가난한 사람: 자금, 채널, 인재, 기술의 부족은 발전의 침체를 초래할 수 있다. 개발과 이윤은 그렇게 쉽지 않다.

온주: 자원 부족은 무엇을 두려워합니까? 외부 자원을 이용하여 자신의 부족함을 메울 수 있다. 핵심 경쟁력을 가지고 자신의 장점을 유지하기 위해 노력하고 자신이 잘하지 못하는 것을 잘하는 사람에게 맡기면 모든 사람이 돈을 버는 목적을 달성할 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)

기업이 발전하려면 부단히 확장해야 하고, 확장에는 투자가 필요하다. 자금과 인재가 모두 핵심 요소이다. 그런데 더 많은 자금이 없는데 적당한 인재가 없으면 어떻게 하죠? 기업이 발전할 수 없습니까? 대답은 당연히 부정이다.

온주의 기업은 모두 소기업에서 시작되었으니 발전하려면 투자해야 한다. 자금과 인재가 제한된 상황에서 슬기로운 온주인들은 발전을 기다리지 않고 주동적으로 출격하며 가상화 관리를 통해 기업의 투자를 줄이고 빠르게 성장할 수 있도록 하고 있습니다.

가상경영은 기업이 자원이 제한된 상황에서 가상생산, 가상마케팅 등의 전략을 채택하여 계약, 위탁, 임대 등을 통해 생산과 판매를' 아웃소싱' 하는 관리 모델이다.

간단히 말하면 브랜드와 허가된 판매입니다. 가상경영이 실현하는 업무 확장은 자산의 확장이나 조직 규모의 확장이 아니라 업무 기능과 경영 성과의 확장이다.

이런 식으로 기업은 핵심 기능, 즉 자신이 잘하지 못하거나, 실력이 부족하거나, 우세하지 않은 다른 저부가가치 부분을 분리하여, 다른 사람과의 연합을 통해 외력에 의존하고, 외부 자원을 통합하고, 자신의 열세를 보완하려는 목적을 달성했다. 기업 자체가 인력, 재력, 물력을 집중시켜 기업의 핵심 기능을 충분히 개발하여 핵심 경쟁력을 유지하고 시장에서 무패의 땅에 서 있다.

현재 온주에는 70 여 개 기업이 가상화 운영을 채택하고 있다. 예를 들어, 메터스본웨이, 마슨, 벨리드, 고방 등 유명 브랜드 의류들은 모두 가상화를 통해 운영되는 기업이다. 그들의 가상화는 주로 생산 가상화, 즉 대체공에 반영되어 있으며, 그들의 가공업체들은 대부분 주강 삼각주와 창강 삼각주 부문에 집중되어 있다. 이를 위해 온주는 매년 약 100 억원의 가공유출비가 있다. 메터스 본웨이는 국내 의류업계 최초로' 가상경영' 모델을 채택한 기업이다. 이 그룹 회장은 "메터스본웨이에는 수백 개의 기업이 자사의 회사를 위해 생산 가공을 하고 있으며, 매년 제조업자에게 지불하는 대금은 1 억에서 2 억에 달한다" 고 밝혔다.

메터스 본웨이본웨이는 1994 에 설립되어 의류 기업이다. 1995 년, 메터스본웨이 매출은 10 여만원에 불과했습니다. 2000 년 매출은 5 1 만원에 달했다. 200 1 년, 메터스본웨이 매출은 8 억 7 천만 원에 달했다. 2002 년 매출은 654.38+0 억 5 천만 위안을 돌파했습니다. 2003 년에는 20 억 원에 육박했다.

10 년도 안 되는 발전에서, 메터스본웨이의 매출은 거의 300 배 증가했고, 발전 속도는 거의 선형적이다. 판매 네트워크는 26 개 주 (시, 구) 의 100 여개 도시로 확장되었다. 하지만 당신은 메터스 본웨이가 공장이 없는 의류 회사라고 상상할 수 있습니까?

"가장 간단한 문장으로' 닭을 빌려 알을 낳는다' 고 설명할 수 있다. 현재 절강의 많은 대기업들이 가상경영을 배우기 시작했다. " Zhou 는 그의 성공을 이렇게 설명했다.

Zhou 는 실제로 가상 경영은 일종의 차용이라고 말했다. 예를 들어, 미본웨이가 단 몇 년 만에 급속히 발전한 이유는 주로 가상 운영의 생산 모델을 채택하고 있기 때문입니다. 이런 생산 방식의 특징은 크고, 크고, 작고, 완전한 중복 건설을 피하고, 전문화 분리의 길을 걷는 것이 기업이 자금, 설비, 기술 제한을 돌파하고, 빠른 발전을 실현하는 효과적인 방법이다.

주씨는 "자영업자로서 축적된 자본이 매우 제한적이라면 이런 가상경영 방식을 채택하지 않으면 오늘만큼 크지 않을 것 같다" 고 말했다. 이렇게 많은 공장이 스스로 지어야 한다면, 적어도 몇 년은 걸리겠지만, 거의 천여 개의 전문점은 말할 것도 없다.

그리고 시간이 아니더라도 생산업체마다 최소한 수천만 원의 투자가 필요하다. 우리는 100 개 이상의 생산업체가 있는데, 이것도 천문학적인 숫자이다. ""

현재 미본웨이의 모든 제품은 자체 생산이 아니라 광둥 (), 장쑤 () 등지에 아웃소싱된 20 여 개 기업에 가공 제조를 해 생산 가상화를 실현하고 있다. 이 한 가지만으로 이 회사는 2 억 원이 넘는 생산 인프라 투자와 설비 구입 비용을 절감했다. 판매 방면에서, 메터스본웨이는 프랜차이즈 체인 경영 모델을 채택하여 계약을 통해 프랜차이즈를 가맹점에 양도했다.

가맹상은 메터스본웨이의 통일상표 상호서비스 방식을 사용하는 동시에 지역별 상황에 따라 메터스본웨이에 5 만 ~ 35 만원의 가맹비를 지급해야 한다.

현재 회사에는 800 여 개의 전문점이 있는데, 2% 안팎의 직영점을 제외하고 모두 가맹 체인점으로 되어 있다.

만약 이 상점들이 모두 기업 스스로 설립된다면, 한편으로는 시간이 오래 걸린다. 반면에 2 억여 원이 필요하다. 이 조치를 통해 회사는 투자를 아낄 뿐만 아니라 가맹비를 통해 무이자 개발자금을 많이 모금했다.

생산 및 판매 아웃소싱 이후 메터스 본웨이는 제품 설계, 시장 관리 및 브랜드 관리에 주력하고 있습니다. 65438-0998, 메터스본웨이는 상하이에 디자인 센터를 설립하여 프랑스, 이탈리아의 유명 디자이너와 오랫동안 협력해 패션 트렌드를 파악해 독특한' 디자이너+소비자' 디자인 이념을 형성했다. 회사는 매년 약 1000 개의 새로운 스타일을 출시하는데, 그 중 약 50% 가 정식으로 출시되어 좋은 경제적 효과를 거두었다. 그들은 또' 중화 제일가' 라고 불리는 상하이 남경로에 2000 평에 가까운 플래그십 스토어를 열어 중국 최고급 의류 브랜드 전문점이 됐다. 궈푸청 선두의 ParaPara pop dance 의 광고도 CCTV 에 자주 등장해' 심상치 않은 길' 이 널리 알려진 구호가 되고 있다.

"bailide" 의류 기업 가상화 채널 기능. 1997 부터' 벨리드' 는 입단하는 방식을 취하고 3 년 동안 전국에 300 여 개의 전문점을 개설했다. 모두 리셀러를 통해 판매한다면, 이미지 통일이 어려울 뿐만 아니라 광고비도 더 많이 든다. 그리고' 베리드' 는 쉽게 채널 발전을 위해 많은 돈을 절약했다. 그런 다음 "bailide" 는 대담하게 가상 생산 모델을 구현합니다. 그들은 자신의 생산 작업장을 헐고 광동 중산 8 곳의 믿을 만한 기업을 지정하여' 베리드' 의류를 생산했다.

마슨은 온주 의류의 또 다른 브랜드이자 젊은이들이 가장 좋아하는 브랜드 중 하나이다. 회장인 구광화도 가상화 관리를 기업 발전의 중요한 수단으로 삼았다. 2006 년, 그들의 목표는 매출이 50% 증가하여 26 억 위안에 달하는 것이다.

2005 년, 가상 운영 생산이 현지화되어야 한다는 소식이 전해지자 온주의 많은 중소기업들이 즉각 호응하여 마슨의 푸른 잎을 만들어 마슨의 이 큰 붉은 꽃을 지지하였다. 원래 온주의 많은 의류 기업들이 가상경영에 있을 때 생산망은 모두 외지로 선택했다. 나중에 이들 기업들은 외지 가공에 많은 불리한 요소가 있다는 것을 점차 알게 되었다.

2005 년에, Marsen 에는 네 가지 주요 여름옷 공급이 부족했다. 이런 상황을 감안해서, 마슨은 즉시 제조업자에게 연락하여 더 많은 주문을 생산할 것을 요구했다.

그러나 상대방의 생산 일정이 꽉 차서 추가 주문을 할 수 없어 마슨에게 상당한 손실을 입혔다. 이로 인해 마슨은 가상 경영을 현지화하기로 결심했다.

대기업은 가상경영을 현지화해야 하는데, 온주 현지의 일부 중소기업에게 이득이 될 수 있다. 온주의류유한공사 회장은 "가상경영이 현지화되면 다행이다" 고 웃으며 말했다. 나는 미방 사장인 주화 () 의 처총 () 을 만났을 때, 항상 농담을 하며 언제 당신들의 가공 공장이 될 수 있겠느냐고 농담을 했다. 지금 시 정부는 마슨을 시범으로 삼고 있는데, 이런 플랫폼이 있어 중소기업에게 좋은 발전 기회이다. 우리의 가공업체는 가상경영 기업을 실망시켜서는 안 되고, 기업의 신용 유지를 제창해야 한다. 그렇지 않으면, 만약 우리가 마슨을 놀라게 한다면, 더 많은 기업들이 시도하려 하지 않을 것이다. "

마슨 관계자는 가상경영기업에게 빠른 반응을 위해서는 생산을 더 잘 잡아야 한다고 생각한다. 생산을 외부에 두는 것은 수동적이고 협력업체 사이에는 유대만 있을 뿐이다. 가상 기업은 제품 생산에 개입할 권리만 있고 통제권은 없다. 로컬라이제이션 생산의 실현은 기업의 신속한 대응에 유리하다. 첫째, 생산 현장과 가상 생산업체 간의 시공거리를 단축하고, 신제품 개발, 설계 및 생산 주기를 단축하며, 상품의 물류 운송 비용을 줄이고, 합리적인 배송의 효율성을 높인다. 두 번째는 가상 생산업체가 밀가루 생산 가공과 보조재 공급에 대한 통제와 관리를 강화하고, 제품 품질의 안정성을 높이고, 제품 생산 비용을 낮추고, 제품 품질을 높이고, 시장 경쟁력을 강화하는 것이다.

온주 기업의 가상화 관리는 의류 산업뿐만 아니라 신발, 공업, 전기, 기모 부품, 라이터, 안경, 조명 등 산업에도 광범위하게 적용된다. 이들 기업은 가상경영을 통한 생산량, 특히 온주의 의류업체들을 통해 전국 의류 생산량의 10 분의 1 을 차지한다.

장길, 좋은 소식새, 메터스본웨이, 벨리드, 마슨, 설가, 좋은 날 등 의류가 모두 국내 의류업계 선두를 차지하며 의류업계 매출이 100% 를 넘어섰다. 보시다시피, 가상화 관리는 온주 기업에 발전뿐만 아니라 부를 가져다 줍니다. 중소기업에 부를 가져다 줄 뿐만 아니라, 자기에게도 막대한 부를 가져다 준다.

온주 인용문:

자영업자로서 축적된 자본이 매우 제한적이라면 가상경영을 하지 않으면 오늘만큼 크지 않을 것이다. --메터스 본웨이 그룹 회장 겸 회장 주

전문적인 일은 전문가가 해야 한다. 제 직업은 친구를 사귀고, 전문가를 찾고, 전문가를 구성하고, 다양한 자원을 통합하여 공통의 목표를 달성하는 것입니다. --대련 세기 도시 광장 그룹 유한 회사 회장 우 yunqian