20 여 년의 탐구를 거쳐 우리나라 기업 개혁은 주목할 만한 성과를 거두었지만, 인센티브 관리의 응용은 그다지 성공적이지 못했다. 여러 가지 상황이 있는데, 가장 눈에 띄는 현상은 직원 이직이 빈번하고, 손실이 심하며, 심지어 많은 고위 관리자들이 자주 사직하고 그만두는 것이다. 주된 이유는 중국 기업들이 인센티브에 대해 잘못된 인식을 가지고 있어 직원들의 요구를 잘 이해하고 충족시킬 수 없고, 직원들에게 효과적으로 동기를 부여할 수 없기 때문이다. 현재 우리 기업은 직원 인센티브 방면에서 시급히 해결해야 할 문제가 있는데, 구체적으로 다음과 같은 몇 가지 측면에 나타난다. (1) 단순한 인센티브를 보수와 동일시한다. 현재 많은 기업 관리자들은 인센티브에 대한 심층적인 분석과 이해를 하지 않고 인센티브의 본질을 정확하게 파악하지 못하고 있다. 간단하게 인센티브는 보상이라고 생각하지만, 필요한 구속과 징벌 조치, 즉 부정적인 인센티브를 경시하거나 소홀히 한다. 인센티브는 모두 격려가 아니며, 탈락 인센티브, 벌금, 강직, 제명 인센티브 등 많은 부정적인 인센티브를 포함한다. 탈락 인센티브는 징벌적 통제 수단이다. 인센티브의 강화 이론에 따르면 인센티브는 강직, 강직, 벌금, 임금 인하, 탈락 등 강제적이고 위협적인 통제 기술을 사용하는 처벌을 받을 수 있다. 불쾌한 상황이나 스트레스가 있는 상황을 만들어 요구 사항을 충족하지 못하는 행동을 부정하고, 직원들이 자신의 잘못을 인식하고, 자신의 잘못을 바로잡고, 조직 목표를 더욱 효과적으로 달성할 수 있도록 한다. 또는 엄격하게 집행되지 않아 인센티브가 제대로 작용하지 못하고 직원들의 행동을 기업의 희망으로 이끌고 있다. 더 많은 성공자들은 인센티브가 직원들에게 더 많은 임금, 급여, 보너스를 주는 것을 의미한다고 생각한다. 사실 동기는 복잡한 개념이어서 사람들이 여러 각도에서 이해할 수 있다. 가장 간단한 것은 물질적 인센티브, 정신적 인센티브, 정서적 인센티브의 세 가지로 나눌 수 있다. 물론 다른 가족으로부터 분류할 수도 있다. 기존의 인센티브 이론으로 볼 때, 일반적으로 세 가지 각도에서 인센티브를 이해할 수 있다. 첫째, 수요는 인센티브의 기초이다. 두 번째는 정보 처리 및 의사 결정을 연구 인센티브로 사용하는 것입니다. 셋째, 목표를 확립하여 동기를 부여한다. 모든 사상은 독특한 관리 방식을 가져온다. 이 세 가지 방법은 우리가 사람의 행동을 이해하고 행동 관리 능력을 효과적으로 향상시키는 데 도움이 된다. (b) 기업은 객관적이고 정확한 성과 평가 시스템을 구축하지 않았다. 기업 관리 과정에서 상당히 많은 인센티브와 갈등, 문제는 제도적이다. 특히 전환기의 중국 기업에게는 인센티브제도가 다른 관리 인센티브 문제보다 더 결정적이고 실용적이다. 과학적이고 효과적인 인센티브는 고립된 것이 아니라 기업의 일련의 관련 제도와 협력해야 역할을 할 수 있다. 이 가운데 평가 시스템은 인센티브의 기본이다. 정확한 평가가 있어야 목표로 동기를 부여하고 효과적으로 인센티브를 실시할 수 있다. 이 과정에서, 반드시 공평한 원칙에 주의를 기울여야 한다. 모든 사람이 자신이 공평한 대우를 받았다는 것을 느끼게 하고, 반드시 평균주의와 일률적' 에 반대해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적인 효과를 낳을 수 있다. 우리나라 대부분의 기업은 자신의 기업 문화와 시장 포지셔닝에 대해 심각하게 분석하고 이해하지 못했기 때문에 자신에게 적합한 효과적인 성과 평가 체계를 세우지 못했다. 일부 기업은 다른 성공한 기업의 성과 평가 시스템을 직접 그대로 따르고, 어떠한 수정도 하지 않고, 기업의 성과 평가를 어렵거나 실시할 수 없고, 직원들을 진정으로 격려할 수 없고, 심지어 기업의 생산성을 떨어뜨려 기업 관리를 혼란스럽게 한다. 인센티브 메커니즘이 더 잘 작용할 수 있도록 객관적이고 정확한 성과 평가 체계를 세우는 것이 관건이다. 과학적 평가 메커니즘만이 인센티브를 더욱 효과적으로 만들 수 있다. 현재 우리나라 기업 인적자원 성과평가의 기초업무가 약해 성과평가체계를 제정하기 전에 진지한 업무분석과 설명을 하지 않아 성과평가가 직원의 업무상황을 객관적으로 정확하게 반영하지 못하고 있다. 직원의 성과 평가는 주로 직원의 자체 연간 업무 총결을 근거로 하며, 직무 목표 체계와 집행 완료 상황에 따라 항목별 평가를 하지 않아 현실에서 벗어나기 쉽다. 형식적인 성과 평가는 급여, 승진, 동원, 인센티브와 직접 연결될 수 없으며, 직원의 업무 기술과 업무 태도를 정확하게 제시할 수 없는 개발 훈련 방안은 불공평하기 쉬우며 큰 인센티브 역할을 할 수 없다. 직원들의 불만이 높아지면서 결국 게으름을 피우거나 이직하는 현상이 나타났다. (c) 급여 시스템의 불합리한 보상 시스템은 과학적 직책 분석 및 평가에 기초하지 않았다. 기본급 수준과 상여 계수가 사원의 직위와 분리되었다. 일부 일자리는 노동 강도가 낮고 근무 시간이 짧지만 수입이 강도, 시간, 성격이 비슷하거나 같은 직위보다 높기 때문에 직원들의 불만과 저촉을 불러일으킬 수밖에 없다. 보너스 분배에도 많은 문제가 있다. 예를 들어, 한 기업은 작업장에서 성과급제를 실시하여 각 기계의 월생산량을 컴퓨터 책상 인원의 월상금의 주요 근거로, 품질, 손실, 장소를 2 차 심사 지표로 삼았다. 기계원들이 일심전력으로 생산량을 증가시켜 제품 품질이 떨어지고 제품 원가가 증가하며, 심지어 이전 인원이 악의적으로 다음 교대 인수인을 위해 설비를 설치하는 현상까지 나타나고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기계명언) (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 기계명언) 일부 기업의 임금 인센티브가 지나치게 무작위적이어서 관리자는 주관적인 의도만으로 직원들에게 보상을 임의로 약속하지만, 결국에는 현금으로 바꾸지 않는다. 직원들이 미래 일에 대한 열정을 잃게 하다. 이는 불합리한 임금제도가 인센티브를 발휘할 수 없을 뿐만 아니라 부정적인 인센티브를 발휘하여 기업의 전반적인 경영 효율성에 영향을 미친다는 것을 충분히 보여준다. (4) 인센티브 집단의 등급과 차이를 무시하는 매슬로우는 인용된 미국 관리 심리학자이다. 그는 인간의 수요는 생리적 수요, 안전 수요, 사회적 수요, 자존감 수요, 자기 실현 수요의 다섯 가지 범주로 나눌 수 있다고 생각한다. 그리고 사람의 수요는 시기마다 다른 수요가 있을 수 있고, 계층적이다. Maslow 는 다양한 요구를 상세히 연구하고 각 요구에 대한 내용을 지적했다. 그것은 인간의 수요가 다양하고 동기를 부여하는 방식도 다양하다는 것을 우리에게 알려준다. 주는 것은 물질적 만족뿐만 아니라 정신적 만족이다. 특히 기본적인 생리적 수요가 충족된 후에는 정신적 수요가 더욱 중요하다. 사람의 고급 수요를 만족시키면 더 오래 지속되는 동력이 있기 때문이다. 이것은 매슬로우의 수요 계층 이론의 계발이다. 계층의 사람들은 서로 다른 요구를 가지고 있지만, 많은 관리자들은 인센티브를 실시할 때 직원들의 동기와 수요에서 문제를 진지하게 분석하고 고려하지 않고, 모든 직원에 대해 같은 인센티브와 수단을 취하고, 직원의 요구를 무시하고, 모든 직원의 수요가 같다고 생각하는데, 결과는 역효과를 낸다. 서로 다른 계층의 사람들이 서로 다른 가치 목표를 추구하기 때문에, 효과적인 인센티브는 반드시 사람의 가치 취향을 이해하는 기초 위에 세워져야 한다. 다양한 유형의 사람들에 대한 분석을 통해 그들의 인센티브를 찾아 적절한 인센티브를 목표로 한다. 이런 인센티브는 효과적이고 의미 있는 것이다. 사실, Maslow 의 수요 수준 이론에 따르면, 인간의 수요는 계층적입니다. 낮은 수준의 개인적 수요로 볼 때 물질적 인센티브를 사용하는 것이 더 효과적이다. 선임 기술자와 경영진은 기업 가치의 중요한 자원인 성취에 대해 더 많은 내적 정신적 요구를 가지고 있습니다. 기업은 가능한 한 많은 물질적 복지를 제공해야 할 뿐만 아니라, 정신적 인센티브 (예: 선진 근로자), 교육 기회, 업무 인센티브 (예: 승진 및 분배 도전적인 업무) 를 통해 그들의 요구를 충족하고 사기를 북돋워 그들의 적극성과 창조성을 자극해야 한다. (5) 리더십 인센티브를 높이기가 어려운 예술. 인센티브는 원래 종합적인 과학 업무로, 리더십예술성이 강하며, 기존의 이론적 성과와 실천 경험을 충분히 활용해 끊임없이 총결하고 개선해야 한다. 사실, 그렇게 하는 것은 매우 어렵습니다. 관리조직자들은 자신이 이 방면에 얼마나 많은 정력을 쏟았는지, 많은 이론적 성과가 관리 실천에서 잘 소화되기 어렵다는 것에 주의를 기울이지 않는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 관리명언) 그래서 지금 시행되고 있는 인센티브 제도 자체는 매우 비과학적이다. Lenovo 그룹은 리더십 아트 개선의 모델이라고 할 수 있습니다. Lenovo Group 은 매년 고위 경영진을 북경대학교 MBA 연구반에 선발하여 기업관리의 관리 이론 수준, 관리 인센티브 및 예술을 높인다. 최근 몇 년 동안 이론계는 인본관리에 대한 연구와 토론을 점점 더 중시하고 있다. 나는 우리의 기업 관리자들이 인본관리의 이론과 방법을 더 잘 이해하여 지도력 인센티브의 예술 수준을 높일 것을 건의합니다. 이상의 문제를 근거로 우리나라 기업 인센티브 메커니즘의 문제점에 대해 몇 가지 건의를 했다. (1) 합리적인 급여 체계는 객관적이고 정확한 성과 평가 체계를 세워야 한다. 객관적이고 정확한 성과 평가 시스템을 구축하려면 반드시 다음과 같은 원칙을 따라야 한다. 1, 양적 지표를 위주로, 질적 지표를 보완해야 한다. 일반적으로 더 많은 양적 성과 평가 지표를 채택하면 명확한 잣대를 확정하는 데 도움이 되어 평가의 객관적 정확성을 높일 수 있다. 이것이 재무 지표가 여전히 주도적인 지위를 차지하고 있는 이유 중 하나이다. 그러나 업무의 성격에 따라 성과지표를 정량화하는 것은 불가능하며, 정성지표를 보조지표로 평가해야 한다는 것을 알게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 성과지표, 성과지표, 성과지표, 성과지표, 성과지표, 성과지표) 2, 작고 정교한 원칙. 이 원칙은 성과 평가 지표가 포괄적이지 않고 평가의 목적을 반영할 수만 있다면 된다는 것을 의미한다. 즉, 성과 평가 지표를 설계할 때 불필요한 복잡성을 모두 피해야 합니다. 간단한 평가 지표 시스템은 평가 정보 처리 과정과 전체 평가 과정을 효과적으로 단축하여 성과 평가의 효율성을 높일 수 있다. 객관적이고 정확한 성과 평가 시스템을 구축하는 단계: 1. 성과 평가 지표 라이브러리를 설계하면 기업 중 이 업무를 담당하는 사람은 기업의 특성과 전략적 요구에 적합한 성과 평가 지표 라이브러리를 구축해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 평가 지표, 업무, 업무, 업무, 업무, 업무, 업무) 2. 직무 분석을 통해 직무별 특성에 따라 다른 성과평가 지표를 선택합니다. 3. 기업 자체의 문화적 특성과 성과 평가의 목적에 따라 다양한 지표의 가중치를 결정합니다. 물론 건설 과정에서 자신의 기업 특성에 따라 구체적인 평가 지표와 평가 방법 및 수단을 확정해야 하며 일률적으로 논할 수는 없다. 급여 체계의 수립과 시행은 성과 평가 지표 체계에 엄격히 근거해야 한다. 우선 직무별, 등급별 성과지표에 따라 개인의 급여 수준을 객관적이고 정확하게 평가해야 한다. 다른 사람을 비판하는 일을 잘해서는 안 되며, 공평하고 공정하며 합리적이며 모든 직원들이 편안함을 느낄 수 있도록 노력해야 한다. 광범위한 직원 의견을 수렴하는 기초 위에서 대다수 사람들이 인정하는 임금과 장려제도를 내놓고, 이 제도를 발표하여 구체적인 실시 과정에서 엄격하게 집행하고 장기적으로 견지한다. 둘째, 심사제도와 결합해 직원들의 경쟁의식을 자극하고, 이런 외적 추진력을 자기업무의 동력으로 전환하여 인간의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있어야 한다. 둘째, 제도를 제정할 때 과학을 하려면 일을 꼼꼼히 해야 한다. 기업은 성과 관련 정보를 체계적으로 분석 및 수집하고, 직원들의 업무 태도와 자질을 충분히 이해하고, 실제 상황과 성과 평가 지표 및 보상 체계에 따라 성과 평가 및 보상 보상을 수행해야 합니다. 따라서 임금 체계의 불합리한 관건은 객관적이고 정확한 성과 평가 지표 체계를 확립하는 것이고, 두 번째는 엄격하게 제도에 따라 집행하는 것이며, 관료화되고 독단적으로 행동하지 않는 것이다. (b) 다중 트랙 다단계 인센티브 메커니즘의 수립과 시행은 우리 기업이 인센티브 집단의 수준과 차이를 무시하는 것에 기반을 두고 있으며, 시기마다 다른 유형의 사람들에 대해 서로 다른 인센티브 방법과 수단을 취할 것을 제안한다. 중국 기업에서 Lenovo 의 인센티브 모델은 우리에게 이 문제를 해결하는 많은 계시를 줄 수 있다. 다단계 인센티브 메커니즘의 시행은 연상 기적의 비밀이다. Lenovo 는 항상 인센티브 메커니즘이 시대, 환경, 시장 형태가 변화함에 따라 끊임없이 변하는 오픈 시스템이라고 생각합니다. 첫째, Lenovo 는 시기마다 다른 인센티브를 가지고 있다. 1980 년대 1 세대 Lenovo 의 경우, 주로 그들의 집단주의 정신과 물질적 생활을 양성하는 데 중점을 두었다. 90 년대 들어 차세대 Lenovo 의 물질적 요구는 더욱 강하고 자의식은 더욱 강해졌다. 이러한 특징에서 Lenovo 는 첨단 기술 기업의 발전 특성에 따라 더 큰 공간과 더 많은 방식으로 여러 활주로를 장려하는 새롭고 합리적이며 효과적인 인센티브 방안을 마련했습니다. 예를 들어, 실적이 뛰어난 업무 인력, 영업 사원의 임금, 상여금이 사장보다 훨씬 높기 때문에 기존 직장에 안심할 수 있습니다. 그들은 더 이상 열심히 지도직으로 발전하지 않고, 관직만이 자신의 가치를 표현할 수 있다고 생각하지 않는다. 성공적인 디자이너와 판매원이 되어야 자신의 가치를 표현할 수 있기 때문이다. 자신의 모든 정력과 재능을 자신에게 가장 적합한 일에 투입하여 최대의 업무 효율과 업적을 창출할 수 있기 때문이다. Lenovo Group 은 단 하나의 활주로만이 붐비고, 여러 활주로를 장려하고, 직원들이 진정으로 안심할 수 있도록 하고, 자신에게 가장 적합한 직무에서 일해야 한다고 항상 믿고 있다. 둘째, 직원들이 무엇을 필요로 하는지, 무엇이 합리적이고 불합리한지 알 수 있는 방법을 강구해야 한다. 그것들은 주요하고 부차적인 것이다. 지금 만족할 수 있는 그 미래는 노력에 의지해야만 달성할 수 있다. (존 F. 케네디, 노력명언) 간단히 말해 Lenovo 의 인센티브 메커니즘은 주로 인센티브 수단과 방법을 인센티브 목적과 결합하여 인센티브와 효과의 일관성을 달성하는 것입니다. 그들이 채택하는 인센티브는 유연하고 다양하며, 업무, 사람, 상황에 따라 서로 다른 제도를 제정하는 것은 결코 상호 충실한 제도가 되어서는 안 된다. (3) 직원의 개인차를 충분히 고려하여 차별 인센티브 원칙을 실시한다. Lebinstein 등이 제시한 X 효율성 이론은 기업 조직 내부의 효율성이 직원 개인의 노력에 달려 있다고 생각한다. 서로 다른 유형의 직원에 대해 서로 다른 인센티브를 취해야 원하는 인센티브를 얻을 수 있고, 결국 조직의 이익과 개인의 이익의 일관성을 얻을 수 있다. 인센티브의 목적은 직원들의 적극성을 높이는 것이기 때문에 업무 적극성에 영향을 미치는 주요 요인은 업무의 성격, 리더십 행동, 개인 발전, 인간관계, 보상 복지, 근무환경이다. 또한 이러한 요소들이 기업에 미치는 영향은 서로 다릅니다 (아래 표 참조: 이 표는 루직 인체 공학 1 호 1999 에서 발췌한 것입니다). 각기 다른 유형의 기업에 미치는 영향의 순서는 외국기업, 공기업, 중외합자, 공평과 발전 방면의 성적, 기업 발전에 대한 인정과 인정이다. 일의 흡인력, 근로 조건, 인센티브, 책임, 보상, 인간관계 발전, 기본 수요, 책임, 리더십 스타일, 기본 수요. 기업들이 다양한 유형과 특징에 따라 인센티브를 개발해야 한다는 것을 알 수 있다. 인센티브를 만들 때 개인차를 고려해야 한다. 예를 들어 여성 직원들은 임금에 더 많은 관심을 기울이고 남성은 기업과 자신의 발전에 더 많은 관심을 갖는다. 나이도 차이가 있어요. 보통 20-30 대 직원들은 자주의식이 강하고 근무조건에 대한 요구가 높기 때문에' 이직' 현상은 비교적 심각하다. 반면 365, 438, 0-45 대 직원은 가정상의 이유로 현상에 비해 비교적 안정적이다. 문화적으로 고등 교육을 받은 사람들은 일반적으로 물질적 이익을 포함한 자기 가치의 실현에 더 많은 관심을 기울이지만, 근무 환경, 업무 관심, 근무 조건 등과 같은 정신적 만족에 더 많은 관심을 기울인다. 이는 그들이 기본적인 수요를 보장하는 기초 위에서 정신적인 만족을 추구하고, 문화 수준이 상대적으로 낮은 사람들은 주로 기본적인 수요의 만족에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 역할 측면에서 관리자와 일반 직원 간의 수요도 다르므로 기업은 인센티브 메커니즘을 개발할 때 기업의 특성과 직원의 개인차를 고려해야 가장 큰 인센티브를 받을 수 있습니다. 특히 지식 근로자인 경우 더욱 그렇습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 책임명언) 지식 근로자의 자기 계발의 목표는 기존 업무에 만족하는 것이 아니라 미래의 직업 발전을 위한 조건을 만드는 것이다. 그들은 자기 성장, 자기 발전, 자기 가치를 갈망한다. 그들이 기업에 가입하는 것은 물질적 보답을 얻기 위해서뿐만 아니라 자신의 전문성을 발휘하고 자신의 사업을 성취하기 위해서이며, 내재적인 성취 동기를 가지고 있다. 따라서 기업은 지식 작업자에게 공헌에 상응하는 보상을 제공해야 할 뿐만 아니라 인재 양성 메커니즘을 보완하고 경력 개발 계획을 세우고 교육을 받고 지속적으로 기술을 향상시킬 수 있는 학습 기회를 제공하여 평생 취업할 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 따라서 기업은 지식 근로자의 양성을 중시하고, 다양한 학습 및 교육 기회를 제공하고, 기업 및 전문 분야에서의 발전 전망을 명확하게 파악하고, 자기 가치 실현에서 만족을 얻을 수 있도록 해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 지식명언) (4) 기업가의 행동은 인센티브 제도의 성패에 영향을 미치는 중요한 요인이다. 기업가의 행동은 인센티브 제도의 성패에 매우 중요하다. 첫째, 창업자는 정직해야지, 많이 들고 많이 차지해서 직원들에게 부정적인 영향을 주지 말아야 한다. 둘째, 공정하고 공정하며, 오직 친척만 내버려 두지 않는다. 직원들과 자주 소통하고, 부하 직원을 존중하고 지원하며, 직원들의 성적을 최대한 칭찬하고, 기업에서 사람 중심의 관리 사상을 확립하고, 직원들에게 좋은 근무 환경을 조성한다. 이런 감정적 인센티브는 종종 예상치 못한 효과를 낼 수 있다. 마지막으로, 기업가는 직원들에게 자신의 업무 기술, 관리 기술, 업무 처리 능력, 양호한 직업의식을 보여줌으로써 부하 직원의 자신에 대한 존중을 키워 기업의 응집력을 높이는 모범을 보여야 한다. 결론적으로, 기업가들은 직원들과의 정서적 소통에 중점을 두어 직원들이 기업의 업무에서 진정한 심리적 만족과 가치 표현을 얻을 수 있도록 해야 한다. 물론, 우리는 인센티브에서 기업가를 장려하는 것을 잊어서는 안 된다. 최근 국가는 기업가의 적극성을 충분히 동원해 기업의 발전을 더욱 촉진하기 위해 기업가 연봉제를 내놓았다. 이 외에도, 우리는 지속적인 훈련과 심학을 통해 기업가 자신의 리더십 인센티브 예술을 제고하여 직원들에게 더 나은 동기를 부여하는 것이 더 중요하다. (5) 직원 보유 계획 (ESOP) 을 통해 중요한 직원의 인재 유출을 줄이는 이 계획은 1950 년대 미국에서 출범한 이후 많은 관심을 끌고 있다. 종업원 주식 보유 계획은 기업이 직원에 대한 주식 인센티브 프로그램이다. 중국 기업에게 종업원 지분은 더욱 특별한 의의가 있다. 중국은 인적 자원이 풍부한 나라이지만, 모든 기업에게 중요한 직원의 손실은 여전히 기업의 골치 아픈 문제이다. 종업원 주식 보유 계획은 중요한 직원의 이직 문제를 해결하는 좋은 열쇠이다. 기업이 주식의 일부를 내놓고 직원들이 주요 직원에 대한 보상으로 중요한 직원을 자산 소유자로서의 이익과 자산 소유자의 이익이 장기적으로 일치하는 경우, 즉 직원과 기업의 이익이 일치하여 피할 수 없는 갈등과 충돌을 조율하고 직원의 적극성을 동원하고 직원의 소속감을 높이며 기업의 응집력을 높이고 인재를 유치하고 직원 유출을 줄여 기업의 경제적 이익을 높일 수 있다 이렇게 하면 종업원 주식 보유 계획이 다음과 같은 인센티브를 발휘할 수 있다: 1, 직원들에게 보장을 제공한다. 종업원 주식 보유 계획의 시행으로 직원들은 기업으로부터 노동과 생활의 보장을 받을 수 있고 퇴직 후에도 안정감을 느낄 수 있다. 동시에 직원들은 기업을 가정으로 삼아 안심하고 일하며 적극성을 발휘할 것이다. 2. 인재 유지에 이롭다. 우리나라에서는 노동력의 이동이 점점 잦아지면서 종업원 주식 보유 계획을 실시하면 인재 유출 문제를 효과적으로 해결할 수 있다. 직원들의 참여로 기업정신과 기업문화가 진정으로 형성될 수 있어야 직원들이 일을 자신의 사업으로 여길 수 있다. 3, 비즈니스 운영자에게 동기를 부여하는 데 도움이됩니다. 더 중요한 것은 종업원 주식 보유 계획을 실시하여 관리자가 큰 주식을 보유하도록 하는 것이 재산권 다원화에 유리할 뿐만 아니라 기업 백본의 적극성을 충분히 동원하는 데도 도움이 된다. 회사는 또한 주식 선물 제도를 실시하여 사장의 일을 더욱 장려하여 기업 경영자에게 동기를 부여하는 문제를 해결할 수 있다. (6) 지분 인센티브를 통해 고위 경영진의 유실을 해결하는 것은 중국에서는 고위 경영진의 유실이 다반사라고 할 수 있다. 일부 임원들은 심지어 기업과 함께 성장해 연봉이 수백만, 심지어 천만 달러나 되었지만, 자신이 직접 만든 기업 (예: 단영평, 한 손으로 만든 깡패) 을 떠났다. 외국 기업은 이 문제를 해결한 경험이 많은데, 바로 임원 지분 인센티브이다. 지분은 미래 지배인의 인센티브의 지렛대이며, 장기적으로 지배인의 적극성을 동원하는 새로운 방법이다. 현재, 지분 인센티브는 우리나라에서 이미 점점 더 많은 관심을 받고 있으며, 이론상뿐만 아니라 많은 하이테크 기업, 민영기업, 일부 국유지주업체에서도 응용되었다. 경영자의 스톡옵션 인센티브를 확립하여 경영자의 적극성을 충분히 동원하여 경영진의 안정성을 보장하다. 관리자 스톡옵션 (ESO) 은 장기 주식 인센티브 메커니즘으로 1970 년대 미국에서 싹트며 ESOP, 즉 종업원 주식 보유 계획에서 분리되었다. ESOP 는 직원의 복지와 세금 문제만 해결하고 위탁대리 관계를 해결하지 않아 주주의 수익이 결국 보장되지 않기 때문이다. 스톡옵션은 회사의 주주 (또는 이사회) 가 고위 경영진에게 부여하는 권리입니다. 스톡옵션을 보유한 고위 경영진은 정해진 기한 내에 권리를 행사하여 예정된 행권 가격으로 회사의 주식을 구매할 수 있다. 권리를 행사하기 전에 스톡옵션 보유자는 수입이 없다. 행권 후, 보유자는 잠재적 이익 (주가와 행권가격의 차이) 을 받고, 적절한 시기에 매각된 주식을 팔아 현금 수익을 얻을 수 있으며, 현금 장려보다 더 큰 인센티브를 가지고 있다. ESO 는 주로 세 가지 관계를 정리했습니다. 첫 번째는 회사 경영자와 주주 간의 위탁 대리 관계를 합리화하는 것입니다. 둘째, 이익과 위험 사이의 대칭 관계를 합리화한다. 셋째, 개인 소득과 자본 시장 간의 관계를 합리화한다. 이에 따라 기업 관리자는 임기 및 행권 기간 동안 의사결정 최적화, 단기 행동 감소, 효율성 향상, 혁신에 더 많은 관심을 기울이고 인센티브를 효과적으로 만들어' 오구현상' 을 부분적으로 해결했다. ESO 의 핵심은 경영진의 개인적 이익과 주주 이익, 특히 장기적 이익을 통합하여 주주 가치를 경영진의 의사 결정 행동의 규범으로 만드는 것이다. 최근 몇 년 동안 스톡옵션 이론은 중국 회사에 도입되어 시범을 기초로 시행되었다. 이런 식으로 기업 관리자의 소득 구조는 주로 관리자 소득 = 급여+옵션 소득입니다. 그 중에서도 보수는 단기적이고 확정된 당기 소득이고, 옵션은 장기적이고 불확실한 미래 소득이다. 스톡옵션제도 시행의 가장 큰 장점은 기업의 경영 성과를 경영진의 개인 소득과 직접 연결한다는 것이다. 지배인과 주주는 사실상 주주가 경영인에게 자산을 관리하도록 위탁하는 위탁대리 관계이다. 그러나 실제로 위탁대리관계에서 정보 비대칭으로 주주와 매니저 간의 계약은 완전하지 않아 매니저의' 도덕적 자율성' 에 의존해야 한다. 주주와 관리자가 추구하는 목표가 일치하지 않습니다. 주주들은 주식 가치가 극대화되기를 원하고, 관리자는 자신의 효용을 극대화하기를 원한다. 따라서 주주와 매니저 사이에는' 도덕적 위험' 이 있으며, 인센티브를 통해 관리자의 행동을 유도하고 제한해야 한다. 관리자가 주주의 이익에 관심을 갖도록 하기 위해서는 관리자와 주주의 이익이 가능한 한 일치되도록 해야 한다. 이 방면에서 지분 인센티브는 비교적 좋은 해결책이다. 관리자가 일정 기간 동안 지분을 보유하게 하고, 지분의 부가 가치 수익을 누리며, 어느 정도 위험을 감수함으로써 경영과정에서 회사의 장기 가치에 더 많은 관심을 기울일 수 있습니다. 지분 인센티브는 관리자의 단기 행동을 방지하고 장기 행동을 유도하는 데 좋은 인센티브와 제약 작용을 한다. 중국에서는 스톡옵션도 이미 탐구적으로 시행되고 있으며, 베이징 상하이 선전 우한 등지의 회사와 기업들은 모두 이런 새로운 인센티브를 운용하고 있다. 여러 가지 상황으로 볼 때, 지분 인센티브 메커니즘은 상장회사의 중시를 받고 있다. 지분 인센티브는 우리 개혁의 방향이다. 그러나, 지분 인센티브가 중국에서 실시되는 것은 결코 순리적인 일이 아니다. 최선의 역할을 하려면 아직 충족되지 않은 조건이 많다 (예: 법률 법규가 건전하지 않고 회계제도가 완벽하지 못한 등). ) 그리고 구현 과정에도 많은 문제가 있어 더 탐구해야 한다.