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위대한 기업의 탄생

상상해보세요.

한 회사의 탄생은 세상을 바꾸는 꿈에서 비롯되었다. 그들은 이 회사를 통해 세상을 풍요롭게 하여 관련된 모든 사람들에게 행복과 성취감, 의미를 가져다주는 것을 꿈꾼다.

한 회사는 스트레스와 두려움이 아니라 사랑과 배려에 기반을 두고 있다. 팀원은 열정이 넘친다. 그들은 매일 정신을 집중하고, 서로 협력하고, 서로 관심을 갖고, 생계를 꾸려나가면서 의미 있는 생활을 하고 있다.

한 기업은 단순히 고객을 소비자로 취급하는 것이 아니라 고객의 복지에 깊은 관심을 가지고 있다. 그들은 이러한 활발한 사람들을 위해 봉사할 수 있어서, 그들의 고객을 오도하거나 학대하거나 소홀히 하지 않을 수 있어서 매우 운이 좋다.

한 기업은 외부인을 내부자로 취급하고 공급자를 가족권에 초대하여 고객과 팀 구성원을 배려하는 방식으로 그들을 대한다.

한 회사는 지역사회에 대한 배려와 충성심으로 가득 차 있으며, 시민의 삶을 개선하고 다양한 방법으로 지속적으로 개선하기 위해 노력하고 있습니다.

한 기업은 경쟁자를 적으로 여기지 않고, 그들로부터 배우는 동료 선생님이나 함께 탁월한 여행을 탐험하는 파트너로 여긴다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자)

한 기업은 지구와 지구의 모든 생명에 진정으로 관심을 갖고 자연을 찬양하고, 탄소중립 사고를 초월하며, 자기복구 능력을 키우고, 생태를 보호하고, 지속 가능한 생명력을 회복하기 위해 노력한다.

이런 기업 목표는 원대한 사랑, 영향력, 호소력, 숭상평등, 우수성 추구, 투명개방, 신뢰, 사랑, 존중, 모방 ... 유토피아에서 허황된 실체가 아니라 실재하는 것이다.

전식슈퍼마켓, 컨테이너상점그룹, 파타고니아, 이튼, 타타그룹, 구글, 파넬라빵, 서남항공, 광명지평선, 스타벅스, 연합소포서비스회사 (UPS), 좋은 일, 웨그먼, 리, 트위터 ...

앞으로 수십 년 동안 그러한 기업들은 세상을 변화시키고 인간의 정신 건강, 신체적 활력, 물질적 번영을 새로운 차원으로 끌어올릴 것입니다.

양심기업의 4 대 원칙

양심기업은 모든 이해 관계자를 위해 금융, 지능, 물질, 생태, 사회, 문화, 감정, 윤리, 심지어 정신적 부를 창출하는 끊임없이 발전하는 비즈니스 패러다임이다. 이런 새로운 상업 운영 체계는 우리 시대의 정신과 진화하는 생물의 본질과 더욱 조화를 이룬다.

자각하는 기업은 도덕적 설교나 선행으로 돈을 버는 것이 아니라, 기업의 숭고한 목표, 기업이 세계에 미치는 영향, 기업과 다른 공동체, 이해 관계자 간의 관계 등에 대해 더 높은 자각성을 갖고 있는 상업적 사고 방식이다. 기업이 왜 존재하는지, 어떻게 더 많은 가치를 창출할 수 있는지에 대해 더 깊은 인식을 갖게 되었다.

원칙 1: 숭고한 목표

숭고한 목표는 양심이 있는 기업의 출발점이 되는 것이다. 기업이 우수성을 추구할 수 있는 설득력 있는 목표가 있다.

아마존 창업자이자 CEO 인 제프 베소스처럼, "기업보다 더 큰 사명을 선택하세요."

-응? 원칙 2: 이해 관계자 참여

한 기업에서 관리자의' 양심적 사고' 는 모든 주요 이해 관계자가 조직의 목표와 일치하도록 시스템을 구축하는 것이다. 모든 당사자는 같은 기관의 기관이 되어야 한다.

주요 이해 관계자 간에 충돌과 절충이 있을 때 양심기업은 인류의 무한한 창의력을 충분히 발휘하여 윈윈, 다승, 다승, 상생 (육승) 의 해결책을 만들어 이러한 잠재적 충돌을 뛰어넘어 상호 의존적인 이해 관계자들에게 조화로운 이익을 가져다 줄 것이다.

모든 당사자가 같은 방향으로 일치할 때, 시스템 마찰은 조화롭게 전진하는 과정에서 최소가 될 것이며, 조직은 사람들의 약속과 창의력으로 인해 번창할 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언)

-응? 원칙 3: 양심 지도자

책임감 있는 지도자가 없다면, 책임감 있는 기업은 없을 것이다. 진지한 지도자가 없으면 다른 어떤 일도 소용이 없다.

양심기업은 보통 정서적으로나 정신적으로 성숙한 지도자가 이끌고 있다. 이런 양심 지도자의 주된 동기는 권력이나 개인의 부를 추구하는 것이 아니라 기업과 이해 관계자를 위해 봉사하는 것이다.

그들은 직원을 훈련, 격려, 지도, 동기를 부여하고 모범을 보였다. 그들은 군사 지도자나 용병 지도자와는 달리 선교사 지도자이다. 마하트마 간디의 명언을 반영합니다. "세상을 바꾸고 싶다면, 먼저 자신을 바꾸세요."

-응? 원칙 4: 의식적인 기업 문화 및 관리 스타일

자각하는 기업문화는 강력한 힘이며, 안정적인 원천이며, 목표와 핵심 가치관이 시간이 지남에 따라 지도부의 변화에 따라 변하지 않도록 보장한다.

자각하는 기업문화는 자연스럽게 기업의 약속에서 숭고한 목표, 상호 의존적인 이해 관계자와 양심 지도자로 발전할 수 있다. 이런 문화는 다양할 수 있으며, 일반적으로 신뢰, 책임, 투명성, 성실, 충성, 평등, 공평함, 개인의 성장, 배려와 같은 많은 공통된 특징을 가지고 있다.

위기에서 숭고한 목표를 찾다

-폐기물 관리 회사

쓰레기 처리는 보통이지만 없어서는 안 될 산업이다. 폐기물 관리는 미국 업계의 선두주자로, 창업자는 수익성 있는 시장 기회를 보았다.

회사는 1968 에 설립되었으며, 개발 전략은 미국 전역에 흩어져 있는 쓰레기 수거 업무를' 소탕' 하는 것입니다. 그것의 구호는 매우 실용적이며, 조금도 눈에 띄지 않는다: 세계가 문제를 해결하도록 돕는다.

재무 분석가들은 이 회사의 가장 가치 있는 자산은 27 1 개 매립지이며, 현재의 성장률을 유지하면 40 여 년 동안 쓰레기를 매장하기에 충분하다고 보고 있다.

지속 가능한 발전 운동이 가속화됨에 따라 폐기물 관리 회사는 개인과 기업이 버리는 쓰레기가 점점 줄어드는 중대한 도전에 직면해 있다. 예를 들어, 월마트는 쓰레기 매립지로 보내는 쓰레기의 양을 0 으로 줄이겠다고 약속했다. 이러한 변화들은 폐기물 관리 회사의 핵심 수입원을 위협한다.

CEO 인 데이비드 슈타이너 (David Steiner) 의 지도 아래 폐기물 관리 회사는 이러한 과제를 기회로 전환하고 폐기물로부터 가치를 추출하는 혁신적인 방법을 찾는 숭고한 목표를 찾았습니다.

이 회사는 미국 알루미늄 (Alcoa) 과 Cate Catepillar 등의 회사가 낭비를 줄일 수 있도록 컨설팅 부서를 설립했으며, 이는 사실상 자체 매립 업무를 잠식하고 있다.

폐기물 관리 회사는 자본 투자를 쓰레기 매립지에서 자재 재활용 시설로 옮기고 첨단 기술을 사용하여 재활용 가능한 혼합 재료를 분리합니다.

이 회사는 65,438+000 개 이상의 쓰레기 에너지 프로젝트에 투자했으며, 이들 프로젝트는 65,438+065,438+만 가구를 공급하기에 충분한 청정 에너지를 생산하는데, 이는 미국 전체 태양에너지 산업보다 더 많은 에너지를 생산한다.

이 회사는 폐기물을 매장하는 것이 아니라 귀중한 자산으로 간주하며, 차세대에게 폐기물을 처리할 수 있는 큰 잠재력이 있다고 생각한다.

이 회사는 매년 약 6543.8+03 억 달러의 수입을 창출하지만, 처리하는 쓰레기에는 여전히 많은 내적 가치가 있어 약 6543.8+00 억 달러로 추산된다.

경쟁업체는 일반적으로 쓰레기를 수거하기 위해 비용을 지불해야 하며, 쓰레기 관리 회사는 곧 고객에게 일부 종류의 쓰레기 (예: 유기농 쓰레기) 를 수거하기 위해 비용을 지불하기 시작할 수 있습니다. 슈타이너는 회사의 미래가 지속 가능한 발전 운동에 참여하고 이끄는 데 있다고 말했다.

금융 분석가들이 전통적인 쓰레기 처리 비즈니스 모델을 확고히 고수하고 이러한 혁신을 아무것도 하지 않는 것으로 보는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 스위스 신용 제 1 보스턴 (Credit Suisse First Boston) 의 분석가들은 2009 년 이 폐기물 관리 회사가 "쓰레기 처리 회사가 되고 싶지 않지만 원스톱 친환경 서비스점" 이라고 평가했습니다.

폐기물 관리 회사의 새로운 슬로건은' 친환경 사고' 로,' 북미 최고의 종합 환경 솔루션 공급업체' 라고 자칭한다. 이것은' 너의 쓰레기를 끌고 가라, 네가 볼 수 없게 하라' 는 것과는 거리가 멀다. 예상할 수 있듯이, 회사의 직원들은 매일 아침 출근하는 것이 이전보다 더 흥분된다.

사생하여 죽음을 잊다.

-인도 타타 그룹

타타 그룹은 인도에서 높은 명성을 누리고 있으며 65,438+044 년의 역사를 가지고 있으며 세계에서 가장 존경스럽고 양심적인 회사 중 하나입니다. 80 여 개국에서 65,438+000 개 이상의 지사를 보유하고 있으며, 2065,438+00 년부터 2065,438+0 년까지 총 수입은 840 억 달러, 전 세계 직원은 425,000 명이 넘는다.

개인이나 회사에 대한 진정한 시련은 순풍이 순조로울 때가 아니라 위험에 처할 때이다.

2008 년 6 월 5438+065438+ 10 월 뭄바이에서 테러가 발생해 164 명이 사망하고 최소 308 명이 다쳤다. 이번 사건에서 뭄바이 남부에 위치한 타타타그룹의 랜드마크 타지마하 호텔이 테러 공격의 주요 목표다. 1 1 호텔 직원이 사망했지만, 더 많은 직원들이 약 1500 명의 손님을 탈출시켰다.

전체 공격 과정에서 호텔 직원 중 누구도 자신의 직책을 포기하지 않았다. 많은 사람들이 테러리스트들에게 총에 맞을 때까지 손님을 안전한 곳으로 데리고 갔다. 어떤 사람들은 심지어 손님 앞에 서서 총알을 막는다.

호텔 사장 Karambir Singh Kang 은 파슬리 마하 팀 구성원의 헌신적인 정신에 대한 가장 강력한 증거이다. 그와 그의 가족은 이 호텔의 아파트에 산다. 테러 공격에서 싱그콘은 수백 명의 갇힌 손님을 냉정하게 지휘했다.

타타 그룹의 CEO 인 라탄 타타는 나중에 CNN 에 싱거 콘이 호텔 화재로 아내와 두 아들을 잃었다고 말했다. 나는 걸어서 그에게 내가 얼마나 미안한지 알려주었다.

싱콘스는 "선생님, 우리는 이러한 어려움을 극복할 것입니다. 우리는 타지마할 호텔을 원래의 상태로 회복할 것이다. 우리는 너와 함께 서 있고 싶다. 우리는 이 사건이 우리를 무너뜨리게 하지 않을 것이다. "

▲ 사건과 호텔에서 일어난 이야기가 나중에 영화로 찍혔나요?

뭄바이의 호텔

실제로 테러 공격에 항의하기 위해 이 호텔은 공격 발생 후 2 1 일 만에 재개문을 했다. 시설의 3 분의 2 가 심하게 손상되었음에도 불구하고. 호텔의 나머지 부분이 복구되고 재개되는 데 2 년이 더 걸렸지만, 이 기간 동안 팀원 한 명도 해고되지 않았다.

라탄 타타 등 회사의 고위 경영진은 1 1 부상자 직원의 장례식에 참석해 부상 또는 사망 직원 80 명의 가족을 방문했다. 20 일 이내에 타타타그룹은 부상자와 피해자 가족에게 원조를 제공하는 새로운 신탁기금을 설립했다.

타타그룹은 정신재활센터를 설립하고 타타 사회과학연구소와 협력하여 도움이 필요한 사람들에게 건의를 제공했다. 이들은 센터를 나와 팀 구성원과 뭄바이 남부 지역 사회의 다른 사람들에게 음식, 물, 의료 서비스, 응급 처치 및 상담 서비스를 제공한다.

이 회사는 영향을 받는 각 팀 구성원에게 멘토 한 명을 배정하고 피해자가 필요한 모든 도움을 받을 수 있도록 일대일 관계를 맺고 있습니다. 혼자 도시에서 생활하는 팀원들의 경우, 회사는 가족들을 다른 곳에서 뭄바이로 공수해 타타타그룹 산하의 대통령호텔에 최대 3 주간 숙박할 예정이다.

타타그룹은 사망한 각 직원의 가족에게 8000 달러에서 65438 달러+0 만 8700 달러에 이르는 연금을 제공했다. 또한 Tata group 은 다음과 같은 작업을 수행했습니다.

조난을 당한 직원의 집이 가족들에게 거주할 수 있도록 보장하다.

금액이 아무리 많아도 모든 대출과 예차대출은 면제된다.

직원의 마지막 임금을 평생 지급하겠다고 약속하다.

피해자 자녀의 대학 단계 교육비를 부담하다.

모든 가족에게 평생 의료 및 건강 보험을 제공하다.

모두에게 평생 상담을 제공하다.

타타는 호텔 근처와 몇 킬로미터 떨어진 기차역에서 피해자 가족에게 구제와 원조를 제공하기까지 했다. 타타에게 이 사람들은 이웃이며, 회사는 그들을 도울 책임이 있다. 이 회사는 타타타와는 무관한 철도 직원, 경찰, 노점상, 행인들에게 6 개월 동안 매달 10000 루피 (약 200 달러) 의 원조를 제공한다.

길거리 노점상 한 명의 네 살 손녀가 습격 중 네 발의 총알에 맞았다. 그녀는 나중에 정부 병원에서 옥맥 병원으로 옮겨졌다. 타타 가문은 그녀의 치료에 수십만 루피를 썼다. 경쟁 호텔 직원조차도 타타 가족이 돌보고 있다.

회사의 인적자원 책임자가 이 계획을 라탄 타타에게 보고할 때, 라탄 타타의 반응은 "이거 얼마예요?" 가 아니다. 우리가 살 수 있을까? 우리는 나쁜 선례를 세웠습니까? 클릭합니다 대신, 그는 물었다: "우리는 충분히 했습니까? 그 밖의 무엇을 할 수 있습니까? 클릭합니다

타타는 호텔을 재건하는 데 수백만 달러가 필요하다는 것을 알고 있다. 그들은 어떻게 사람들이 삶을 재건하는 것을 더 이상 도와주지 않을 수 있습니까, 특히 손님을 살리기 위해 자신의 생명을 희생하는 사람들은 더욱 그러합니까?

싱거 콘이 말했듯이, "타지마할호텔의 모든 팀원들은 자신의 집이 공격당했다고 생각한다. 너의 집이 공격을 받았을 때 너는 어떻게 할 거니? 누가 집에 있든, 너는 너의 집을 지킬 것이다.

우리 모두가 믿는 가족 가치관도 타타 기업 문화의 일부이다. 타타 그룹은 그것이 영혼이 있는 조직이라는 것을 진정으로 보여준다. 이 조직을 위해 일할 기회가 있어서 나는 매우 자랑스럽다. ""

배려하는 방식으로 감원을 처리하다

-풀푸드 마트

풀푸드 마트 공동 설립자이자 공동 CEO 인 존 맥키는 그가 직면해야 할 감원 문제에 대해 이야기했다.

▲ 요? 존 맥키 (John Mackey), 전식마트 공동 설립자 겸 공동 CEO 인' 위대한 기업의 네 가지 핵심 원칙' 의 저자입니다.

2008 년 말, 개식마트는 나쁜 경제상황에 심각한 타격을 받아 글로벌 지원팀을 간소화해 0. 1% 미만의 팀원 (5 만 명 중 48 명) 을 해고했다.

같은 점포 매출이 사상 처음으로 하락하기 시작하면서 회사는 신규 점포의 발전을 늦추어 자본을 절약하는 동시에 총 직원 수를 줄여 지출과 매출의 일관성을 유지해야 한다.

우리는 모든 이해 관계자를 위한 장기적인 가치를 계속 창출하려면 회사는 감원을 해야 한다고 생각한다. 그러나 우리는 어떻게 이런 상황을 배려하는 방식으로 처리할 수 있을까?

한 회사가 감원을 강요할 때 한 조직이 사용해야 할 첫 번째 전략은 가능한 성실하고 투명하며 조직 전체에 어떤 어려움이 일어나고 있는지 알려주는 것이다. 메시지는 다음과 같을 수 있습니다.

"?

여러분 중 많은 분들이 아시다시피, 회사는 지난 몇 개월 동안 고군분투해 왔습니다. 판매가 부진하여 이윤과 현금 흐름이 크게 떨어졌다. 우리는 매출이 하락한 것은 주로 우리 모두가 겪고 있는 형편없는 경제 환경 때문이라고 생각한다.

회사의 활력을 유지하기 위해서, 우리는 Z 일까지 직원 총수를 X 에서 Y 로 줄여야 한다. 우리는 어떤 방식으로든 이 목표를 달성해야 한다. 팀 구성원의 정상적인 손실도 직원 수를 줄일 수 있다는 것을 알고 있으며, 일부 팀 구성원을 회사의 다른 공석으로 이전할 수도 있습니다.

우리는 또한 가능한 많은 기존 일자리를 보호하기 위해 임시 취업 동결을 실시할 것이다. 또한 일부 팀은 주당 근무 시간을 줄여 일자리를 유지하기 위해 자발적으로 투표할 수도 있지만, 각 팀 구성원은 자신이 이 옵션을 좋아하는지 여부를 결정할 수 있습니다.

하지만 Z 일에는 총 직원 수를 Y 로 줄여야 합니다. 그 때 목표를 달성하지 못하면 자발적으로 총 직원 수를 줄이는 것이 아니라 다른 유형의 감원을 취해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 만약 우리가 이렇게 해야 한다면, 우리는 매우 미안할 것이다. 우리는 당신이 어떤 심각한 건의와 대안을 내놓는 것을 환영합니다.

""

양심기업은 완전히 투명한 방식으로 정직하고 성실하게 이런 토론을 진행할 것이며, 팀원들에게 문제 해결 방법에 대해 건의할 것을 초청할 것이다. 관리문제나 팀원 문제가 아니라 회사 문제다. 팀 구성원은 일반적으로 문제 해결에 도움이 되는 아이디어와 조언을 가지고 있습니다.

예를 들어, 한 팀이 팀 구성원 중 누구도 잃지 않도록 모든 팀 구성원의 근무 시간을 줄이기로 집단적으로 결정할 수 있습니다. 팀원들이 집단적으로 투표하여 그들이 원하는 행동이라고 결정한다면 더 좋을 것이다. 모든 사람에게 근무 시간을 줄이도록 강요하면 원한이 생길 수 있다.

만약 직원들이 지도자를 존중하지 않는다면, 그들은 이렇게 말할지도 모른다. "회사 지도자는 단지 어려운 선택을 하는 것을 두려워할 뿐이다. 과거에는 그들의 나쁜 결정이 회사를 곤경에 빠뜨렸지만, 이제 그들은 우리에게 잘못을 감당하게 했다. 그들은 능력이 부족한 대원들을 떠나게 하고 싶지 않았기 때문에, 지금은 모두 손해를 보았다. 그건 불공평해요. "

두 번째 효과적인 감원 전략은 자발적으로 이직한 팀원에게 강력한 인센티브를 제공하는 것이다.

각 조직에서는 여러 가지 이유로 최근 이직을 고려하는 팀 구성원이 항상 있습니다. 한 회사가 한 번에 이 팀원들에게 몇 달 동안 월급을 줄 수 있다면, 많은 사람들이 회사 출발을 가속화할 수 있을 것이다. 보상 정책은 조직에 충분한 직원들이 자발적으로 이직하여 감원 목표를 달성할 때까지 계속 개선될 수 있다. 이것은 항공사가 초과 판매 항공편을 처리하는 방식과 비슷하다.

그들은 승객들에게 수백 달러 상당의 여행권을 교환하기 위해 자발적으로 항공편을 취소하라고 요구할 것이다. 그들은 충분한 승객이 자발적으로 늦은 비행기를 예약할 때까지 여행권 금액을 계속 늘렸다.

분명히 감원은 조직의 사기를 손상시킬 수 있다. 감원할 때 지도자는 조직에 공황을 가져올 것이다. 감원 방식이 전문적이고 사려 깊다고 해도 직원들은 자신이 다음 해고될까 봐 걱정하기 시작할 수밖에 없다.

직원들이 다른 신발이 착지할 때까지 기다리면 그들의 불안이 누적되고 주의력과 참여도가 영향을 받는다. 점차 규모를 줄이는 대신, 한 번에 제자리로 감축하고, 앞으로 더 이상 감원을 하지 않는 것이 낫다.

따라서 감원 시에는 반드시 자리를 잡아서 발생할 수 있는 실수를 방지해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 감원, 감원, 감원, 감원, 감원) 만약 회사에서 감원이 너무 많다는 것을 알게 되면, 항상 사람을 돌아오게 할 방법이 있다. 정리 해고가 시작되고 앞으로 더 이상 감원을 하지 않겠다고 약속하면 직원들은 긴장을 풀고 두려움을 풀어주고 조직의 사기도 점차 회복될 것이다.

감원도 지도자로서 조직의 기회로 볼 수 있으며, 의식적으로 팀을 더 좋고 능력 있게 만들 수 있다. 각 조직에는 항상 적응하지 못하거나 여러분과 같은 공헌을 하지 않는 사람들이 있기 때문에 감원에 의식적으로 대처할 수 있다면 전체 팀 구성원의 자질을 높일 수 있는 계기가 될 수 있다.

감원은 자주 발생하는 일이 아니어야 한다. 전식마트의 32 년 역사에서 이런 상황은 단 두 번밖에 일어나지 않았다. 우리는 회사가 사람들을 떠나게 하면 회사도 다른 곳에서 일자리를 찾을 수 있도록 노력해야 할 책임이 있다고 생각한다.

유일한 두 번의 필요한 감원 가운데, 우리는 대량의 자금과 시간을 투자하여 해고된 직원들이 다른 일자리를 찾을 수 있도록 도와주었다. 우리가 자른 대부분의 사람들은 사실 자발적으로 떠나기로 선택했다. 우리는 그들이 풍성한 해산비를 가지고 떠나도록 격려했다.

우리는 또한 직원을 회사 내부의 빈자리, 특히 기꺼이 다른 도시로 옮길 수 있는 직원들로 옮기려고 노력한다. 할 수 없는 직원들을 위해, 우리는 그들이 회사 밖에서 다른 직위를 찾도록 도울 것이다.

상업의 힘을 일깨우다

위대한 법학자인 올리버 윈들 홈스 (Oliver Wendell Holmes Jr) 는 "복잡함은 겉으로는 보잘것없다고 생각하지 않지만, 나는 복잡한 밑바닥에 내 인생을 바치고 싶다" 고 말했다.

더 이상 업무, 기업, 시장경제를 단순히 대하는 방식에 만족할 수 없다. 이런 방식은 우리에게 쓸모가 없을 뿐만 아니라, 사실 그것은 우리의 공동체 구조를 침식하고 있으며, 우리의 영혼을 둔하게 만들고 있다. 이런 방식은 너무 많은 성가신 취사 선택이 필요하고, 너무 많은 사람들에게 불쾌와 고통을 가져다 준다.

우리는 평화와 번영, 기쁨과 정의, 사랑과 보살핌, 돈과 의미를 찾을 수 있는 기업과 시장 경제의 복잡성의 반대편으로 나아가기 위해 행동을 취해야 합니다.

제목: 위대한 기업의 네 가지 핵심 원칙

저자: 존 맥키, 라킨드라 시소디아?

번역자: 스건명

출판사: zhanlu 문화

출시일: 20 19 년 7 월

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