리아 샤오휘와 리홍
요약: 중국에서 균형스코어카드가 계속 확장됨에 따라, 그 응용실무에 있어서 균형스코어카드의 기본 설계 이념에 대한 인식이 부족한 문제가 있어, 균형스코어카드가' 고가치 전략 실행도구' 로서의 역할을 발휘하지 못하고 있다. 따라서 디자인 컨셉의 관점에서 균형 스코어 카드를 재검토하면 균형 스코어 카드에 대한 전반적인 이해와 효과적인 적용을 향상시키는 데 도움이 됩니다.
키워드: BSC 전략 관리; 디자인 컨셉 앱 앱
분류 번호: F270.7 문서 식별 번호: a.
화물번호:1005-913x (2006) 03-0010-03.
저자 소개: 리아 샤오후이 (1980-), 여성, 안후이 김채인, 안후이 금융학원 재정공공관리학원 교사
저자 소개: 이홍 (1979-), 남자, 안후이 육안인, 안후이금융학원 재정공공관리학원 교사.
저자: 요효휘 (안후이금융학원 재정공공관리학원, 안후이부, 23304 1).
이홍 (안후이금융학원, 재정공공관리학원, 안후이벵부, 23304 1)
참고 자료:
임준걸. 균형 성과표를 위한 전략 관리 [M]. 화하출판사, 2003.
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중국 기업은 어떻게 균형 성과표를 작성합니까?
이전에는 회사의 두 부서가 업무 부서의 성과를 감독했습니다. 회사의 발전부는 전략 개발을 담당했습니다. 재무부는 내역을 보존하고, 예산을 준비하고, 단기 성과를 평가한다. 발전전략가는 5 년, 10 년 계획을 세우고, 재무부는 1 년 예산 계획을 세우고, 단기 예측을 한다. 이 두 그룹 사이에는 아무런 연관이 없다. 이제 균형 성과표가 둘 사이에 다리를 놓았습니다. 재무 지표는 재무부가 수행하는 기존 기능을 기반으로 하며, 지표의 다른 세 가지 차원으로 인해 개발부의 장기 전략 목표를 평가할 수 있습니다. 전략적 발전과 재무 통제의 강력한 결합은 관리자에게 효과적인 성과 측정 도구를 제공합니다.
개요
밸런스 스코어 카드: 미국의 유명한 관리사 로버트가 쓴 것입니다. 카플란과 부흥국제컨설팅회사 사장 데이비드? 노든은 12 개 대기업 성과평가체계의 성공 경험을 총결하면서 획기적인 전략관리 성과평가 도구를 제시했다.
Balanced scorecard 는 전략적 인적 자원 관리 사상과 지도 방법입니다. 즉, 기업의 전략적 발전 지표를 개발할 때 기업 발전 과정에서 재무 지표와 일련의 비재무 지표 간의 균형을 종합적으로 고려해야 합니다. 기업의 재무 지표에만 집중할 수는 없습니다. 구체적인 내용은 1 입니다. 기업의 전략적 목표는 재무 지표와 일련의 비재무 지표로 구성됩니다. 2. 기업의 각 부서, 각 사원의 성과 평가 지표는 기업의 전략 목표를 분할하여 얻습니다. 기업의 전략 목표를 각 부서로 분할한 다음 각 부서의 각 사원으로 분할합니다. 이런 식으로 직원들의 일상 업무는 자연히 기업의 전략적 목표와 연계된다.
Balanced scorecard 라고 부르는 이유는 무엇입니까?
Balanced scorecard 의 "balanced" 는 다음과 같은 여러 측면에 반영됩니다.
단기 및 장기 균형: 기업의 목표는 최대 이익을 얻는 것입니다. 시공업체는' 당첨' 이 아니라 지속적인 수입을 받아야 한다. 균형 성과표는 전략적 관점에서 기업의 장기 행동과 단기 행동의 관계를 합리적으로 조절하여 기업의 지속 가능한 발전을 실현하는 것이다. 균형 성과표의 네 부분 중 일부는 앞서고, 어떤 지표는 뒤떨어진다.
재무와 비재무적 균형: 이익은 기업의 궁극적인 목표이지만 재무 지표는 고객, 내부 프로세스, 학습 및 혁신과 같은 비재무적 지표와 불가분의 관계에 있습니다. 이 두 방면이 모두 높아져야 기업의 전략이 현실화될 수 있다.
지표 간의 균형: 이 네 가지 지표는 편견 없이 동등하게 취급되어야 한다. 이 방면은 우리가 이전에 익숙해졌던' 단판 관리' 와는 매우 다르다. 그 이유는' 단판 관리' 가 종종 단기적이기 때문에 강한 경향성을 가지고 있기 때문이다. BSC 는 장기적인 전략적 평가이므로 조율해야 한다. 이 네 가지 측면은 완전한 순환을 구성합니다. 만약 한 방면을 소홀히 한다면, 다른 세 방면이 모두 잘 되어도 기업은 결국 실패할 수밖에 없다. 그 순환이 깨지기 때문에 후기기업의' 단판' 이 되어 기업의 발전을 제한할 수밖에 없다.
내부 용량
균형 성과표는 기존의 재무 지표에만 초점을 맞춘 기존의 성과 관리 방식을 깨고, 기존의 재무 회계 모델은 과거에 발생한 일만 측정할 수 있다고 생각한다. 산업 시대에는 재무 지표를 중시하는 관리 방법이 여전히 유효하지만, 정보사회에서는 전통적인 성과 관리 방법이 포괄적이지 않다. 조직은 고객, 공급업체, 직원, 조직 프로세스, 기술 및 혁신에 투자하여 지속 가능한 발전의 동력을 얻어야 합니다. 이러한 이해를 바탕으로 balanced scorecard 방법은 조직이 고객, 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장, 재무 측면에서 자신의 성과를 조사해야 한다고 생각합니다.
이 포괄적인 측정 프레임워크를 통해 기업은 기업의 사명을 완수하는 데 중요한 성공 요인과 이러한 주요 성공 요인을 평가하는 지표를 분석하여 직원들이 목표를 달성할 수 있도록 촉구할 수 있습니다.
재정적 측면. 균형 성과표의 재무 성과 측정은 기업의 전략과 구현 및 실행이 최종 경영 성과 개선에 도움이 되는지 여부를 나타냅니다. 일반적인 지표로는 자산 부채 비율, 유동성 비율, 당좌 비율, 외상 매출금 회전율, 재고 회전율, 자본 이익률, 판매 이익률 등이 있습니다. 기업 경영의 직접적인 목적과 결과는 주주를 위한 가치 창출이다. 기업 전략에 따라 장기 또는 단기적으로 이익에 대한 요구가 달라질 수 있지만. 그러나 장기적으로 이윤은 항상 기업이 추구하는 최종 목표라는 것은 의심의 여지가 없다.
고객 측면에서. 균형 성과표의 고객 측정에는 고객 만족도, 고객 보유율, 신규 고객 획득률, 수익성 및 목표 시장 점유율이 포함됩니다. 오늘날 고객 중심의 시대에 고객에게 요구 사항을 충족하는 제품과 서비스를 제공하고 경쟁력을 높이는 것이 기업의 지속 가능한 발전의 관건이 되었습니다. 고객의 시각은 품질, 성능, 서비스 등에서 기업의 성과를 검증하는 것이다.
내부 업무 프로세스. 내부 비즈니스 프로세스의 측정 방법은 고객 만족과 조직 재무 목표 달성에 가장 큰 영향을 미치는 내부 프로세스에 초점을 맞추고 있습니다. Balanced scorecard 방법은 내부 업무 프로세스에 혁신적인 프로세스를 도입하여 기업이 기존 및 향후 목표 고객의 요구를 충족하는 새로운 제품과 서비스를 만들도록 요구합니다. 이러한 과정은 미래 기업의 가치를 창출하고 미래 기업의 재무 성과를 촉진할 수 있다. 기업이 적절한 조직, 프로세스 및 관리 메커니즘을 구축했는지, 이러한 측면에서 어떤 장점과 단점이 있습니까? 내부적으로 심사 지표는 위의 여러 방면에서 제정된 것이다.
공부와 성장. 조직 학습과 성장에는 인재, 시스템, 조직 절차의 세 가지 주요 출처가 있습니다. 균형 스코어카드는 인재, 시스템 및 프로그램의 기존 역량과 획기적인 성과를 달성하는 데 필요한 역량 간의 큰 차이를 표시하여 개선에 투자할 수 있도록 합니다. 기업의 성장은 직원과 기업의 능력 자질 향상과 밀접한 관련이 있다. 장기적으로 볼 때, 기업은 끊임없이 배우고 혁신해야 장기적인 발전을 이룰 수 있다. 변화된 사회에서 끝까지 웃다.
학습과 성장: 우리는 미래에 우위를 유지할 수 있습니까?
비즈니스 프로세스 관점: 우리는 무엇을 잘해야 합니까?
고객 관점: 고객은 우리 회사에 대해 어떻게 생각합니까?
재정적 관점: 우리의 재무 운영은 어떻습니까?
Balanced scorecard 가 이 네 가지 측면인 이유는 무엇입니까?
균형 성과표는 로버트입니까? 카플란은 일반 기업의 전략적 요구를 위해 설계되었다. 재무지표는 기업의 궁극적인 추구와 목표이자 기업의 존재에 대한 근본적인 물질적 보장이다. 기업의 이윤 수준을 높이기 위해서는 고객 중심의 고객 수요를 충족하고 고객 만족도를 높여야 합니다. 고객 만족을 위해서는 자체 건설을 강화하고 기업 내 운영 효율성을 높여야 합니다. 기업 내 효율성을 높이기 위한 전제는 기업과 직원들의 학습과 혁신이다. 즉, 이 네 가지 측면은 기업 발전에 필요한 네 가지 요소를 설명하고 적절한 관리 및 평가를 통해 기업 발전을 촉진하는 순환을 구성합니다. 특정 주기가 끝나면 기업은 새로운 전략적 목표에 직면하고 새로운 혁신과 새로운 주기를 시작할 것입니다. 이익 전략, 고객 전략, 내부 행동 전략 및 학습 전략에는 기본적으로 일반 기업 발전의 몇 가지 핵심 요소가 포함되어 있다고 할 수 있습니다. 그래서 균형 성과표는 이 네 가지 측면으로 구성되어 있다.
Balanced scorecard 는 이 네 가지 측면일 수 있습니까?
실제로 로버트 카플란은 균형 성과표를 만들 때 일반 기업을 겨냥한 것으로, 그가 제시한 네 가지 측면도 일반적인 해결책이다. 따라서 실제 응용에서 관리자는 기업 자체의 상황과 결합해 적절한 변화를 해야 한다. 이익 전략, 고객 전략, 내부 행동 전략, 학습 전략이 모든 기업에 반영되는 것은 아니며 모든 기업이 이 네 가지 측면만 있는 것은 아닙니다. 예를 들어, 또 다른 문장' 균형스코어 카드에서 중국 담배의 미래를 본다' 에서, 나는 담배 업계가 위의 네 가지 측면 외에 브랜드 건설을 강화해야 한다는 점을 강조했다. 마찬가지로 금융기업은 위험감시를 강화해야 하고, 석유업계는' 외부 정세 변화에 대응' 등에 가입해야 한다. 따라서 실제 작업에서는 세 가지 측면, 다섯 가지 이상, 네 가지 측면일 수 있지만 내용이 교체될 수 있습니다. 선인의 사고방식을 그대로 옮기는 것은 왕왕 자신의 진보의 장애물이 될 뿐이다.
사례에 대한 간략한 의견
베이징대 광화관리학원 조직관리과 교수 장이이완: 균형스코어는 기업경영전략을 실시하는 체계적인 도구로서 10 년 동안 많은 관심을 받아 왔으며, 미국의 일부 경영대학원들이 균형스코어 카드를 별도의 과정으로 삼고 있다는 것을 알 수 있다. 이론적으로 균형 성과표는 최근 몇 년간 주주에 대한 단독 책임에서 이해 관계자에 대한 상대적 책임으로의 회사 경영 목표의 변화에 순응하고 있다. 기술적으로 균형 성과표는 회사의 경영 전략 실행 방안의 설계와 사후 결과 평가를 위한 체계적인 사고를 제공한다. 회사 고위층의 전략적 관리 문제와 기층 관심사의 운영 통제 문제의 도킹과 통합입니다.
Balanced scorecard 는 기존의 많은 기업 성과 관리 방법에 비해 몇 가지 뛰어난 장점을 가지고 있습니다. 예를 들어, balanced scorecard 는 항상 회사의 전반적인 전략 목표를 핵심 목표로 삼고, 성과 지표를 계획할 때 직원의 개인적 노력과 회사의 전반적인 전략 목표를 밀접하게 결합함으로써 직원들이 회사의 목표를 알 수 있도록 합니다. 균형 성과표의 종합적인 장점은 기존의 성과 관리 목표 관리 체계에서도 충분히 드러났다는 점을 지적해야 한다. 내 개인적인 견해는 균형 성과표 방법은 단일 경영 목표에서 다양화 회사의 전체 전략 목표에 이르는 전통적인 성과 관리 목표 관리 방법의 확장일 뿐이라는 것입니다. 이런' 다양화 목표관리법' 은 전통적인 목표관리법의 장점을 계승하고 목표관리법의 단점을 물려받았다. 예를 들어, 회사의 경영 환경이 불안정하거나 회사 자체가 자체 시장의 경쟁 상황에 대해 잘 모르는 경우, 균형 성과표 기술을 적용하는 과정에서 회사의 전반적인 전략 목표 설정 및 계층 분해를 통해 얻은 직원의 개인 목표 자체는 해결하기 어려운 문제입니다. 목표 자체가 달성되었는지 여부는 목표 수준 설정이 적절한지 여부와 관련이 있기 때문에 가치가 크지 않습니다. 위와 같은 이유나 회사가 막 입사한 새로운 업무 분야에 대해 회사가 사후 결과에 따라 업무의 좋고 나쁨을 판단할 수 없는 경우, 업무 과정에 대한 평가, 직원 태도 및 행동을 강조하는 기존의 성과 관리 방법이 더 적합할 수 있습니다. 특히 많은 우수한 기업들처럼 직원들의 태도와 행동을 회사의 핵심 목표로 삼는다면 균형 성과표 사상의 한계가 더욱 두드러질 수 있다는 점을 감안할 때 더욱 그렇다.
중국소비자연구유한공사 연구원 젠정무: 균형스코어카드는 기존의 재무중심 측정과 평가체계를 돌파하고, 조직의 전략 목표와 실현 과정을 연계시켜 기업의 현재 실적을 미래의 수익성과 연계시켰다. 평가 체계를 통해 기업의 조직 행동을 기업의 전략적 목표와 일치시키다. Balanced scorecard 는 기업이 비전, 경영 전략 및 경쟁 우위를 직원의 성과 지표로 전환하여 기업이 성과 관리와 관련된 비전과 전략을 구현할 수 있도록 해야 합니다. 그러나 균형스코어 카드는 범위가 더 크고, 시간이 더 오래 걸리고, 난이도가 더 크며, 일반 인적자원 관리자 혼자 할 수 있는 임무가 아니다.
Balanced scorecard 가 어려운 이유는 기업이 먼저 명확한 경영 전략을 가지고 이를 측정 가능한 성과 지표로 전환한 다음 마지막으로 직원 성과 지표로 상세하게 분할해야 하기 때문입니다. 이러한 과정은 쉽게 말할 수 있지만, 실행이 쉽지 않을 것 같다. 이들은 전원 동원 (최고 지도자 포함), 수개월 (심지어 몇 년 동안 수정), 심지어 외부 컨설턴트를 고용해야 문을 닫을 수 있다.
균형 성과표 적용
1998 기간 동안 제너럴모터스 유럽 기업 전략위원회는 균형 성과표를 만들어 기업 전체의 공동 수준과 회사의 혁신 상황을 높이는 목표를 달성했습니다. 회사는 국가별로 8 개 사업부와 12 개 기능부서에 분포해 같은 프로세스와 스타일에 따라 각자의 스코어카드를 개발했다. 모빌 석유회사에서 균형 스코어 카드는 점차 개인 스코어 카드의 템플릿이 되었다. 이 회사의 마케팅 및 정제 부문 전문가인 에드워드 T 루이스 (Edward T. Lewis) 는
Gartner Group 에 따르면 2000 년까지 fortune 지에 발표된 전 세계 65,438+0,000 개 기업 중 40% 가 balanced scorecard 시스템을 채택했습니다. William M. Mercer 가 최근 265,438+04 개 회사를 조사한 결과, 88% 의 회사가 직원 보상 계획의 설계 및 구현에 도움이 되는 균형 스코어카드를 제시한 것으로 나타났습니다. 균형 스코어카드가 밝혀낸 비재무 평가 방법은 이들 회사의 직원 보너스 프로그램 설계 및 구현에 널리 사용되고 있습니다.
보이문의 관리 컨설팅 전문가는 일찍이 1996 부터 균형스코어 카드를 중국에 도입했다. 현재 국내 많은 전문가, 학자, 기업인들이 균형 성과표의 보급과 응용에 대해 논의하고 있다. 기업 개혁이 심화됨에 따라 성과 평가는 경영진의 중시를 받고 있으며, 균형성과표를 연구하는 학자들도 최초 관리회계에서 인적자원 관리 및 전략관리 분야로 발전했다.
균형 스코어카드 생성 방법
다음은 balanced scorecard 를 생성하는 일반적인 단계입니다.
1, 준비. 기업은 우선 균형 성과표를 만드는 데 적합한 업무 단위를 명확히 해야 한다. 일반적으로 고객, 판매 채널, 생산 시설 및 재무 성과 평가 지표를 보유한 비즈니스 단위는 균형 성과표를 구축하는 데 적합합니다.
2. 1 차 면접. 많은 사업부의 고위 관리자 (보통 6 ~ 12) 는 균형 성과표에 대한 배경 자료와 회사의 비전, 사명 및 전략을 설명하는 내부 문서를 받습니다. Balanced scorecard 의 홍보 담당자 (회사 내부 조직의 외부 컨설턴트 또는 관리자) 는 각 고위 관리자와 면담하여 회사의 전략 목표에 대한 이해를 파악합니다.
매니저 토론의 첫 번째 라운드. 선임 관리자 팀은 스폰서와 함께 균형 성과표를 설계합니다. 이 과정에서 조별 토론에서 회사의 사명과 전략에 대해 여러 가지 의견을 제시했고, 결국 합의에 도달해야 한다. 주요 성공 요인을 파악한 후 팀은 전략 목표에 대한 성과 평가 지표를 포함하는 예비 균형 스코어카드를 개발합니다.
4. 2 차 면접. 후원자는 관리자 워크숍의 결과를 확인, 강화 및 입증하고 이 잠정적 균형 스코어 카드에 대해 각 고위 관리자와 회담을 가졌다.
5, 관리자의 두 번째 라운드 토론. 고위 경영진과 부하직원, 그리고 수많은 중간 관리자들이 모여 기업의 비전, 전략 진술, 잠정적 균형 스코어 카드를 논의하고 구현 계획을 구상하기 시작했습니다.
3 차 관리자 토론. 고위 경영진이 모여 처음 두 워크숍에서 제정한 비전, 목표 및 평가 방법에 대한 최종 합의를 달성하고, 균형 스코어카드의 각 지표에 대해 유연한 목표를 결정하고, 이러한 목표를 달성하기 위한 예비 행동 계획을 확인합니다.
7. 시행. 새로 구성된 팀은 평가 지표와 데이터베이스 및 정보 시스템 간의 연계 설정, 조직 전체에 균형 성과표 보급, 분산된 단위에 대한 2 차 지표 개발 등 균형 성과표 구현 계획을 설계했습니다. (중국 주식시장, 상장회사 정보에 대해 더 알고 싶다면 주식시장 특구로 오세요 ...)
8, 정기 검사. 최고 경영진이 분산된 지사 및 부서와 검토 및 토론할 수 있도록 분기별로 또는 매월 균형 성과표 평가 지표에 대한 정보 블루북을 작성해야 합니다. 연간 전략 계획, 목표 설정 및 자원 할당 프로세스에는 balanced scorecard 척도에 대한 재검토가 포함되어야 합니다.
문헌' 하버드 상업평론' 은 균형점수법을 최근 몇 년간 가장 영향력 있는 관리이론으로 평가했다. 권위 있는 조사에 따르면 Fortune 1000 대 기업 중 55% 이상이 균형 성과표 또는 이념을 실시했다.
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