화웨이의 성공과 강력한 핵심 경쟁력은 복제하기 어려울 수 있지만, 화웨이의 고급 기업 지배 구조 이념 (예: 고객 가치 지향, 기술 혁신 등) 은 많은 기업들이 탐구하고 배우고 참고할 만한 가치가 있습니다. 한번 봅시다!
화웨이의 기업 핵심 역량
첫째, 힘써 행동하고, 시장을 고르고, 목표를 정확히 찾고, 전력을 다해 핵심 경쟁력을 점차 두드러지게 한다.
1990 년대에 화웨이는 통신업계에 진출하는 기업 발전 전략을 세웠다. 당시 국내외 통신시장의 선두 기업들은 이미 각 주요 산업 시장을 기본적으로 독점했다. 국내외 통신시장에 대한 광범위한 심도 있는 조사를 통해 화웨이는 자신의 실력과 업계 내 거물들의 격차를 분명히 보았다. 당시 국내 주요 통신시장과 통신설비는 기본적으로 알카터, 롱슨 등 다국적 거물들에 의해 독점됐고, 다른 브랜드는 그에 상응하는 실력으로 경쟁하기 어려웠고, 이는 이들 업종의' 악어' 가 전체 시장 점유율과 가격에 대한 통제 우위를 형성했다. 심사숙고와 논증을 거쳐 화웨이는 장벽을 돌파하고 로우엔드 소비집단부터 개입할 수 있는 길을 마련하기로 했다. 당시 국내 경제 발전의 불균형으로 국내 주요 통신업체들은 소비력이 비교적 강한 대중도시에 업무 발전을 집중하고 소비능력이 약한 농촌과 교외의 발전을 소홀히 했다. 정보산업의 진보는 매우 빠르지만, 빠르게 발전하는 지역의 불균형은 중소기업에게 기회와 공간을 남겼다. 심도 있는 시장 조사를 할 때 화웨이는 이 기회를 예리하게 발견했다. 농촌 시장의 개인 소비 능력은 제한되어 있지만 그 총량은 과소평가해서는 안 된다. 동시에 농촌 경제가 계속 발전함에 따라 이 시장의 확장 잠재력이 크다. 이에 따라 화웨이는 광활한 농촌 시장을 자신의 개입과 발판으로 잡았고, 개발된 제품은 농촌 경제의 실제 상황에 적응할 수 있도록 값싸고 실용적이라는 특징이 있다. 동시에 좋은 애프터서비스도 제공한다. 결국 화웨이는 고군분투하는 국내 통신 시장에 자리를 잡았다. 화웨이의 초기 정확한 시장 포지셔닝도 미래의 국제 시장 진출을 위한 좋은 실증 기반을 마련했다. 화웨이는 1996 부터 해외 시장에 진출하기 시작했다. 국내 발전의 경험으로 화웨이는 저가의 저가의 장점을 활용해 경제가 저개발중인 개발도상국부터 개입하기로 했다. 이렇게 하면 선진국의 진입 문턱 제한을 피할 수 있을 뿐만 아니라 동업 경쟁에 투입해야 하는 대량의 선행 비용도 줄일 수 있다. 기업의 지속적인 확장과 발전에서 화웨이는 자체 브랜드의 R&D 와 혁신을 잊지 않고 고객의 요구에 따라 자체 브랜드를 맞춤형으로 제작했습니다. 장기적인 시장과 제품 발전에서 화웨이는 전반, 심시세를 파악하는 판단력이 강하다. 시장을 선정하기만 하면 화웨이는 전력을 다해 한 걸음씩 진군할 것이다. 결국 화웨이의 브랜드는 아프리카, 아시아, 동유럽, 남유럽 등 수십 개국에서 확고한 입지를 다지고 서유럽, 북미 등 선진국의 고급 통신 소비 시장에 즉각 진출하기 시작했다. 오늘날 화웨이의 판매 및 서비스 네트워크는 이미 전 세계에 널리 퍼져 있으며, 강력한 핵심 경쟁력이 이미 형성되었다.
20 12, 10 초, 미국 하원 정보위원회는 중국 두 통신장비 제조업체인 화웨이와 중흥에 대한 보안 위협 조사를 발표했다. 중국 최대 두 통신장비 제조업체가 미국 국가 안보에 위협이 되고 있다고 판단했다. 이 조사는 적지 않은 센세이션을 불러일으켰지만, 다른 측면에서도 오늘날 업계에서 화웨이의 지위와 영향력을 보여준다.
둘째, 과학관리, 개방이념, 혁신 중시, 엘리트 팀 구성
전통을 깨고, 인재를 잘 활용하고, 자원 구성의 질, 관리 이념 과학, 개인 발전 환경이 느슨한 기업 엘리트 팀을 구축하는 것은 화웨이가 발전 속에서 지속적인 활력과 강력한 혁신력을 유지하는 근본적인 보증이다. 화웨이는 기업 발전에서 너무 많은 풍우를 겪었다. 울퉁불퉁한 길에서 화웨이는 과학관리, 개척 사고, 혁신력 강화, 엘리트 팀 구축만이 기업들이 잔혹한 경쟁 산업에서 우위를 점할 수 있다는 것을 더욱 잘 알고 있다.
화웨이는 설립 초기부터 개방적인 마음으로 자신의 기업 발전에 적합한 관리 문화를 수립하기로 했다. 오랫동안 화웨이는 독특한 인센티브 메커니즘, 의사 결정 프로세스, 관리 규정 및 기업 문화로 수많은 다국적 기업 중에서 독보적이었습니다. 특히 국제우수관리지고의 건의를 혁신적으로 채택해 국내 민영기업 중 처음으로 EMT 회장 회전제를 시행했다. 20 1 1 부터 CEO 순환제도를 가동하고 도입합니다. 화웨이는 대담하고 철저하며 하향식 개혁으로 고위 관리팀으로서의 박력과 전문정신을 충분히 과시하며 기업 발전에 유리한 모든 결심도 화웨이 지도부의 관리 신념이 되었다.
화웨이의 건강한 성장에는 무시할 수 없는 중요한 요소가 하나 더 있다. 화웨이는 안정적이고 성장하는 R&D 기술팀을 보유하고 있으며, 화웨이는 이런 훌륭한 팀을 만들기 위해 엄청난 노력을 기울였다. 화웨이의 정책은 최고의 사람들에게 충분한 권한과 필요한 자원을 부여하여 그들에게 할당된 임무를 실현하는 것이다. 따라서 화웨이는 화웨이에 진출한 기술 인력에 대한 절충적이고 과감한 혁신을 위한 임무뿐 아니라, 좋은 발전 비전, 여유 있는 성장 공간, 후한 이익 분배 제도를 구축해 이들 기업의 우수한 인적 자원을 보유하도록 했다. 심지어 그들의 생활 환경과 생활 습관을 정성껏 개선하기도 했다.
현대 하이테크 기업으로서 화웨이는 R&D 능력을 매우 중시한다. R&D 능력을 높여야 근본적으로 경쟁력을 강화할 수 있다고 굳게 믿는다. 오랫동안 기업들은 기업의 혁신력을 보장하기 위해 수익의 10% 이상을 신규 프로젝트의 R&D 에 투입해 왔습니다. 20 12 년까지 화웨이의 R&D 지출은 이미 47 억 달러로 세계 최대 통신장비 제조업체인 에릭슨보다 낮았다. 한편 화웨이의 기존 직원 654.38+0.5 만 명 중 거의 50% 가 R&D 에 종사하고 있으며, 그 중 대부분이 중급 지식인이며, 방대한 제품 R&D 팀과 매년 완성되는 혁신 특허의 총량은 경이롭다.
셋째, 독특하고 효율적인 기업 문화는 기업의 성장에서 끊임없이 구현, 수정 및 개선되고 있습니다.
그것은 기업의 발전을 크게 촉진시켜 화웨이 기술의 핵심 경쟁력의 중요한 부분이 되었다.
기업문화는 현대관리의 핵심이자 영혼이며, 기업이 창업과 발전 과정에서 형성하는 공동의 가치관, 이상적인 목표, 기본 행동규범, 제도관리규범, 외적 형식의 합계를 말한다. 우수한 기업 문화는 기업의 양성 발전을 위한 강력한 보장이라고 할 수 있다. 과학기술이 급속히 발전하는 오늘날, 기업 문화는 이미 기업의 힘으로 여겨져 사회 각계의 중시를 받고 있다.
1980 년대 말 화웨이 테크놀로지스 설립 이후 세계 각지의 텔레콤 거물들이 점령하고 독점한 시장에서 발판을 찾기 위해 화웨이 창업자 임은 기업 라이프사이클 발전 단계에 있는 이 작은 기업에서 늑대의 성격을 자신의 관리 이념에 과감하게 녹여' 늑대문화' 를 핵심으로 한 유명한 화웨이 기업문화를 확고히 힘있게 보급하고 결국 화웨이로 만들었다 이른바' 늑대문화' 는 늑대의 성격과 능력으로 한 기업을 관리하고 발전시키는 것을 주로 강조하며, 모든 직원들이 늑대의 정신으로 모든 임무를 완수할 것을 요구한다. 일반적으로 늑대는 세 가지 특징을 가지고 있습니다. 하나는 후각이 예민하다는 것입니다. 둘째, 사심없는 두려움 없는 공격 정신; 세 번째는 집단 투쟁이다. 이러한 특징들은 기업의 각 경영진이 리더십 의도를 관철하고 강한 위기감으로 끊임없이 출격하고 돌파하는 데 매우 유리하다. "늑대성 문화" 는 화웨이의 내부 관리에서 초강력 노동 강도, 엄격한 관리 제도, 무정한 탈락 제도로, 치열한 국제 통신 시장에서 화웨이 테크놀로지스 () 가 마침내 자신의 세계를 만들어 내도록 했다. 국내외에서 경탄, 의아해, 우러러러러러보는 통신 거물들의 눈에 강세가 일었다.
하지만 많은 소기업들이 화웨이의 창업 경험을 참고해 자신의 기업에서 이런 늑대성 문화의 기업문화를 보급하려 할 때, 화웨이 테크놀로지스 역시 이런 기업문화를 반성하기 시작했다. 늑대성 문화' 는 화웨이 기술의 발전에 대체불가의 역할을 했지만, 그 잔인함과 공격성으로 논란이 되고 있다고 말해야 한다. 화웨이의' 늑대성 문화' 로 인한 후유증도 기업 내에서 점차 폭발하면서 대중의 관심을 끌고 있다. 회사와 직원 간의 일련의 소송으로 화웨이는 냉정해졌고, 끊임없는 반성과 학습에서 화웨이의 현재 실제 상황에 더 적합한 새로운 기업 문화를 수정하고 개조하기 시작했다. 실제로 화웨이가 개방적인 마음으로 국제시장에 진출하려면 기업의 과도한 응집력이 국제화 과정을 방해할 수밖에 없다. 그렇다면 화웨이의 오랜 기업문화 건설은 화웨이의 빠른 발전을 촉진할 뿐만 아니라 회사의 발전을 방해할 수 있다. 이러한 불가피한 현실은 화웨이가 반드시 해야 할 변화에 대해 생각하게 했다. 행동은 소리 없이 진행되고 있다. 발전 과정에서 화웨이는 이제 사회적 책임에 대한 약속을 더욱 강조하고, 기업 간의 조화를 제창하며, 회사 밑바닥의 목소리에 귀를 기울이고, 다문화의 충격에 더 포용적으로 직면하고 있다. 화웨이의 기업 문화는 자기반성에서 끊임없이 개선되고 있으며, 핵심은 더 많은 인간적인 요소를 가지고 있어 더 따뜻한 인문적 배려를 기업 관리 체계에 통합시킨다. 새로운 기업 문화는 기업의 핵심 경쟁력을 풍요롭게 하고 향상시키는 데 여전히 중요한 역할을 하고 있다.
넷째, 맑고 슬기로운 상업 지도자는 화웨이의 발전과 궐기에 결정적인 역할을 했다.
화웨이에 대해 말하자면 화웨이의 창업자 임은 말할 수 없다. 그는 중국에서 가장 신비롭고 낮은 총재로 여겨진다. 바로 이 수상자로, 항상 다른 사람이 꿈꾸던 중요한 권위 선택 활동에 결석한다. 그의 침묵과 낮은 키 속에서, 그는 점차 자신의 기업과 팀을 국제 통신업계의 리더쉽 대열에 끌어들였다.
임은 화웨이의 발전과 성장에서 줄곧 대체할 수 없는 역할을 하고 있다. 화웨이가 중대한 결정이나 변화에 직면할 때마다 임임임은 항상 독특한 안목과 장래성이 있는 경영 전략으로 화웨이가 모든 돌파구의 기회를 예리하게 포착할 수 있게 한다. 수많은 위기와 도전 앞에서 그의 끈기, 용기, 각성, 지혜는 거의 많은 기업가 학습의 완벽한 벤치마킹이 되었다.
기업이 어떻게 변화하든,' 고객 중심, 분투자 지향, 장기 고된 분투' 라는 신념을 고수하는 것은 화웨이가 성장과 발전의 불공평한 길에서 언제나 안전하게 지낼 수 있는 월비 높은 법보이다. "개방, 타협, 회색", 개방적, 자기비판, 성실성, "고객의 이익을 견지하고, 고객에게 가치를 창출한다" 는 핵심 이념은 화웨이의 든든한 발전을 위한 탄탄한 토대일 뿐만 아니라, 우수한 제품 품질, 우수한 기술팀, 양호한 업계 입소문으로 핵심 경쟁력을 결집시키는 힘이다.
독서 확대: 화웨이의 기업 문화 개념
I. 머리말
화웨이 기술유한공사는 주로 통신설비의 생산과 판매에 종사한다. 1987 부터 몇몇 과학기술자들이 선전에 등록하기 시작하면서 화웨이의 발전 궤적이 급격히 상승했다. 현재. 화웨이의 제품과 솔루션은 전 세계 100 여개국에서 널리 사용되고 있으며 전 세계 50 대 사업자 중 45 곳과 글로벌 1/3 인구에 서비스를 제공하고 있습니다.
화웨이의 성공에는 많은 해석이 있지만, 결코 우수한 기업 문화를 빼놓을 수 없다. 화웨이 사람들은 자원이 고갈될 것이라고 굳게 믿고 있으며, 문화만 끊임없이 생겨난다. 화웨이는 1996 부터 화웨이 기본법을 집필해 10 년 동안 기업이 축적하고 탐구한 경험을 총결하고, 업계의 에센스 사상과 방법을 더욱 흡수해 진일보 향상시켰다. 더 중요한 것은 당시 중국 재계가 본 선견지명과 지혜가 많이 포함돼 중국 기업문화의 벤치마킹이 되었다는 점이다.
둘째, 화웨이 기업 문화 개요
고된 분투, 늑대성 문화, 시시각각 저조하고 실무적인 위기감은 화웨이 문화의 영혼이고, 조국과 인민을 사랑하는 것은 화웨이 문화의 근본이다. 신입 사원부터 그들의 문화 훈련을 중시하는 것은 그들의 문화 지속과 전승의 근본 보증이다.
첫째, 노력, 늑대 문화.
화웨이 * * * 는 "싸움은 영혼이고 화웨이 문화의 주요 선율이다" 고 말했다. 우리는 언제라도 외부의 오해나 의문 때문에 우리의 분투문화를 흔들어서는 안 되며, 언제라도 화웨이의 성장으로 인해 우리의 기초를 잃어서는 안 된다. " 화웨이에서 일하는 사람들의 고난은 총재부터 직원까지 눈에 띈다. 화웨이는 사고와 이해를 높이고, 끊임없이 배우고, 진보하고, 끊임없이 자아를 초월하는 것을 제창한다. 그 독특한' 매트리스 문화' 는 화웨이 사람들에 의해 대대로 전해진다.
화웨이의 성적은 인상적이어서 이렇게 방대한 팀은 사람들을 단결시킬 정신이 필요하다. 이에 화웨이는' 늑대성 관리' 를 내세워 고군분투정신을 상징하며 화웨이가 어려움을 극복하고 눈부신 핵심 경쟁력을 창출했다. 다음 세 가지 측면에 반영됩니다. 시장에 매우 민감하여 업계의 발전 방향을 명확하게 판단할 수 있습니다. 강렬한 작업 정신, 확고한 의지, 결코 포기하지 않는다. 책임감이 강하고 팀워크가 강하다.
둘째, 조용하고 실용적이며 위기감이 있다.
화웨이의 낮은 키 스타일은 업계 지도자의 지위와 이렇게 어울리지 않는다. 이에 대해 "화웨이는 외부의 평론, 의혹, 의혹 때문에 자신을 바꾸지 않는다" 고 전문적으로 표명한 적이 있다. 화웨이는 단지 착실하게 자신의 일을 잘 했을 뿐이다. " 화웨이는 외부 세계에 대해 일관적인 저조한 태도를 유지했다. 내부 관리에 대하여 화웨이는 실무와 실무를 강조한다. 주목할 만하게도 화웨이의' 위기관리' 이론은 모든 업종에서 광범위한 영향을 미쳤다. 화웨이 CEO 임은 평화시대에 문장' 화웨이의 겨울' 을 한 편 썼는데, 2000 년 매출이 220 억원에 달하며 중국 전자백강 1 위에 올랐을 때 많은 기업들이 위기관리의 본보기로 삼았다. 화웨이는 줄곧 궐기하고 있으며, 성공할수록 득의양양해지기 쉽다. 이때 가장 필요한 것은 경계입니다. 화웨이는 감히 성공 앞에서 자신의 부족함을 검토하고, 허심탄회하게 경쟁자로부터 배우고, 끊임없이 자신을 보완한다. 바로 이런 위기감이 화웨이의 오늘의 성공을 이루었다.
셋째로, 애국주의는 영원히 지속되며, 우리는 사회에 보답하기 위해 노력한다.
"조국과 인민을 사랑한다" 는 이념은 화웨이에 깊이 뿌리박혀 있다. 조국의 번영 없이는 화웨이가 세계로 나아갈 수 없고, 직원들은 애국적인 열정이 있어야만 다국적 거물의 압력으로 발전할 수 있다고 생각한다. 그래서 그는 직원들에게 애국애민의 사상을 심어주고, 직원들에게 영예와 책임감을 심어 주며, 열심히 일하는 것이 회사에 기여하는 것이 아니라 조국에 영광을 더해 준다고 생각한다.
셋째, 화웨이의 우수한 기업 문화의 계몽
기업 문화는 기업의 생존과 발전의 영혼이다. 화웨이 기업 문화 건설의 성공 경험은 중국 기업에 중요한 참고의의가 있다.
첫째, 기업 문화 건설을 중시하고, 끊임없이 기업 문화를 혁신한다.
기업 문화는 기업의 생존과 발전에 매우 중요하며 기업의 생사와 관련이 있다. 화웨이 경영진은 기업문화의 건설을 매우 중시하고, 우수한 기업문화를 흡수하고, 배우고, 응용하고, 기업의 구체적인 상황을 결합하여 자신에게 맞는 독특한 기업문화를 구축하여 기업이 끊임없이 전진하도록 돕는다.
한 기업이 선진 기업 문화를 형성할 수 있을지는 장기적인 발전에 매우 중요하다는 것은 잘 알려져 있다. 기술 혁신은 지속 가능한 발전을 위한 강력한 지지를 제공하고, 인재 제도 혁신은 발전에 활력을 불어넣고, 기업 문화 혁신은 기업 발전의 정신적 동력이며, 기업의 발전과 변화에 따라 혁신을 변화시켜야 직원들에게 더욱 긍정적인 인센티브를 줄 수 있다.
둘째, 항상 사람 중심적이고 적극적으로 팀워크를 형성한다.
기업 문화를 구현하는 요소는 주로 직원이다. 사람 중심적이고 직원을 존중하면 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 자극할 수 있다. 그들의 문화적 차이와 풍습을 존중하고, 인간화 관리를 기업 문화 건설의 기초로 삼고, 현대문화와 전통문화를 결합해 기업 가치를 실현하고, 직원들의 나쁜 습관과 행동을 끊임없이 바로잡고, 인간화 관리를 통해 직원들에게 소속감을 부여하면 기업이 응집력을 가질 수 있다.
팀워크는 기업에서 중요한 역할을 하며 팀 전력의 강약을 결정하고 팀의 강약을 결정한다. 팀이 효율적으로 일하려면 직원들이 협력 의식을 갖고 다른 사람과의 교류에서 존중하고 서로 돕는 법을 배워야 한다. 다른 사람에게 끌려가는 법을 배우고 협력에서 다른 사람을 이끌고 팀의 협력 능력과 업무 효율을 높이다.
넷. 결론
기업 문화는 화웨이의 성공의 비결이다. 우수한 기업 문화가 없으면 화웨이의 기적이 없다. 관리자는 기업 문화 건설을 강화해야 한다. 특히 고위 관리자는 기업 문화를 창조하고 관리하는 능력을 강화해야 한다. 화웨이의 일련의 조치와 성공 사례는 중국 기업의 문화 건설에 중요한 참고의의가 있다. 우리는 더 많은 중국 기업들이 그들로부터 배우고 더 많은' 화웨이' 를 이룰 것이라고 굳게 믿는다.
화웨이 기업 경영의 혁신 비밀
1. 혁신을 장려하고 맹목적인 혁신에 반대하다.
우리는 맹목적인 혁신에 반대한다. 우리 회사는 한때 맹목적인 혁신 회사이자 기술을 매우 숭배하는 회사였다. Dell 은 고객의 요구에 전혀 신경을 쓰지 않으며, 개발된 것을 고객에게 반복적으로 소개합니다. 고객이 말한 것은 전혀 듣지 않았기 때문에 우리는 NGN 스위치에서 심각한 주관주의 잘못을 범하여 중국 텔레콤 시장에서 쫓겨났다.
나중에 우리는 자신이 틀렸다는 것을 깨닫고 제때에 조정하여 따라잡았다. 이제 우리는 따라잡았고, 국내외에서 이미 광범위하게 사용되어 국내에서도 다시 기회를 얻었다. 예를 들어, 우리는 세계에서 가장 큰 NGN 네트워크인 모든 차이나 모바일 환접 네트워크를 구축했습니다.
2, 고객 요구 사항 및 기술 혁신 2 륜 구동
고객의 요구를 중심으로 제품을 만들고, 기술 혁신을 중심으로 미래 아키텍처 플랫폼을 만듭니다.
이제 우리는 두 바퀴에서 혁신하고 있습니다. 하나는 과학자의 혁신입니다. 그들은 기술에 초점을 맞추고, 생각하는 것은 무엇이든지 하지만, 그들은 응용을 통제할 수 없다. 기술이 언제 투입되어야 하는지 또 다른 마케팅에 의지해야 한다. 마케팅은 오늘날의 요구 사항, 내일의 요구 사항, 미래의 전략적 요구 사항 등 고객의 목소리에 귀를 기울여 Dell 이 보유한 기술을 어떻게 사용하고 시장에 진출할 정확한 시기를 결정합니다.
회사는 엔지니어 혁신에서 과학자와 엔지니어 공동 혁신으로 전환해야 한다.
고객 중심, 적절한 제품 및 서비스 연구, 향후 기술 방향 및 플랫폼 핵심에 대한 투자 확대, 전략적 고지를 점유해야 합니다. 칩과 플랫폼 소프트웨어에 큰 위험을 무릅쓰고 있다. 가장 핵심적인 방면에서는 어떤 대가를 치르더라도 희생을 두려워하지 말아야 한다. 우리는 전자 기술의 인재로부터 기초이론으로 나아가는 일부 인재를 끌어들여야 하며, 인내심을 가지고 그들의 성숙함을 키워야 한다. 우리도 우리 일반인들이 이해할 수 없는 귀재들을 이해하고 소중히 여겨야 한다. 요컨대, 기술 진보에서 이론적 돌파구로 나아가야 한다.
반보 앞선 것은 선진이고, 3 보 앞선 것은 선열이다.
너무 많은 선진 기술은 물론 인류의 재산이지만, 반드시 자신을 희생하는 것을 대가로 해야 한다. IT 거품의 붕괴로 세계는 20 조 달러의 부를 잃었다. 통계 분석에서 볼 수 있듯이, 회사의 거의 65,438+0,000% 는 기술이 선진하지 않아 죽는 것이 아니라 기술이 너무 선진적이어서 다른 사람들이 완전히 이해하고 인정하지 않아 아무도 사지 못하고 있다. 상품을 팔 수는 없지만 대량의 인력과 물력을 소모하여 경쟁력을 잃었다. 세계 트렌드를 이끌어가는 많은 기술들이 만미터 경기의 선두 주자이지만 반드시 승자는 아니다. 대신, 그들은' 염분 알칼리 청소' 와 신기술 보급에 많은 비용을 지불했다.
그러나 기업은 선진 기술과 불가분의 관계에 있다. 화웨이의 견해는 제품 기술 혁신 방면에서 화웨이가 기술 선두를 유지해야 하지만 경쟁사를 반보 앞설 수밖에 없다는 것이다. 3 단계 앞서면' 순교자' 가 되어 기술 지향 전략을 고객 수요 중심 전략으로 명확하게 전환할 수 있습니다. 고객 요구 사항 분석을 통해 솔루션을 제안하고 이러한 솔루션 지침을 사용하여 저비용, 고부가가치 제품 개발을 안내합니다. 맹목적으로 세계 혁신의 새로운 조류를 이끌어가는' 순교자' 가 되어야 한다.
3. 개방협력, 커피 한 잔이 우주 에너지를 흡수한다.
반드시 개방해야 한다, 그렇지 않으면 개방하지 않으면 죽는다. 우리 회사에 있어서, 만약 우리의 소프트웨어가 개방되지 않는다면, 중국의 자급자족 농민들의 경우와 마찬가지로 수익률이 매우 낮고, 아무리 들볶아도 1 무 3 분의 1 이다. 핵심 기술을 익히지 않으면 개방도 자신을 매장하고 있다. 하지만 우리는 핵심 기술만 가지고 있고 개방되지 않았기 때문에 부가가치도 없고, 물론 큰 수익도 없을 것이다. 그래서 우리는 핵심 기술뿐만 아니라 대외개방도 해야 한다. 그래야 핵심 기술의 역할이 드러나고, 외곽을 개방해야 우리의 핵심 가치가 다시 평가절상될 수 있다.
고위 간부, 전문가는 국제회의에 많이 참석하고, 커피를 많이 마시고, 사람들과 많이 충돌해야 한다. 언제 불꽃을 바르고 돌아와서 교훈을 쓸 수 있을지 모르겠다. 너는 이것이 아무 것도 아니라고 생각할지 모르지만, 활활 타오르는 불을 피워 다른 사람을 성공시킬 수도 있다. 우리 팀의 누군가가 성공하면 너의 공로다. 회사에 이렇게 많은 퇴로가 있는 것은 정확한 전략적 포지셔닝을 찾기 위해서이다. 이것은 커피 한 잔이 우주의 에너지를 흡수하는 것이라고 한다.
4. 생화는 소똥에 꽂혀 상속의 기초 위에서 혁신한다.
거인의 어깨에 서서 전진해야지, 너무 편협하지 말고 스스로 혁신할 수 없다.
자율지적재산권을 편협하게 강조하지 말고, 자기연구용 가방을 편협하게 사용하지 말고, 세계 과학기술이 우리에게 쓰이게 하라. 모든 것은 시장 성공으로 평가해야 한다.
무한한 기술 혁신은 회사의 전략을 오도할 수 있다
연구와 혁신에 대한 우리의 제한은 한계가 있다. 주 항로에만 초점을 맞추거나 조금 넓을 수 있습니다. 제품 혁신은 비즈니스 요구 사항을 중심으로 해야 합니다. 제품 혁신은 구속력이 있어 마음대로 혁신할 수 없다. 벨 실험실은 왜 결국 문을 닫았습니까? 전자현미경은 벨 실험실에서 발명되었지만, 그 일은 교류이다. 그것은 과학자의 개인적인 소망을 만족시키기 위해 이 전자현미경을 발명했다. 발명 후, 그 결과를 외부에 던질 가치가 없었기 때문에 전자 현미경의 조직은 상업 표면의 적재로 확립되었다. (윌리엄 셰익스피어, 전자현미경, 전자현미경, 전자현미경, 전자현미경, 전자현미경, 전자현미경) 따라서 국경없는 기술 혁신은 회사의 전략을 오도할 수 있다. 우리는 제품 혁신이 국경이 없어야 하고, 연구 혁신도 경계가 없어야 한다고 말한다. 우리가 달성해야 할 것은 화웨이의 꿈이지 인류의 꿈이 아니다. 따라서 우리의 혁신은 경계가 없는 것이 아니라 경계가 없는 것이어야 한다.
우리는 과감히 기존의 우세를 깨고 새로운 우세를 형성해야 한다.
우리는 시대에 버림받을 것인가? 우리는 시대에 버려져야 합니까? 이것은 매우 중요한 문제이다. 마르코니는 무선통신을 발명했고, 모토로라는 벌집통신을 발명했고, 루슨은 광전송을 발명했고, 코닥은 디지털카메라를 발명했다. 역사상 많은 것들이 창시자들이 결국 실패자가 되는 경우가 많다. 이 거물들의 운락은 결국 미래를 예측하거나 미래를 예측하지 못했지만, 기득권을 포기하거나 자신의 삶을 바꿀 용기도 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인생명언) 대기업은 나름대로의 장점이 있지만 이 시대에 적응하지 못하면 순식간에 사라진다.
새 시대로 가는 연장선은 직선이 아닐 수도 있지만 빛이 휘어지는 것처럼 휘어질 수 있습니다. 과거 경제학의 고전적인 이론들 중 일부는 이 새로운 시대에도 변할 수 있고, 과거의 성공 패턴도 휘어질 수 있다. 이 전환기에 우리는 어떻게 적응해야 합니까? 알다시피, 우리 회사는 지난 몇 가지 주요 전략에서 실수를 저질렀습니다. 광대역을 부정했었는데, 나중에 우리가 따라잡았습니다. 소프트 스위치를 포함해 정면으로 따라잡고 있다. 화웨이가 이렇게 큰 규모로, 만약 이 시대의 빠른 변화 속에서 우리가 미래를 포용할 용기가 없다면, 그것은 매우 위험하다.
우리는 전복에 대해 이야기하는 것이 아니라 진화해야 한다
대기업으로서, 우선 끊임없이 혁신하고, 자신의 우세를 계속 발휘해야 한다. 사회 유행 언어로 쉽게 "전복" 하지 마라. 중소기업은 전복적인 혁신이 생기기 쉽지만 대기업으로서 전복적인 혁신을 가볍게 말하지 마라. 회사는 지금도 파괴적인 혁신에 적극적으로 관심을 기울이고 있다. 사실 자신을 위해 준비하는 것이다. 일단 기회가 정말 나타나면, 우리는 달려들어 그것을 잡아야 한다.
인터넷은 항상 전복적인 혁신에 대해 이야기하고 있으며, 세계를 위한 가치 창출과 가치 혁신을 견지해야 한다. 우리는 앞으로 5 ~ 10 년 동안의 사회적 수요에 초점을 맞추고 있으며, 대부분의 사람들은 그다지 개의치 않을 것이다. 우리 제품의 대부분은 여전히 지속적인 혁신을 중시하는데, 이 길은 단호하게 가는 것이다. 동시에, 소수의 신생력이 전복적인 혁신을 할 수 있도록 허용하고,' 엉뚱한 머리' 를 탐구하고, 전복하고 싶은 것은 전복하지만, 국경이 있어야 한다. 이런 전복적인 혁신은 개방적이며, 지속적인 혁신은 앞으로 큰 묘목이 될 때까지 끊임없이 에너지를 흡수할 수 있으며, 지속적인 혁신의 에너지를 역흡수할 수도 있다.
혁신은 실패를 포용하고 혁신을위한 공간을 제공해야합니다.
혁신이 과감하게 모험을 하게 하려면 공과균형을 제창하고 혁신 공간을 주어야 한다.
위험과 혁신을 허용하다. 과학 연구가 모두 성공할 수는 없으니, 약간의 위험이 있을 것이다. 과학 연구가 추구하는 것은 투입의 효과여야 하지만, 어느 날 R&D 가 보고한 과학 연구 프로젝트 100% 성공, 100% 의 투자가 효과적이라면 틀렸다. 왜요 위험을 감수하지 않는 것이 가장 큰 자원 낭비이기 때문이다: 인력과 물적 시간을 낭비하는 것이다. 100% 성공은 전혀 위험이 없다는 것을 의미하고, 위험이 없다는 것은 혁신이 없다는 것을 의미하므로, 혁신은 반드시 모험정신이 있어야 하며, 위험을 허용하는 것은 혁신을 허용하는 것이다.
6. 핵심 기술의 지적재산권을 보유해야만 세계 경쟁에 들어갈 수 있다.
미래의 시장 경쟁은 지적 재산권 분쟁이다.
미래의 청사진은 매우 아름답다. 해외 유명 제조업체와 직접 경쟁하는 하이테크 회사로서 세계 최고의 기술 없이는 생존 공간이 없다. 각종 첨단 기술을 개발하기 위해 노력하면서 지적 재산권 보호를 강화해야 한다. 회사의 모든 직원은 자신의 눈을 보호하는 것처럼 회사의 지적 재산권을 보호해야 한다.
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