘 다 기본적으로 미백, 노화 방지, 자외선 차단제를 위주로 한다.
반면 옥란유는 원래 중국 시장의 백화점에 집중했고, 폰씨는 카랑 백화점에 집중했다. 당시 중국 소비자들의 스킨케어 수요가 급증하면서 폰씨는 대량의 시장 점유율을 선점하고 목련유는 1999 부터 2009 년 10 까지 두 자릿수 성장을 유지했다.
여기에 약간의 설명이 있습니다. 백화점 채널은 일반적으로 백화점을 가리키며 면적은 2 만 평방미터 정도입니다. 쇼핑몰은 일반적으로 판매장소를 가리키며, 대형 매장이라면 일반적으로 대형 슈퍼마켓을 가리킨다. 상초는 보통 중형 슈퍼마켓을 가리킨다.)
2007 년 말 목련유는 200 원이 넘는 프리미엄 아이템인 신입생 크림을 내놓아' 서민사치품' 이라는 개념을 발전시켰다. 나중에 목련유는 일련의 제품을 출시하여 점차 자신의 하이엔드 제품을 보완하면서 동시에 끊임없이 혁신하고 있다.
비록 두 브랜드의 포지셔닝과 효능은 상당히 비슷하지만 중국 시장의 출발점에서도 거의 같다. 목란유는 전체 채널 노선을 걷고, 폰씨는 KA 와 백화점 사이에서 흔들리고 있다. 결국 두 브랜드는 중국 시장에서의 활약을 한눈에 알 수 있다.
인수 및 M&A
프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 은 길레 브랜드 (Gilley 브랜드) 및 위너 브랜드 (Weiner 브랜드) 이와 관련하여 유니레버는 분명히 충분히 강하지 않다. 따라서 P&G 의 확장 공간은 매우 크다.
중국에서 프록터 앤 갬블의 두 번째 돌파구는 인수다.
예를 들어 중국 시장에서 P&G 는 현지 일화 브랜드' 팬더' 를 인수했다. 1994 년 P&G 는 지분 65% 로 지주를 실현하고 140 만원을 투자하여 판다 브랜드 50 년 사용권을 매입했다. 판다와 합병한 후 P&G 는 판다의 브랜드를 개발하지 않고 눈 속에서 숯을 배달해 왔으며, 자신의 브랜드를 대대적으로 홍보할 기회를 얻었다. 전반적으로' 경쟁 브랜드 인수-그리고 브랜드 인수를 억압하는-기회를 빌어 자주브랜드를 대대적으로 발전시킨다' 는 생각이다.
유니레버도 비슷한 인수 아이디어를 가지고 있다. 1990 년대에 공기업이 재편성의 물결에 휩싸여 당시 시장의 맏이인 중화치약은 선진 기술 부족 문제에 직면했다. 시장교환 기술' 이라는 이념에 따라 상하이 치약공장과 유니레버가 합작하여 상하이 유니레버 유한회사를 설립했다 .. 유니레버 출자 18 만 달러, 중화치약 통제권을 얻다. 유니레버 경영으로 중국 치약의 국내 시장 점유율은 10% 미만이며 전성기에 이르지 못했다.
이 밖에 미가순, 간호사, 대보 등 국산 브랜드도 모두 외자에 인수됐다. 자신을 팔았을 때, 이 본토 브랜드의 성과는 다소 불복한 것 같으며, 많은 브랜드들이 현재 시장에서 거의 사라지고 있다.
7, 제품 관리자 개념
좋은 브랜드도 소인이 홍보해야 한다.
프록터 앤 갬블 (Procter & gamble)' 은' 사람 중심' 경영 방침을 고수해 왔습니다 듀플리는 1947 에서 "만약 당신이 프록터 (Plock-0/947) 를 가져갔는데 돈을 남겼다면, 프록터 (Plock-0/947) 는 실패했다 프록터 앤 갬블의 돈, 집, 브랜드를 가져갔는데 인재가 남는다면 프록터 앤 갬블은 10 년 안에 왕국을 재건할 것이다. "
브랜드 매니저의 개념은 193 1 에서 탄생했으며, 설립자는 마이클 엘로이 (Michael Elroy) 로, 그는 프록터 앤 갬블 회사에서 카메리 비누 판매를 담당하고 있다.
고유 브랜드를 만드는 과정에서 P & amp；; G 는 모든 브랜드 관리자에게 브랜드 손익에 대한 모든 책임을 지고 브랜드를 하나의 상업 실체로 운영할 것을 요구한다.
P & amp；; 의 경우 G 브랜드 인원, 주요 임무는 브랜드 자산을 구축하고 강화하여 브랜드가 영원히 경영할 수 있도록 하는 것이다. 프록터 앤 갬블. G 오랫동안 브랜드 관리에 전념해 왔습니다. 따라서 브랜드의 생명력을 어떻게 유지하고, 활력과 혁신으로 가득 채우고, 소비자의 변화하는 요구를 지속적으로 충족시키고, 탁월한 경쟁력을 유지하는 것은 브랜드 인력의 지혜와 능력을 시험하고 있다.
P & amp；; 에서 G, 브랜드 매니저는 마치 미니 사장처럼 전반을 총괄하고 브랜드 관리의 성과에 대한 전적인 책임을 져야 한다. 유일한 차이점은 브랜드 매니저가 사장처럼 진정한 실권을 가지고 있지 않다는 점이다. 각 부서를 직접 지휘하여 그의 명령을 들을 수 있고, 소통조정을 통해 다른 사람의 지지와 협조를 받아야 한다는 점이다. 실제로 브랜드 관리자의 성패의 관건은 내부 브랜드가 서로 경쟁하는 상황에서 각 부서의 자원과 지원을 효과적으로 받을 수 있는지, 강력한 부서 간 협력 팀을 형성하여 브랜드 관리에 필요한 활동을 원활하게 추진할 수 있는지 여부입니다.