소개: 헬그룹은 1984 에 설립되어 개혁의 물결 속에서 부상하며 독일 리브하이얼 냉장고 생산 기술을 도입하여 세워진 청도 냉장고 총공장을 기반으로 발전했다.

하이얼 보상 관리 사례 분석 1 1, 회사 프로필

하이얼

도산 직전의 집단 소공장에서 국내외에서 명성을 얻고 있는 다국적 기업으로 성장했다. 2002 년 하이얼은 글로벌 매출 7 1 1 억원, 직원 3 만명, 직원 30 여만명을 달성했다. 2002 년 하이얼 브랜드는 489 억원을 평가해 중국 1 위를 차지했다. 하이얼 제품은 성숙한 기술과 탄탄한 실력에 의지하여 동남아시아 유럽 등지에 공장을 건설하여 유럽 선진국으로 가전제품 기술 세트를 수출하는 역사적 돌파구를 실현하였다. 2003 년, 하이얼은 네 가지 국가 표준 제정을 주재할 수 있도록 허가를 받았는데, 이는 하이얼이 기업간 경쟁을 기술 수준 경쟁과 특허 경쟁에서 표준 경쟁으로 전환했다는 것을 상징한다.

하이얼 가치의 핵심은 혁신이다. 하이얼은 이념 혁신을 선도하고, 전략 혁신을 바탕으로 조직 혁신을 보장하고, 기술 혁신을 수단으로 하고, 시장 혁신을 목표로 하며, 무에서 유, 어려서부터 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대 그래서 하이얼의 급여 체계도 전체 전략의 혁신에 따라 끊임없이 혁신하고 있다.

둘째, 보상 체계를 변화하는 전략과 일치시키자

하이얼 그룹의 발전은 세 단계로 요약 될 수 있습니다.

명품 전략 단계 (1984- 199 1 년

국제화 전략 발전 단계 (1992- 1998) 는 기업 문화의 확장과' 동방발광, 서양발광' 이라는 이념을 통해 7 년 동안 다양성 확장을 성공적으로 실시했다.

인터내셔널리제이션 전략 단계 (1998 이후) 에서 국제적으로 유명한 브랜드 중심의 국제화 전략은 국제 시장을 개발 공간으로 하는 1/3 의 세 가지 전략을 통해 구현 및 진행을 가속화하고 있습니다.

1, 브랜드 전략 단계의 보상 체계-품질에 중점을 둡니다.

이 기간 동안 하이얼은 전면적인 품질 관리를 실시하여 하이얼의 양질의 브랜드를 만들었다. 하이얼은 제품과 서비스의 질을 중시한다. 이에 따라 보상 관리 시스템은 업무량을 주요 내용으로 하고 있다. 품질 지향적인 급여 관리 체계는 주로 직원의 품질 관념을 바꾸는 것이다. 임금체계의 특징은 임금평가체계의 중점을 품질평가에 두는 것이다.

당시 하이얼은' 품질과 가치 증명서' 의 심사 체계를 세워 직원들에게 하나의 제품뿐만 아니라 좋은 제품도 만들 것을 요구했다. 하이얼은 과거 생산 과정에서 발생한 모든 문제를 정리, 분석, 편찬하여 각 결함의 자체 검사, 상호 검사, 특검의 세 가지 부분에 대한 책임 가치를 명확하게 규정하였다. 품질 검사관은 결함을 발견한 후 현장에서 가치권을 뜯어내고 소유자가 서명하고 각 결함에 의해 공제된 점수를 모두 품질 수첩에 인쇄했다. 운영자가 상호 검사에서 발견한 결함은 품질 검사원의 확인 후 즉석에서 상을 주고, 검사가 누락된 운영자와 품질 검사원의 벌금을 물렸다. 품질가치권, 배당금권, 노란색권, 빨간색권은 장려용, 노란색권은 징벌용입니다. 하이얼은1992165438+10 월 23 일 이야기가 있습니다.

모 최종 조립 품질 검사관은 냉장고 조립 품질을 점검할 때 어떤 냉장고 온도 조절기 나사가 제자리에 고정되지 않은 것을 발견하여 결함 성격과 책임 가치에 따라 가치권을 찢고, 피검자가 품질 검사원에게 악담을 퍼붓고 가치권에 서명하는 것을 거부했다. 품질 검사관은 거절에 따라 처벌을 하려고 할 때 노동자들에게 한 대 맞았다. 결국, 공장은 이것에 관심이 있다.

비판 통보, 노동자 한 명이 임시직으로 하강되었다. 이런 제도는 이런 방식으로 지속된다. 이후 근로자들은 매일 문제가 발생하더라도 즉각 처벌하고 바로 정돈하지만 월말이 되면 품질방면의 수입이 과거보다 늘어난다는 것을 발견했다. 제도의 견지로 품질지표가 높아졌기 때문이다. 생산 과정에서 품질 가치권을 실시하여 하이얼이 엄격한 상하 공정 품질 감독 메커니즘을 확립하게 하였고, 각 근로자는 다음 공정을 사용자로서 취급하여 품질 지수가 날로 완벽해지고 있다. 둘째, 평가의 중점은 규칙과 제도를 준수하는 것이다. 기업의 모든 규칙과 제도는 허세 부리는 자세가 아니라 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나, 하나. 그래서 이때 임금 분배 제도는 주로 품질과 연계되어 있는데, 품질 문제가 있는 사람은 심사 규정에 따라 그의 임금을 공제한다.

2. 다원화 단계의 임금체계-다양한 임금모델이 병존한다.

다원화 단계의 보상 체계는 다단계, 분류된 보상 체계와 유연한 분배 형식으로 13 보상 모델을 규제한다. 과학기술자들은 과학 연구 계약제를 실시하고, 마케팅 인원은 연봉제와 임금제를 실시하고, 생산인은 성과급제를 실시하고, 보조인원은 임금제를 실시한다. 하이얼의 임금은 등급별로 지급되며, 직급기준은 청도시 근로자의 평균 임금의 3 배를 넘지 않는다. 일자리 임금+국가보조금 = 임금 총액. 매달 보너스가 없고 연말 상은 두 달 월급을 넘지 않는다. 과학 연구와 영업 직원은 업무 효율과 연계되어야 하고, 과학 연구원들은 시장 효과와 과학 연구 성과에 따라 상을 주어야 한다. 영업 사원이 외부 고용원이라면 수입은 판매 실적과 연계되어야 한다.

일선 직원의 경우 품질과 가치증빙을 기초로 포인트, 성과임금의 전액 포인트 임금제를 실시한다. 여기서' 점' 은 직원들이 노동 과정에서 심신 소비를 하는 기본 측정 단위를 가리킨다. 임금 총액증가가 기업 이자세 증가보다 낮고, 평균 임금 증가가 노동생산성 증가보다 낮다는 원칙에 따라 직원 임금 총액과 성장 폭을 결정하고, 추정된 포인트 합계를 기준으로 점수를 결정한다. 직무 포인트 수는 작업의 복잡성, 직무 체력 요구 사항, 업무 위험 정도에 따라 결정된다. 그런 다음, 일자리 포인트 임금 단가 = 포인트 × 포인트 값, 즉 일자리 조각 임금 = 일자리 임금 단가 × 생산량, 플러스 마이너스 각종 상벌 등을 계산합니다. 하이얼의 일상적인 관리에서 일선 직원의 임금은 3E 카드를 통해 위의 공식을 사용하여 계산되며, 직원들은 노동 결과에 따라 자신의 임금을 계산할 수 있다. 예를 들어 하이얼 냉장고는 생산 프로세스를 160 개 공정, 540 개 역할, 각 직원별로 세분화합니다. 이런 지불 방식은 일선 직원의 수입을 노동의 양과 질과 직접 연계시켜 직원들의 적극성을 불러일으키고 관리의 난이도를 줄이며 탈피 현상을 피한다. 하이얼은 임금 분배 정책의 제정과 시행에서 항상' 공개,

공평함, 정의' 의 원칙, 모든 직위, 모든 동작은 과학적 평가를 거쳐 제자리에 나뉘어 성과급이 있다. 모든 직원은 3E 카드를 가지고 있습니다 (3E- 모든 사람, 매일, 모든 것). 직원들이 하루 일한 후 생산량, 품질, 물소비, 기술 등 9 개 지표의 집행에 따라 당일 임금을 계산해 낼 수 있다. 이를' 직원 자체 견적' 이라고 한다. 관리자는 연간 목표-월별 목표-일청으로 목표를 분할하여 해당 월의 임금을 계산합니다. 직원 임금은 공개적이고 투명하며, 효과로만, 스펙을 고려하지 않고, 같은 직급이라는 개념이 동등한 임금의 개념이 되었다. 하이얼 (Haier) 에서는 높은 자질, 고도로 숙련 된 직원 급여가 높으며, 재능의 가치는 실제로 급여 분배에 반영되어 직원의 생산 적극성을 크게 움직였습니다.

판매와 연구원의 급여 결정에 대해 하이얼은 줄곧 시장에 보수를 요구하고, 일찍 연봉제를 실시해 왔다. 주부직연합급여' 는 하이얼이 영업사원에게 채택한 독특한 보상상벌 제도이다. 실적을 주요 항목 (예: 판매) 과 하위 항목 (예: 제품 균형률) 으로 나누어 구체적인 업무 실적을 종합적으로 조사하는 것이다. 엄격한 양적 지표를 통해 시장이 있어야 이득이 된다. R&D 인원에게 보수는 얼마나 많은 혁신을 했는지 측정하는 것이 아니라 과학 연구 성과의 시장 전환율과 시장 이익에 달려 있다. 인센티브에 있어서, 하이얼은' 즉각적인 인센티브' 방식을 더 많이 채택한다. 직원들이 기술 발명에 종사하도록 장려하기 위해 하이얼그룹은' 직원 발명 장려방법' 을 반포하고, 하이얼상, 하이얼희망상, 합리화건의상을 설치해 기업이 창조한 경제적, 사회적 이익에 따라 상을 수여했다.

국제화의 전략적 단계-시장 체인

하이얼에서,' 다음 공정은 사용자다', 모든 사람은 자신의 시장을 가지고 있으며, 자신의 시장에 대한 책임이 필요한 주체가 있다. "다음 공정은 사용자" 이며 사용자 또는 시장 자체를 의미합니다. 모든 직원의 가장 중요한 것은 상급자에 대한 책임이 아니라, 더 중요한 것은 자신의 시장에 대한 책임이다.

하이얼의 시장 체인 관리 모델은 간단히 말하면 외부 시장 이익을 내부화하는 것이다. 기업 전체가 시장을 지향할 뿐만 아니라 기업의 모든 직원들이 시장을 겨냥하고, 시장 메커니즘을 기업 내부 관리에 성공적으로 도입하고, 동료와 상급자의 관계를 시장 관계로 변화시켜 내부 시장 체인 메커니즘을 형성하게 한다. 시장 사슬의 목적은 직원의 시장 경쟁 관념을 강화하는 것이다. 이는 임금 분배에 반영된 것이다.

[사례 검토]

하이얼 급여 관리의 경험에 따르면 어떤 기업의 급여 관리도 고정불변할 수 없고 환경과 기업 전략의 변화에 적응해야 한다. 하이얼 급여 관리의 예술은 보상 체계를 전략적으로 조정하고 경영 전략과 연계한다는 데 있다. 전략적 관점에 따르면, 보상 프로그램을 통해 기업 발전을 촉진하는 장점 중 일부는 다음과 같습니다.

(1) 경영 전략과 보상 체계 간의 적응 방법

(2) 급여 및 기타 인적 자원 활동의 적응성;

(3) 급여 시스템을 구현하는 방법.

1980 년대에는 기업이 제품 품질을 기업 경영의 주제로 삼아야 한다는 인식이 널리 퍼져 있으며,' 총체적 품질 관리 (TQM)' 가 전 세계적으로 유행하고 있다. 브랜드 전략 단계에서 하이얼은 막 시작되어 시장을 창조하고 브랜드를 만드는 시기에 속한다. 제품 및 서비스 품질은 경영 과정에서 가장 중요한 부분이며, 전략은 제품 및 서비스 품질에 초점을 맞추고 종합적인 품질 체계를 구축해야 합니다. 그래서 임금관리체계에서도 하이얼은 품질을 주요 내용으로 품질 관리를 최우선으로 하고, 품질가치권 등을 이용하여 심사와 보수를 품질과 직접적으로 연결시켰다. 생산 라인의 각 직원의 임금은 품질 가치권 등을 기준으로 한다. 상벌 상황에 따르면 이날 수입을 알고 직원들의 적극성과 창의력을 효과적으로 동원해 직장에서 상호 감독과 창의력을 형성했다. 이러한 접근 방식은 하이얼이 탁월한 제품과 서비스 품질을 보장하기 위한 탄탄한 기반을 마련하고, 하이얼이 뛰어난 제품 실력으로 국제 시장에 진출하는 데 기초적인 역할을 했습니다.

다원화 단계에서 하이얼은 냉장고 등 단일 업무 발전이 비교적 성숙한 기초 위에서 다원화 발전으로 전향했다. 첫째, 단일 산업 경쟁으로 인한 위험을 피할 수 있습니다. 인터넷과 제품을 서로 보완하여 효용을 극대화할 수 있다. 냉장고에서 에어컨, 냉장고, 세탁기, 컬러 TV 에 이르기까지 1 에서 2 년마다 제품을 만들어 7 년 동안 중요한 가전 제품 라인이 거의 완성되었다. R&D 는 신제품 분야의 확장에 중요한 역할을 한다. R&D 인원에게 과학 연구 성과 시장화율과 시장 이익에 기반한 장려제도는 그들에게 큰 업무 압력을 가해 끊임없이 혁신하고 새로운 성적을 내도록 강요할 것이다. 그뿐 아니라, 비효율적인 노동과 자금 낭비를 줄이기 위해 탁월한 R&D 를 진행해야 하며, 더 많은 작업의 실질적인 이점은 그들에게 무한한 동력을 가져다 주어 높은 업무 열정과 R&D 열정을 갖게 해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

하이얼은 중국 최초의 국제화 기업 중 하나이며 중국에서 가장 영향력 있는 가전제품 기업이다. 하이얼은 시장 체인 관리 모델을 기업 내부 관리에 성공적으로 도입하여 내부 시장 체인 메커니즘을 형성했다.

이러한 관리 매커니즘은 모든 부서와 모든 직원들이 시장을 겨냥하고 기능을 프로세스로 바꾸어 기업의 이윤을 극대화시켜 고객 지향으로 만들 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 하이얼은 이런 내부 시장 분배 형식을 통해 기업의 관리를 촉진하고, 사람들 사이의 책임을 고리로 묶고, 직원들의 직무 책임감을 강화하고, 기업의 시장 경쟁력을 높이며, 국제시장에 전면적으로 진출하기 위한 기반을 마련하는 시장 사슬의 모델을 채택하고 있다.

급여 관리 방면에서 하이얼은 기존의 기초 위에서 끊임없이 개선하고 보완하여, 보상 체계를 경영 전략과 일치시키고, 직원들에게 가장 효과적인' 시대와 보조를 맞추는' 관리와 인센티브를 실현하였다. 하이얼의 경영 모델은 배우고 참고할 만하다.

하이얼 보상 관리 사례 분석 2 1, 보상 개요

임금은 사원이 해당 기관에 필요한 노동을 제공하기 위해 받는 다양한 형태의 보상이며, 단위가 사원에게 지급하는 노동 보상이다. 급여에는 경제보상과 비경제보상이 포함되며, 경제보상은 직접경제보상과 간접경제보상으로 나뉜다. 직접경제임금은 단위가 일정한 기준에 따라 화폐 형식으로 사원에게 지급하는 임금이다. 간접경제임금은 화폐로 사원에게 직접 지급되는 것은 아니지만, 일반적으로 직원들에게 편의를 주고, 추가 지출을 줄이거나, 걱정을 덜어줄 수 있다. 비경제임금은 화폐수단으로 측정할 수는 없지만 직원들에게 심리적 즐거움을 가져다 주는 요인이다.

보상 관리는 조직 발전 전략의 지도 하에 직원의 보상 원칙, 보상 전략, 보상 수준, 보상 구조 및 보상 구성을 식별, 할당 및 조정하는 동적 관리 프로세스입니다. 보상 관리는 보상 관리의 목표를 위해 봉사해야 하며, 보상 관리의 목표는 인적 자원 전략에 기반을 두고 있으며, 인적 자원 전략은 기업 발전 전략에 종속된다. 급여 관리에는 급여 시스템 설계 및 일일 급여 관리가 포함됩니다. 급여 체계의 설계에는 주로 급여 수준 설계, 급여 구조 설계 및 급여 구성 설계가 포함됩니다. 일일 보상 관리는 보상 예산, 보상 발행, 보상 조정으로 구성된 루프로, 보상 비용 관리 루프라고 할 수 있습니다. 급여 설계는 급여 관리의 가장 기본적인 작업입니다. 급여 수준, 보상 구조, 급여 구성에 문제가 있으면 기업 급여 관리가 예정된 목표를 달성할 수 없습니다. 보상 예산, 보상 발행 및 보상 조정은 보상 관리의 핵심 작업이며, 보상 관리의 목표를 달성하려면 일일 보상 관리를 강화해야 합니다.

2. 급여 관리 목표

급여는 응당한 역할을 해야 하며, 급여 관리는 효율성, 공정성, 합법이라는 세 가지 목표를 달성해야 한다. 효율성과 공평한 목표를 달성하면 보상 인센티브의 실현을 촉진할 수 있고, 합법성은 보상의 기본 요건이다. 합법성은 회사의 존재와 발전의 기초이기 때문이다.

(1) 효율성 목표

효율성 목표는 두 단계로 구성됩니다. 첫 번째 레벨은 출력 관점에서 보상이 조직 성과에 가장 큰 가치를 가져다 줄 수 있고, 두 번째 레벨은 투입 관점에서 보상 비용 통제를 실현하는 것입니다. 보상 효율성 목표의 본질은 적절한 보상 비용으로 조직에 최대의 가치를 제공하는 것입니다.

(2) 공정한 목표

공평한 목표는 세 가지 계층, 즉 분배 공정성, 프로세스 공정성 및 기회 공정성으로 구성됩니다. 분배 공평이란 조직이 인사 결정을 내리고 각종 인센티브를 결정할 때 공평한 요구를 충족해야 한다는 것을 말한다. 만약 직원들이 자신이 불공평한 대우를 받았다고 생각한다면, 그들은 불만을 품게 될 것이다. 분배 공평은 세 가지 측면, 즉 자기 공평, 내부 공평, 외부 공평으로 나뉜다. 공정이란 어떤 상벌 결정을 결정할 때 조직이 근거로 하는 의사결정 기준이나 방법이 공평한 원칙에 부합하고 절차가 공정하고 기준이 명확하며 과정이 공개되는 것을 말한다. 기회 공정성이란 조직이 의사 결정 전 직원과 의사 소통, 의사 결정 시 직원 의견 고려, 임원이 직원 입장 고려, 직원 불만 메커니즘 구축 등 모든 직원에게 동등한 개발 기회를 제공하는 것을 말합니다.

(3) 법적 목표

합법적인 목표는 기업 보상 관리의 가장 기본적인 전제조건이며, 기업이 실시하는 보상 제도가 국가, 성, 구 법률 규정, 정책 규정 (예: 최저임금제도, 법정보험복지, 급여지도선 제도 위반 등) 을 준수해야 한다.

하이얼 급여 관리 사례 분석 (c) 1, 하이얼 인적 자원 개발 전략

(a) "국제화된 기업, 국제화된 사람"-하이얼의 인적자원 개발 목표

장서민 총재' 국제화의 길, 세계 명품 창창' 의 지도 아래 하이얼그룹은 명품 전략, 다원화 전략, 국제화 전략을 실시함으로써 지속적이고 안정적이며 빠른 성장을 이뤘다. 그 브랜드 가치는 중국 가전제품 업계 1 위일 뿐만 아니라 국제시장에서도 높은 명성을 누리고 있다. 1997, 국가경제무역위는 하이얼을 세계 500 대 기업을 강타한 6 개 시범 사업 중 하나로 확정했다. 하이얼 인터내셔널리제이션 경영은 고속 차선에 진입해 국제시장에서 점점 더 많은 존경을 받고 있다. 하이얼은 현재의 환경에서 국제적으로 유명한 브랜드가 되려면 모든 직원들이 먼저 국제화된 인재가 되어야 한다는 것을 깨달았다. 따라서 하이얼그룹의 인적자원 개발 목표는 기업이 국제화 전략을 실시하는 큰 목표에 적응하고 기업을 위해 진정한 국제적 자질과 국제경쟁력을 갖춘 인재를 양성해야 한다.

(b) "경마는 말과 같지 않다"-하이얼의 인적 자원 개발 원칙

하이얼은 인적자원 개발 과정에서 이념 혁신과 제도 혁신을 고수해 왔다. 공정하고, 공정하고, 공개적인 분위기를 조성하고, 개인의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 메커니즘을 세우고, 기업의 큰 목표인' 얼마나 많은 공중제비를 할 수 있는지' 를 실현하는 동시에, 모든 사람에게 자기 가치를 충분히 실현할 수 있는 발전 공간을 제공한다.

1. "경사지 인재 개발"

하이얼은 모든 사람이 경사면에서 올라가는 구체와 같다고 생각한다. 시장 경쟁이 치열할수록 기업 규모가 커질수록 이 비탈의 각도도 커진다. 직원들의 타성은 인재 발전의 저항력이다. 자신의 자질을 향상시키고, 타성을 극복하고, 끊임없이 목표를 향해 전진해야 자신을 발전시킬 수 있다. 그렇지 않으면 미끄러져 탈락할 수밖에 없다. 인재가 비탈길에서 하강하는 것을 막는 동력은 인간의 소질이다. 하이얼에서 품질에 대해 이야기할 때, 사람들은 모두 이런 개념에 동의한다. 조금씩 배양된 것이고, 엄격한 관리에서 강요된 것이다. (존 F. 케네디, 품질명언) 이를 위해, 하이얼은 매일, 모든 사람, 모든 일에 대해 전방위적인 청결과 통제를 했다.' 하루가 끝나고 하루가 맑다. 하루가 높다.' 는 문제를 최소한으로 통제하고, 가장 짧은 시간 내에 해결하고, 손실을 최소화할 수 있도록 했다.

파구 인재 발전 이론은 하이얼 그룹에 깊이 뿌리박혀 있어 모든 직원의 자질 향상을 위한 동력을 제공한다. 관리자부터 일반 직원까지 모든 학습 기회를 소중히 여기고 의식적으로 자신의' 업슬로프' 에' 기름' 을 첨가한다.

2. "모두들 인재이고 경마는 말과 같지 않다."

변장한 말은 경마다' 는 사실 파구 인재 발전 이론의 구현과 보장이며, 둘 다 상호 보완적이다. Haier Leadership Group 의 관점에서 볼 때, 기업은 인재가 부족하지 않고, 모두가 인재이다. 관건은 모든 사람의 최고의 품질과 잠재력을 발휘할 수 있는지 여부다. 모든 사람의 최고의 품질과 잠재력을 충분히 발휘하기 위해 하이얼족은 "말 한 마리를 경마로 위장했다" 고 말했다. 하이얼의 인적자원 개발은 처음부터' 모든 사람이 인재다',' 인재를 먼저 만들고 브랜드를 재창조한다' 며 대부분의 기업 간부 사무실의 기능을 먼저 바꿨다. 인적자원개발센터는 누구를 키우고 누구를 발탁하는지 연구하는 것이 아니라 직원의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 방법을 연구하는 정책이다. 하이얼은 직원들에게 세 가지 직업 디자인을 했다. 하나는 관리원, 하나는 전문가, 하나는 노동자, 각각 승진 방향이 있다.

경마' 는' 적자생존' 의 철률을 따른다. 누구도 자신이 얻은 성적에 만족할 수 없고, 창업만 해도 사업을 떠나지 않는다. 직업을 유지하고 발전하지 않는 사람은 치열한 경쟁에 의해 탈락할 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 또한 하이얼의' 경마' 는 전방위적으로 개방되어 모든 직위가 참여할 수 있다. 방금 도전이었고, 모든 사람이 승진할 수 있고, 사회에 개방할 수 있다. 여기에는 지위, 나이, 이력이 없고 기술, 활력, 창의력, 헌신 정신만 있다. 상마' 는 운명을 다른 사람에게 맡기고,' 경마' 는 운명을 모든 사람의 손에 쥐고 있다. 천부적인 재능입니다. 하이얼에서는 모든 사람이 성공으로 가는 길을 평평하게 깔았다.

3. "직위는 통제해야 하고, 승진은 경쟁에 달려 있고, 만기는 교대로 해야 한다."

이미 재직한 사장을 통제하다. Haier 의 고용 시스템에는 시장 경제 조건 하에서 소위 "고용인은 의심의 여지가 없다, 용의자는 사용하지 않는다" 는 원칙이 있는데, 이는 시장 경제에 대한 반판단이다. 시장경제에서, 사람과 사람 사이의 본질적인 관계는 이익에 의해 추진된다. 간부를 신뢰하거나 신뢰하지 않는 것은 개인의 감정에 근거한 것인지, 간부의 업무 능력에 대한 고찰에 근거한 것인지, 기업의 성패와 직결된다. 이 원칙에 근거하여, 하이얼 그룹은 "직위는 통제해야 하고, 승진은 경쟁에 의존해야 하며, 만기는 교대로 해야 한다" 고 제정했다.

4. "돌고래가 깊이 잠수할수록 높이 점프한다."

이것이 바로 하이얼의 침몰 승진 메커니즘이다. 한 간부가 상급 부서를 주관할 때, 하이얼은 그를 즉시 직장에 나가게 하는 것이 아니라, 먼저 직위의 기층에 가서 한동안 머물게 하였다. 일부는 이미 높은 위치에 이르렀지만, 이 방면의 경험이 부족하면 보내야 한다. 어떤 사람들은 여러 가지 경험이 있지만, 종합조정능력이 낮아 이 부서에 보내서 단련해야 한다. 이것은 간부에게 스트레스가 많을 수도 있지만, 간부를 단련하여 그의 종합 능력을 배양하였다.

5. 고정 폐기 시스템

한도 탈락이란 일정한 시간과 범위 내에서 몇% 의 인원을 도태해야 한다는 것이다. 하이얼에서, 소위' 공로도 없고, 고생도 없다',' 일하지 않고 얻는다' 는 것은 없다. 일정 기간, 일정 범위 내에서 일정 비율에 따라 쿼터 탈락을 실시하다. 하이얼은 "3 차 산업 전환 시스템" 을 시행했습니다. 시스템은 직원을 시험 직원, 자격을 갖춘 직원, 우수한 직원, 세 가지 유형의 직원으로 동적 전환시킵니다. 엄격한 성과 평가를 통해 모든 직원들이 동적 경쟁에서 상승, 하강, 승리, 탈락할 수 있도록 합니다. 열심히 일하고 수습기간 직원은 합격자, 심지어 우수 직원이 된다. 노력하지 않으면 우수 직원에서 자격을 갖춘 직원이나 수습 직원으로 바뀔 수 있다. 더욱 엄격한 것은 수습 기간 직원들은 매번 심사한 후 비례에 따라 결정해 위기감을 느끼게 해야 한다는 것이다. 새로운 관념이 사람들의 마음속에 세워졌다: 오늘은 노력하지 않고 내일은 열심히 일자리를 찾는다. 하이얼의 브랜드를 파괴하는 사람은 밥그릇을 잃을 것이다.

(3)' 만족감 도전, 자아 관리, 자아 도전'-하이얼 인적자원 개발의 시장 메커니즘

장서민 헬그룹 회장은 새로운 경제시대에 사람이 혁신을 보장하는 결정적인 요인이며 모두가 혁신의 주체가 되어야 한다고 생각한다. 이를 위해 하이얼은 시장 체인의 개념을 설계했다.

1. "외부 시장 경쟁 효과는 내부적으로 공개된다"-시장 체인

하이얼은 기업 내부와 외부에 두 개의 시장이 있다고 생각하는데, 내부 시장이 어떻게 직원들의 요구를 충족시키고 직원들의 적극성을 높이며, 외부 시장이 어떻게 사용자의 요구를 충족시키는지 생각한다. 하이얼 내부에서는' 다음 공정은 사용자' 로, 모든 사람은 자신의 시장을 가지고 있으며, 자신의 시장에 대한 책임이 필요한 주체가 있다. 다음 과정은 사용자이고, 사용자를 대표하거나, 그가 시장이다. 모든 직원의 가장 중요한 것은 상급자에 대한 책임이 아니라, 더 중요한 것은 자신의 시장에 대한 책임이다.

2. 즉각적인 인센티브-내부 직원의 적극성을 충분히 발굴하고 발휘한다.

직원들이 기술 발명에 종사하도록 장려하기 위해 그룹은' 직원 발명 장려방법' 을 반포하고' 하이얼상',' 하이얼희망상',' 합리화건의상' 을 설치해 기업이 창조한 경제적 사회적 이익에 따라 상을 수여했다.

둘째, 기업 발전 전략은 임금 체계를 확정하는 기초이다.

하이얼 그룹의 발전은 명품 전략 단계 (1984- 199 1 년 다양화 전략 발전 단계 (1992- 1998) 는 기업 문화의 확장과' 동방발광, 서양발광' 이라는 이념을 통해 7 년 동안 다양성 확장을 성공적으로 실시했다. 인터내셔널리제이션 전략 단계 (1998 이후) 에서 국제적으로 유명한 브랜드 중심의 국제화 전략은 국제 시장을 개발 공간으로 하는 1/3 의 세 가지 전략을 통해 구현 및 진행을 가속화하고 있습니다. 하이얼은 다른 발전 단계에 따라 수시로 급여 체계를 조정한다.

(a) 브랜드 전략 단계의 급여 시스템

국제적으로 80 년대 기업은 품질을 주제로, 즉 전면적인 품질 관리를 해야 한다. 이 단계에서 하이얼은 주요 업무를 품질에 두었기 때문에 급여 관리 체계도 품질을 주요 내용으로 삼았다. 품질 지향적인 급여 관리 체계는 주로 직원의 품질 관념을 바꾸는 것이다. 기업 급여 체계의 특징은 임금 심사 체계의 중점을 심사 품질에 두는 것이다. 당시 Haier 는 품질 및 가치 증명서 평가 시스템을 구축하여 직원들이 하나 뿐만 아니라 좋은 제품도 만들 것을 요구했다. 둘째, 평가의 중점은 규칙과 제도를 준수하는 것이다. 기업의 모든 규칙과 제도는 허위적인 자세가 아니라 건립하면 집행, 심사, 현금화된다. 따라서 이 시기의 분배 제도는 주로 품질과 연계되어 있으며, 품질 문제가 있는 사람은 심사 규정에 따라 임금을 공제하는 것이 앞으로 국제시장에 진출하는 데 매우 유리하다.

(b) 다양한 급여 시스템-다양한 임금 모델

다원화 단계에서 보상 시스템은 원래 네 가지 모델로 13 이익 모델로 완벽하게 표준화되어 다양한 보상 제도와 유연한 분배 형식을 계층적으로 구현합니다. 과학기술자들은 과학 연구 계약제를 실시하고, 마케팅 인원은 연봉제와 임금제를 실시하고, 생산인은 성과급제를 실시하고, 보조인원은 임금제를 실시한다. 하이얼의 임금은 등급별로 지급되며, 직급기준은 청도시 근로자의 평균 임금의 3 배를 넘지 않는다. 일자리 임금+국가보조금 = 임금 총액. 매달 보너스가 없고 연말 상은 두 달 월급을 넘지 않는다. 과학 연구와 영업 직원은 업무 효율과 연계되어야 하고, 과학 연구원들은 시장 효과와 과학 연구 성과에 따라 상을 주어야 한다. 영업 사원이 외부 고용원이라면 수입은 판매 실적과 연계되어야 한다.

임금 분배 정책의 수립과 집행에서 하이얼은 항상' 공개, 공평, 정의' 의 원칙을 고수하고, 모든 직위, 모든 행동에 대해 과학적 평가를 실시하며, 제자리에 있고, 성과를 내고 있다. 모든 직원은 3 e 카드 (3 E- 모두, 매일, 모든 것) 를 가지고 있습니다. 직원들이 하루 일한 후 생산량, 품질, 물소비, 기술 등 9 개 지표의 집행에 따라 당일 임금을 계산해 낼 수 있다. 이를' 직원 자체 견적' 이라고 한다. 관리자는 연간 목표-월별 목표-일청으로 목표를 분할하여 해당 월의 임금을 계산합니다. 모두의 임금은 모두 공개적이고 투명하며, 효과만 보고, 스펙은 보지 않고, 같은 직위의 같은 임금의 이념에서 같은 효과 같은 임금의 이념에 이르기까지. 하이얼 (Haier) 에서는 높은 자질, 고도로 숙련 된 직원 급여가 높으며, 재능의 가치는 실제로 급여 분배에 반영되어 직원의 생산 적극성을 크게 움직였습니다.

(3) 국제 전투 준비 단계-시장 사슬,

시장 체인은 직원 시장 경쟁 관념을 강화하고 임금 분배에 반영되는 메커니즘이다. 시장 체인 메커니즘은 SST (두 개의 케이블 점프) 이며, 보상 청구는 서비스를 통해 고객에게 보상을 받는 것입니다. 만약 네가 시장의 요구를 충족시키지 못한다면, 너는 클레임을 당할 것이다. 배상과 클레임을 요구하지 않으면 제 3 자가 트립을 하고 브레이크에 문제가 생길 수 있다. 이런 내부 모의 시장 분포 형식을 통해 기업의 관리를 촉진하고 기업의 시장 경쟁력을 강화하다.

셋째, 급여 시스템의 구체적인 운영 원칙

구체적인 급여 체계 설계에서 하이얼은 다음과 같은 원칙을 파악했다.

1. 정적 및 동적 결합 원칙 (예: 동적 보상 평가, 정적 보조금 및 수당 등). ).

2. 직간접적으로 결합하는 원칙 (직접: 임금, 수당, 보상 등). 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 간접: 주택, 버스, 휴가, 복지 등. ).

명시 적 및 보이지 않는 조합 (명시 적: 현금 부분; 암시: 보험, 혜택 섹션).

4. 전체와 부서, 부서, 개인을 결합하는 원칙 (효과별 전체, 효율별 부서, 효과별 개인).

5. 품행과 기교가 결합된 원칙 (문제 처리의 이념과 효과).

6. 1 차 및 2 차 결합 원칙 (1 차 지표 및 2 차 지표).

7. 정성과 정량을 결합하는 원칙.

하이얼의 발전은 기적이지만, 이 기적의 배후에는 하이얼이 시종' 사람 중심' 원칙을 고수하고 직원의' 원천' 역할을 충분히 발휘한 결과이다. 하이얼의 독특한 관리 이념 (사람 중심, 시스템 조정, 상승) 에서' 사람 중심' 의 관리 이념은 영혼과 통수의 역할을 한다. 동시에, Haier 는 인적 자원 관리의 우선 순위로서 분배를 수행해 왔으며, "모든 문제는 분배 문제" 라는 관점을 제시하여 각 부서의 각 부서의 책임자가 직접 분배를 파악하는 좋은 분위기를 형성하고 있다. 바로 이런 좋은 분위기 때문에 하이얼그룹은 각자의 특색 있는 급여 관리 체계를 형성하여 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고 직원의 잠재력을 발굴하며 기업의 고속, 안정, 건강한 발전을 보장하는 데 매우 중요한 역할을 했다.

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