첫째, 인식과 예측 능력을 향상시킵니다

1. 가치의 균형을 유지하다. 기업 문화는 생산 및 예방 조치를 평가할 수 있지만 이러한 가치와 기대는 리더의 행동을 통해 표현되어야 하며 리더는 조직 구성원에게 어떤 행동이 칭찬받을 수 있는지 설명하는 중요한 메시지를 보낼 수 있습니다. 변수가 증가하는 환경에서 경쟁력을 유지하기 위해 리더는 목표를 선택하는 대신 직원들이 서로 충돌하는 목표 간의 관계를 배우고 처리하도록 도와야 합니다.

2. 경계심을 유지하세요. 사람이 본성에 따라 행동하지 않는 것은 어렵기 때문에 경각심을 불러일으키기 어렵다. 고도의 경각심을 유지하기 위해서, 우리는 성공보다는 자신의 실패에 더 많은 관심을 기울인다. 일상을 포기하고 모든 행동을 다시 테스트하십시오. 전술과 구체적인 세부 사항에 더 많은 주의를 기울여야 사후 반응이 더 좋아질 수 있다. 선입견이 아니라, 결국 어떤 사람들은 우리보다 더 많이 알고 있다는 것을 인정해야 한다. (존 F. 케네디, 지식명언)

3. 긴박감을 확립하다. 관리자는 직원들이 예기치 않은 오류 업그레이드의 가능성에 민감하게 반응해야 하며, 둘 다 자신의 약점에 대한 불안감과 신뢰성에 대한 책임감을 가져야 합니다. 자신의 약점에 대한 인식은 학습의 기회를 증가시켰는데, 이는 실수가 없는 조작에 매우 중요하다. 이러한 지식은 두 가지 측면에서 볼 수 있습니다. 하나는 신뢰성에 대한 사람들의 약속입니다. 두 번째는 그들이 자신의 시스템과 실패할 수 있는 방식을 이해한다고 생각하더라도 예상치 못한 문제가 여전히 가능하다는 것을 인정한다. 그들은 가능한 모든 실패 패턴을 보거나 생각하지 않았다. 자만은 매우 위험하다.

4. 잘못을 잘 대하는 학습 문화를 창조하다. 작업 팀에서 배우려면 피드백 요청, 정보 공유, 도움 요청, 오류 논의, 실험 등 많은 행동을 배워야 합니다. 이러한 행동을 통해서만 팀이 환경의 변화를 인식할 수 있다. 고객의 요구 사항을 이해하고, 양식에 대한 구성원의 전반적인 판단을 높이거나, 이전 행동의 상상할 수 없는 결과를 파악합니다. 따라서, 우리는 행동과 기대를 통해 개방적인 분위기를 조성해야 한다. 이런 분위기는 관리자와 직원들이 모두 감히 의외의 사건을 폭로하는 것이 아니라, 필요할 때 도움을 구하는 것이다. 그들로 하여금 잘못을 인정하는 것이 쉽다고 느끼게 하다.

상상력을 비상 관리 도구로 강화하십시오. 돌발사건에 대한 경계성 관리는 다음과 같은 부분으로 구성됩니다. 작은 차이로 인해 결과가 추론될 수 있습니다. 확인되지 않은 추측과 상상력; 사고는 작은 차이 사이의 상호 작용을 시뮬레이션합니다. 행동 방식의 상상 등을 선택하다. 이러한 추측은 측정과 양적 문화와 충돌할 수 있다. 예를 들어, 관리자는 경영진에서 대체 미래 예측을 시뮬레이션하고 가능한 결과를 식별하여 개인 또는 그룹에 작업을 선택적으로 할당하는 데 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다.

뉴스에 대한 의심을 장려하십시오. 회의론은 일종의 괴상한 형식이다. 한 보고서가 회의론의 요구에 부합하고 회의론자들이 그 보고서를 독립적으로 증명하려고 할 때 두 가지 관찰이 나타난다. 첫 번째는 첫 번째 관찰이고, 두 번째 관찰은 첫 번째 관찰을 지지하거나 반박할 수도 있고, 또 다른 회의론자에 의해 이중적으로 검토될 수도 있어 자만심을 쉽게 상쇄하고 더 많은 문제 처리 방법을 제공할 수 있다. 우리는 기쁜 소식을 보고도 근심을 보고하지 않고, 누가 숨겼는지 진지하게 생각해야 한다.

7. 혁신적인 방식으로 경각심을 세우다. AES 가 한 가장 특이한 일 중 하나는 "기회만 있으면 우리는 항상 넘어진다" 고 주장하는 것이다. 밀어내는 것은 항상 관리자가 하는 마지막 일이지만, 매번 밀어내면 항상 지난번과 약간 다르다. 이러한 경험은 관리자들에게 그들이 놓친 진실을 깨닫게 할 수 있다. 최대의 이익을 얻다. 이것은 또한 경계해야 할 필요가 있다. 더욱 경각심을 갖고, 자신이 무엇을 놓쳤는지, 새로운 결과를 예측할 수 있는 정보, 의심의 강점, 예상치 못한 약점, 재정렬된 결과를 알아야 한다.

둘째, 제어 및 대응 능력 향상

1. 변증적 사고를 기억해야 반응메커니즘을 세울 수 있다. 돌발 사건이 악화되어 심각한 파괴가 되면 결과는 부분적으로 보통이고 일부는 신선해야 한다. 이전에 보지 못했던 것을 찾아 바로 해결하지만 참여의 상징적 의미를 유지하기 위해 과거 경험의 맥락을 보존해야 한다는 것은 상상도 할 수 없는 일이다. 긍정적인 감정과 부정적인 감정이 공존하는 것은 적어도 안정된 형태로 정보의 흡수와 행동의 합리성을 높이는 데 도움이 된다.

2. 미디어 도구를 최대한 활용하십시오. 돌발 사건은 종종 혼란스럽고, 사람들은 미디어 도구를 최대한 활용하여 직면한 문제에 대해 약간의 견해를 세워야 한다. 대면 소통은 대개 가장 충분한 소통으로 간주되지만, 시기적절한 피드백 능력 면에서는 훨씬 떨어진다. 전화, 개인 서면 의사 소통 형식, 서신 및 각서 공식 서면 의사 소통 형식 (공고) 은 첫 번째 시간에 적시에 피드백을 줄 수 있습니다. 모든 사람의 목소리가 빨리 들리도록 할 수 있습니다.

3. 후공 보유 능력과 반응능력을 증가시킨다. 대응에는 해박한 지식이 필요하다. 평소 훈련은 잦은 일자리 회전이든 좌절에서 배우든 매우 중요하다. 사람의 반응능력이 높아졌기 때문에 다음번에는 관심과 문제 해결의 범위가 늘어날 수밖에 없다. 사람들이 행동능력을 증강시키면 위험을 더 명확하게 볼 수 있다. 무엇을 보든, 그들은 어느 정도 대응방법이 있기 때문이다.

4. 중복 용량을 유지합니다. 가난하고 인색한 조직은 단기간에 빛을 발할 수도 있지만, 첫 번째 예상치 못한 공격에서도 붕괴될 수 있다. 너무 간단해서 조직의 반응력과 적응력을 박탈하기 때문이다. 적절한 지식을 가진 사람들이 자기 조직의 전문가가 문제를 해결할 수 있는 특수한 네트워크에 들어가도록 독려함으로써 대응 능력을 높여야 한다. 이러한 네트워크는 일반적인 비약정 자원의 원천이며 비상 사태를 대응 방식으로 해결하는 데 필요합니다.

5. 집권과 분권화의 균형을 맞추다. 관리 조직의 분권과 집권은 종종 특정 핵심 문화적 가치관을 둘러싼 긴밀한 사회적 연계와 이러한 가치관을 둘러싼 느슨한 사회적 연계를 통해 미묘한 균형을 유지하는 경우가 많다. 과도한 집권은 지방의 통제력과 문제 해결 능력을 약화시킬 수 있고, 반대로 과도한 분권화는 더 큰 위협에 대한 이해와 동기화 반응 능력을 약화시킬 수 있다.

6. 자만심을 줄입니다. 위기 형식을 처리하는 능력은 혼란이 오기 전에 이미 형성된 구조에 크게 달려 있다. 돌발 사건은 어느 정도 갑작스럽고 잔혹한 감사였다. 다만 한순간, 준비되지 않은 어떤 일도 복잡한 문제가 될 수 있다. 이때 정세를 통제하면 지식과 예측력을 높이고 준비할 수 있다.

관리자가 복잡하고 예측 가능한 세상에서 무모한 행동의 대가를 알지 못한다면, 그것은 그들이 아직 준비가 되지 않았다는 것을 의미한다. 관리자들이 비상 관리에 대한 준비를 늘리는 것이 더 무모해 보인다는 것을 모르면, 조심하는 것이 아니라 일을 더 좋게 만들 수 있다면, 그들은 아직 준비가 되지 않은 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 이것들은 모두 관리자가 배워야 할 매우 실용적인 기술이다.

비상 메커니즘 및 비상 계획 수립 외에도 비상 관리 리더십은 다음과 같은 측면에 반영됩니다.

첫째, 긴급 기관을 신속하게 설립하여 원활한 정보 전달 채널을 구축한다.

둘째, 처음으로 현장에 도착할 수 있다는 것은 현장 사실을 이해하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 위기에 처한 집단을 위로할 수 있다.

셋째, 팀의 다른 회원들의 의견을 광범위하게 상담할 수 있고, 독단적이지 않고, 우유부단하지 않다.

넷째, 압축 능력이 강하여 엄청난 압력 앞에서 냉정함을 유지한다.

다섯째, 상벌이 분명하고, 공로자를 제때에 표창하고, 제도 규정을 위반하거나 회사의 이익을 해치는 자를 처벌한다.

여섯째, 회사의 내부 및 외부 자원, 특히 정부, 미디어 및 전문가를 최대한 활용하여 위기 해결에 도움이 되는 좋은 분위기를 조성합니다.

일곱째, 팀원들의 사기를 북돋우고 위기 상황에서 팀원들의 심리적 변화를 제때에 이해하는 데 능하다.

여덟째, 위기 대응의 득실을 제때에 총결하고 제도적인 문서로 전환하여 다음 단계의 위기 대응에 도움이 될 수 있다.

위 내용에 따르면, 우리는 기업의 실제 상황에 따라 개선이 필요한 곳을 찾을 수 있다.