쑤저우 억까르마트 유한회사의 인재 유실 원인 및 대책 검토.

첫째, 회사의 인재 개발 문제

시장경제의 발전과 인재 의식이 강화됨에 따라 기업 간 경쟁의 초점이 자금 경쟁, 기술 경쟁에서 인재 경쟁으로 옮겨가고 있다. 전형적인 노동집약적인 산업으로서 편의점 체인점 간 인재 경쟁이 더욱 치열하다. 체인점의 두뇌 유출 위기는 기업의 생존과 발전과 관련이 있으며, 지금은 관리자들이 매우 중시하는 문제가 되고 있다.

우수 기업의 인재 유실률은 10% 안팎으로 통제되어야 하는 반면 우리나라 편의점의 인재 유실률은 대부분 50% 에 육박하고 편의점의 인재 유실률은 이미 60% 에 달하는 것으로 집계됐다. 인재 유실률이 높다는 것은 회사가 직원에 대한 응집력과 호소력이 부족하고, 직원들은 회사에 대한 소속감과 정체성이 부족하다는 것을 보여준다. 편의점의 발전과 시장경제체제의 개선으로 전통 편의점의 경영 모델과 이념이 점점 더 도전과 충격을 받고 있다. 편의점에서 사람을 청하는 것은 결코 드문 일이 아니며, 남을 남기는 것은 더욱 어렵다. 실제로 중국 경제가 급속히 발전하면서 편의점 발전에 새로운 기회를 가져왔고 편의점 관리의 핵심 문제인 인적자원 관리 및 개발에 새로운 도전을 제기할 수밖에 없다. 기업의 경쟁은 근본적으로 인재의 경쟁이고, 경쟁은 도전이다. 어떻게 경쟁에 직면하고, 어떻게 도전에 직면할 수 있을까요? 이것은 우리가 진지하게 생각하고 깊이 연구해야 하는 문제이다.

특히 편의점에서 필요하거나 채용해야 하는 고학력, 고층관리 인재 유출이 심각하다는 점을 지적해야 한다. 이들은 편의점 훈련에 참여해 특정 기술 기술과 서비스 의식을 습득한 뒤 이직을 선택하는 경우가 많다. 지식경제 시대가 도래하고 사람들의 생활 리듬이 빨라지면서 직원들의 이동이 점점 잦아지고 있다. 현대 편의점의 경쟁은 결국 인재의 경쟁이다. 직원들의 이동이 너무 많으면 편의점 경영에 일련의 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 이에 대해 관리자는 방심해서는 안 된다.

둘째, 회사의 두뇌 유출의 영향

어떤 일이든 양면성이 있고, 체인점 직원들의 손실도 긍정적인 면이 있다. 첫째, 체인점이 저질의 직원을 잃고 높은 자질의 직원을 영입할 수 있다면 이런 손실은 더 나은 발전에 도움이 될 것이다. 둘째, 신입사원의 개입은 체인점에 새로운 혈액을 주입하고, 새로운 의식과 새로운 관념을 가져오고, 직원들의 경쟁의식을 강화함으로써 체인점의 생산성을 개선하고 높일 수 있다. 그러나 직원 이동 비율이 너무 크면 기존 직원의 사기를 흔들고 신입사원 수를 늘려주며 일정 기간 동안 체인점의 서비스 품질과 서비스 수준에 불안정을 초래하고 업무에 어려움을 초래할 수 있다. 구체적인 표현은 다음과 같다.

(a) 운영비 증가

직원의 손실은 편의점에 일정한 비용 손실을 가져올 수 있다. 편의점은 채용에서 직원 교육에 이르기까지 인건비 투자가 직원들의 이직에 따라 유출되어 다른 기업에 주입된다. 편의점은 정상적인 경영활동을 유지하기 위해 기존 직원이 유실된 후 임시공석 대신 적합한 인선을 찾아야 한다. 이때 편의점에서 신입 사원을 채용하려면 어느 정도의 대체비용을 내야 한다. 신입 사원이 가능한 한 빨리 가게에 가서 일할 수 있도록 일주일에 한 번 훈련을 했지만 반년 넘게 떠났다. 대학생 몇 명과 업무 간부를 모집하여, 일은 성적이 별로 없고, 조건대우가 많다. 만약 네가 그들을 만족시킬 수 없다면, 너는 물러날 것이다. 인재의 대량 유출로 편의점의 교육 비용과 급여 비용이 보편적으로 증가했다.

(b) 서비스 품질 및 효율성 불안정

일반적으로 직원들은 이직을 결정했지만 아직 이직을 하지 않은 기간 동안 예전처럼 진지하게 책임을 지지 않는다. 일부 직원들은 편의점에 대한 불만으로 편의점에 대한 보복으로 일부러 일을 망쳤다. 만약 직원들이 이런 마음가짐에서 일한다면 편의점의 서비스 수준은 분명히 크게 할인될 것이다. 게다가, 직원들이 떠난 후 회사는 새로운 대체자를 찾는 데 약간의 시간이 필요하다. 새로운 교체 인원이 도착하기 전에 다른 직원들은 이직자의 업무를 완료하는 데 도움을 주어야 하는데, 이는 편의점의 서비스 품질에 간접적으로 영향을 미칠 수 있습니다. 또한 유출과 유입은 항상 업무 능력에 일정한 차이가 있기 때문에 우수 직원의 유출이 편의점 서비스 품질에 미치는 영향은 장기화될 것이다. 인력 유실 비율이 높고 중추가 계속 빠져나가 편의점의 서비스 품질과 효율성이 떨어지고 있다. 보통 신입 사원은 반년이 걸려야 숙련할 수 있다. 중층 임원의 유실이라면 서비스 품질에 미치는 영향이 더 클 것이다.

편의점 직원, 특히 중장급 임원들이 다른 매장으로 이직한 후 회사의 영업 비밀을 가져갈 수 있다. 편의점 종업원의 유출은 편의점 고객의 유출을 뜻하는 경우가 많다. 직원 이직으로 인한 가장 큰 손실은 종종 서비스 인원이며, 이들 직원들의 이직은 편의점에 큰 위협이 될 수 있다. 작년에도 비슷한 상황이 발생했다. 실적이 좋은 한 상점의 사장이 사직한 후 그 가게의 직원 대부분을 데려갔고, 그 가게가 제대로 운영되지 않아 회사에 큰 손실을 가져왔다.

(d) 팀의 열정과 안정성에 영향을 미침

직원 이직은 편의점 직원의 전반적인 안정성, 특히 중급 간부의 이직에 영향을 미치며 관련자의 유출로 이어지기도 한다. 직원의 손실은 기존 직원의 사기에 큰 영향을 미칠 수 있다. 일부 직원의 손실은 다른 재직자의 정서와 업무 태도에 부정적인 영향을 미쳤다. 이는 일부 직원의 손실이 더 넓은 범위의 직원 손실을 자극하고 다른 직원에게 다른 옵션이 있다는 사실을 상기시킬 수 있기 때문입니다. 특히 유출된 직원들이 유출로 인해 더 나은 발전 기회를 얻거나 더 많은 이익을 얻는 것을 볼 때, 직장에 남아 있는 사람들은 격려를 받고 업무 적극성도 영향을 받는다. 이전에 새로운 일자리를 찾는 것을 생각해 본 적이 없는 직원들은 새로운 일자리를 찾기 시작하거나 시작할 준비가 되어 있을지도 모른다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

셋째, 회사의 두뇌 유출의 원인

체인점 직원의 이직률이 높은 데에는 여러 가지 이유가 있다. 체인점 자체의 이유, 예를 들면 직원의 임금 복지, 체인점 내부의 관리 제도 (예: 소통 채널이 원활하지 않고, 업무 환경이 조화롭지 않고, 인재 성장에 계획이 부족하고, 체인점의 이미지가 좋지 않다. 직원들도 있다. 예를 들어 체인점에 대한 기대가 너무 높고, 전통관념의 영향을 받고, 기업은 자신의 가치취향과는 다르다. 물론, 시장 원인과 사회적 원인이 직원들의 이직 동기에 영향을 미치는 것도 있다. 체인점 직원 손실의 기본 원인은 주로' 임금복지',' 개인발전',' 성취감',' 인간관계' 로 손실 원인의 84.32% 를 차지하는 것으로 집계됐다.

(a) 재능의 공급과 수요의 불균형으로 인해 작업량이 증가했다.

현재 상하이 거리에는 5,000 개에 가까운 다른 브랜드의 체인 편의점이 있으며, 수량이 방대하고 인터넷 배치가 밀집되어 편리성을 높이는 동시에 시장 경쟁과 기업 자체의 경영 위험도 심화되고 있다.

지금 가장 큰 문제는 인력 부족이다. 로젠이 1996 에 문을 열었을 때, 시내에는 많은 노동자들이 있었는데, 대부분 방직공들이어서 3 반제에 적응할 수 있었다. 둘째, 편의점의 노동 강도를 감당할 수 있어 공급이 수요를 초과할 수 있다. 그러나, 10 년 후, 상해의 상업 형식과 브랜드가 갈수록 많아지고, 판매원에 대한 수요가 크게 증가하고, 시민들의 취업이 크게 향상되었으며, 상가에 일련의 문제, 즉 인력 부족, 공급 과잉을 가져왔다. 예를 들어, 한 가게에서는 정상적인 운영을 보장하기 위해 10 명의 직원이 필요했는데, 지금은 가게에서 8 명의 직원만 일하고 있고, 작업량은 변하지 않고, 직원의 업무 강도가 크게 높아지고 이직률도 높아졌다.

(b) 편의점 도트 분포가 고르지 않아 출근길이 길다.

지금 편의점 아울렛의 분포는 정말 아첨하기 어렵다. 어떤 곳에서는 한 거리에 6 ~ 7 개의 편의점이 있다. 시장 점유율을 차지하기 위해 주요 브랜드 편의점들이 맹목적으로 확장되었다. 우리 모두 알고 있듯이, 맹목적으로 가게를 여는 것은 업계의 생존 환경만 악화시킬 뿐, 가장 먼저 부딪히는 문제는 인원' 분배난' 이다. 편의점은 도심, 즉 상업시설이 집중되고 여객이 많은 곳에 집중되어 있지만 대부분 주민지역에서 멀리 떨어져 있다. 최근 몇 년간의 시정개혁으로 도심의 대다수 주민들이 교외로 이주했다. 그래서 가게가 많을수록 직원들이 출근할수록 멀어진다. 이렇게 하면 직원들이 일단 직장에 만족하지 않으면 이직을 하게 된다. 무형중에 유실률이 또 증가했다.

(3) 사람들의 생활수준이 높아짐에 따라 편의점의 근무조건은 매력이 없다.

상해민생과 물가가 높아지면서 편의점은 특별한 서비스업으로 24 시간 영업시간, 강도 높은 업무, 저임금으로 시민들이 일자리를 선택하는 조건을 충족시킬 수 없게 됐다. 그래서 편의점의 근무 조건은 매력이 없어졌다.

(d) 산업과의 불공정 경쟁

상하이 편의점 1 위 체인점인 로슨은 일류 관리 이념, 엄격한 규제제도, 고급 시스템 장비로 우수한 경영진과 점원들을 양성하며 다른 경쟁자들을 부러워하며 직원들이 다른 기업에 파내는 상황에 직면했다. 그래서 일부 동업종의 편의점들은 전력을 다해 뿔을 파고 직원의 대량 유출을 초래할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 편의점, 편의점, 편의점, 편의점, 편의점, 편의점)

결론적으로 편의점 수가 많아지면서 필요한 직원 수와 신규 채용자 수 사이에 큰 차이가 있어 점원의 업무량이 커지고 이직률도 높아지고 있다.

5) 기업 인적 자원 관리 문제

1, 존재하는 오해

편의점 인원과 예비력이 눈에 띄게 부족해 회사는 각종 채널을 통해 신선한 졸업생과 사회인을 채용해 학력에 대한 요구가 그다지 엄격하지 않다. 이 사람들이 가게의 인원 격차를 메워 가게를 정상적으로 운영할 수 있기를 바랄 뿐이다. 그러나 이런 식으로 회사는 인재의 개념에 대해 큰 오해를 하고 있다. 재채용 경용, 채용 일자리와 채용이 일치하지 않고, 인재가 자주 마음대로 교체되고, 직원 경력에 대한 계획 설계가 부족하다는 것이다. 대재 소용, 인재 평가, 훈련 계획, 직무 교체 계획, 심사 계획 모두 명확한 계획과 안배가 없어 직원들이 발전의 희망을 볼 수 없게 한다. 회사가 여러 가지 방법으로 각종 인재를 채용하더라도 인재를 잘 개발하지 못하여 결국 인재의 잠재력을 발휘하지 못하고 인재를 보유하지 못했다.

2. 의사 소통 부족

상하 간 소통 부족, 직원 생활 (특히 외국인) 에 대한 관심 부족, 업무에 대한 지원 부족, 직원들의 적극성 훼손, 직원들은 장기적인 발전 목표와 회사의 발전 전망을 볼 수 없어 인재 유출로 이어졌다.

(VI) 직원은 급여에 만족하지 않습니다.

급여 관리자로서 직원들은 늘 임금에 대해 불평한다. 불만은 여러 방면에서 나타날 수 있지만, 결과는 직원들의 기대와 현실의 편차로 요약될 수 있으며, 이로 인해 직원들이 불공평하게 느껴져 임금에 대한 만족도가 떨어질 수 있다. 조사 분석을 통해 직원들이 임금에 만족하지 못하는 주요 원인은 다음과 같습니다.

1, 내부 형평성 부족

급여 내부의 형평성 부족은 직원 급여 만족도를 낮추는 주요 원인이다. 아담스의 공정성 이론에 따르면 직원들은 외부 공평보다는 내부 상대적 공평에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 직원들은 자신이 직장에서 받은 보수뿐만 아니라 다른 사람의 임금과의 비교에도 신경을 쓴다. 그들은 자신의 투자와 수확을 다른 사람과 비교하여 보수가 공평하고 합리적인지 판단한다. 사실, 같은 직위의 직원들조차도 기술 수준과 업무 능력, 그리고 회사를 위해 창출된 가치는 다르다. 따라서 직원들이 자신의 보상 수준이 성과와 일치하지 않는다고 생각할 때 보상 체계에 불만이 생긴다.

직원들이 자신에게 불공평하다고 느낄 때 만족도는 떨어진다. 그러나 급여와 만족도 관계의 관건은 직원의 실제 수입이 아니라 공평감이다. 실제 비교에서 직원들은 종종 자신의 노력을 과대평가하고 과장하며, 타인의 노력을 과소평가하며, 직원들의 이성적 판단에 영향을 미친다. 그래서 공평함은 직원들의 주관적인 느낌이다.

2, 외부는 경쟁력이 없습니다.

직원들은 또한 자신의 임금 수준을 기업 외 동업, 지역, 유사 직위의 직원과 비교한다. 급여 수준이 외부 시장의 평균 급여 수준보다 낮으면 직원들은 불만을 품게 된다.

물론, 직원들이 임금에 불만을 품고 있는 또 다른 이유가 있다. 예를 들어 직원들은 임금이 기업의 이익과 동시에 상승해야 한다고 생각한다. 기업의 실적이 좋고 임금 인상이 이익 증가액보다 훨씬 작을 때 직원들의 보편적인 불만을 불러일으킬 수 있다. 급여 분배 절차와 방법도 있어 직원의 급여 만족도를 낮출 수 있다.

넷째, 회사가 인재를 붙잡는 대책

한 기업이 인재 유출을 통제하는 관건은 실력과 발전 전망이 있는지, 기업 관리 수준, 특히 인적자원 관리 수준은 기업이 인재 유출을 효과적으로 관리하고 그 영향을 최소화할 수 있는지를 직접적으로 반영한 것으로 드러났다. 이 때문에 인재를 더 잘 유치하기 위해, 다음과 같은 관리 대책을 제시하여 인재 유출을 피한다.

(a) 매장 수를 통제하고 인재의 질을 유지하다.

편의점은 인력 부족으로 채용이 어려워 회사의 장기적인 이익을 위해 문점 수를 통제하고 기존 갈등을 완화하며 직원의 자질을 향상시킬 수 있기를 바란다. 결국 편의점에 대한 고객의 요구는 다른 소매업체보다 높으며 직원들은 편의점 전체의 중심 부분이다. 제품 품질, 환경 청결도, 손님 접대 서비스는 직원들의 노력과 불가분의 관계에 있다.

(b) 채용 채널을 확대하고 채용 기회를 늘리다.

기존 채용 채널이 고갈된 상황에서 회사의 장기 발전에 대한 고려로 새로운 채용 채널을 개척하기 위해서는 선구자가 되어 자체 채용 네트워크를 구축해야 합니다. 첫째, 직원의 성격에 대한 제한을 바꾸고 실업자와 외국인을 많이 모집하면 채용 인원을 늘리고 직원 고령화 상태를 개선할 수 있다. 둘째, 채용 경로를 넓히고, 다른 사람이 와서 채용할 때까지 기다릴 수 없고, 수동적으로 주동적으로 변해야 한다. 인터넷 채용 외에 다른 미디어 광고도 활용해야 한다. 회사는 각 거리, 거주위원회에서 채용하고, 연락을 강화하고, 입구를 도킹할 전문가를 배치해야 한다. 다시 한 번, 학교에서 직접 신선한 인턴을 채용하면 학생들에게 인턴십 플랫폼을 제공하여 젊은 직원을 끌어들일 수 있다. 마지막으로, 채용권을 문점에 배정하고, 문점이 스스로 채용하도록 하면, 자신의 문점의 실제 수요에 따라 채용할 수 있을 뿐만 아니라, 채용 채널을 줄일 수 있다. 마지막으로, 점포의 변하지 않는 근무 시간을 바꾸면 밤에 입하할 때 러시아워나 야근에 시간제 근무를 할 수 있어 노무를 절약하고 점포 인원의 부족을 보완할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

우리는 신입 사원을 지도하는 방식에 주의해야 한다. 각 사람의 감당 능력에 따라 점차 서로 다른 업무 강도를 배정하는 작업이기 때문에 점장은 신입 사원의 업무 상황을 자주 이해하고, 그들과 많이 소통하며, 노점원에게 신입 사원에 대해 세심한 인내심을 가지고 지도할 수 있도록 교육해야 하며,' 괴롭힘' 과' 배제' 를 해서는 안 된다.

1, 인재 양성에 중점을 둡니다

회사는 반드시 인재를 중시하고, 인재의 역할을 충분히 발휘해야 하며,' 모든 사람이 인재를 중시하고, 인재가 인재를 만든다' 는 성장 환경을 조성하고, 좋은 지인, 선인, 교육, 고용 메커니즘을 형성하여 회사 인재가 눈에 띄는 데 도움이 되어야 한다.

(1) 사업으로 인재를 결집하다.

우수한 인재는 진취적이다. 오늘날의 사회는 인생관과 가치관에 중대한 변화가 일어나는 시대이다. 그래서 장렬한 사업을 하고 삶의 가치를 남김없이 과시하는 것은 이미 회사 인재의 인생관과 가치관이 되었다.

회사의 인재들에게는 새로운 세기에 회사 이 시장경제의 주력군에서 자신의 위치와 방향을 찾아 회사의 발전에 응당한 공헌을 해야 한다. 재능을 충분히 시전, 대작, 자신의 가치를 반영할 수 있는 성공의 길에서 벗어나야 한다. 일반적으로 한 회사의 인재가 지식, 개인, 경력 성장에 대한 끊임없는 추구는 조직의 목표에 대한 그의 추구를 능가한다. 만약 그가 자신이 회사의' 아르바이트생' 일 뿐이라고 느낀다면, 회사에 절대적인 충성심을 형성하기가 어렵다. 따라서 회사는 인재에게 공헌에 상응하는 보수를 제공하고 자신이 만든 부를 공유할 뿐만 아니라 인재의 개인적 필요와 경력 발전 의지를 충분히 이해하고 인재에게 요구에 맞는 상승 경로를 제공해야 한다. 한 사람이 회사의 미래를 분명히 볼 때만 그는 회사에 투신하고 조직과 장기적인 파트너십을 형성할 수 있다.

(2) 감정으로 인재를 양성하다

인재를 대량으로 양성하려면, 이 문제에 있어서 전략적 안목과 앞선 의식이 있어야 한다. 우선, 인재 양성은 자주, 자주, 제도화되어야 한다. 둘째, 인재를 지도하고, 지지하고, 독촉하여 평상시 학습을 견지해야 한다. 셋째, 실제로 인재를 양성하다. 사람은 가장 감성적이어서 다른 사람의 신임과 존경을 받아야 한다. 인재를 양성하는 과정에서, 충만한 열정과 사랑으로 그들의 열정을 자극하고, 그들의 부정적인 감정을 없애고, 그들이 좋은 마음을 유지하고, 일에 투입하도록 해야 한다. 감정으로 사람을 움직이다' 와' 사업으로 사람을 감동시키다' 를 결합하면 인재를 양성하면 좋은 결과를 얻을 수 있고, 회사의 인재는 건강하게 성장할 것이다.

2. 급여 만족도를 높입니다.

급여는 매우 효과적인 인센티브 도구입니다. 효과적인 보상 체계는 대외경쟁력, 대내 공평성, 직원 인센티브, 공개, 공정성, 정의, 직원의 업무 의지를 충분히 동원해 직원들의 노력이 기업의 발전 방향에 부합하고 직원과 기업의 성장을 실현할 수 있도록 해야 한다. 현재, 점점 더 많은 관리자들이 어떻게 직원의 임금에 대한 만족도를 높일 수 있는지에 대해 우려하고 있다. 공정성은 급여 만족의 핵심이다. 임금 만족도 향상, 결국 해결해야 할 문제는 공정하지만 쉬운 일은 아니다. 그것은 다양한 수단과 기업의 다른 시스템과의 협력을 이용해야 한다.

(1) 보상 만족도 조사를 통해 직원의 보상에 대한 기대치를 파악합니다.

기업은 정기적으로 보상 만족도 조사를 실시하고, 내부 조사를 통해 보상 혜택 수준, 보상 구조, 보상 조정 및 지불 방식에 대한 직원의 견해와 의견을 이해하고, 기업 보상 관리에 대한 직원의 평가와 기대를 이해하고, 직원의 가장 큰 관심사가 무엇인지 이해해야 합니다. 보상 체계를 설계하거나 조정할 때 있을 수 있는 목표.

(2) 보상 시장 조사를 통해 기업의 급여 수준을 확정한다.

급여 시장 조사는 임금 외부의 불공정을 해결하는 효과적인 수단이다. 외부 조사를 통해 시장 보상 수준과 동태, 특히 동종 업계의 다른 기업의 보상 수준을 파악함으로써 우리 기업의 각 직위 보상 수준의 합리성을 점검하고 분석하여 시장에서의 임금의 지위와 경쟁력을 파악합니다. 일반적으로 기업의 보수 수준은 시장 평균보다 높아야 경쟁력이 있다. 시장 수준에 맞는 보상 수준을 설정하면 기업이 필요로 하는 우수한 인재를 유치하고 유지하는 데 도움이 됩니다.

물론, 기업 보상 수준을 결정할 때, 회사의 전략적 포지셔닝과 발전 단계를 종합적으로 고려하고, 보상 수준 선도 전략인지 아니면 시장 따르기 전략인지, 서로 다른 계층, 서로 다른 유형의 직원을 차별할 것인지의 여부도 고려해야 한다 (맨 위는 시장 평균보다 높고, 기층은 시장 평균보다 낮음). 또한 기업 보상 수준을 결정할 때 기업의 지급 능력에 대한 심층 분석이 필요합니다. 즉, 보상 수준 향상으로 인한 기업 이익 증가가 비용 지출보다 큰지 여부를 고려하고 기업 이익과 보상 분배에 가장 적합한 지점을 찾아야 합니다. 이것은 기업이 반드시 고려해야 할 현실적인 문제이다. 경쟁력 있는 임금을 지불한다는 것은 인건비의 절대치가 증가하는 것을 의미하지만, 인센티브가 직원의 생산성을 크게 높이고 상대적 인건비를 낮추는 것은 가치 있는 일이다.

(3) 직무 평가를 통해 직무의 상대적 가치를 평가한다.

일자리평가는 기업이 설정한 직위의 직책, 난이도, 기능 요구 사항을 과학적으로 평가하고, 각 직위의 상대적 가치를 평가하고, 각 직위의 상대적 가치와 기업에 대한 공헌에 따라 일자리 등급을 나누어 각 직위 간의 상대적 임금률과 임금 등급을 결정하는 것이다. 임금체계가 일자리 간 임금수준의 차이를 정확하게 반영하도록 하기 위해 기업들은 규범, 합리적, 공평한 일자리평가체계와 절차를 갖추어야 한다. 엄격하고 과학적인 일자리평가를 통해 일자리 간의 상대적 가치를 공평하게 반영함으로써 직원 내부의 공평한 문제를 해결해야 한다.

완벽한 성과 평가 시스템을 구축하십시오.

일자리 평가는 각 직위의 상대적 가치를 평가하는 것이지, 일자리가 아니라 사람이다. 성과 평가는 사람을 겨냥한 것이 아니라 직원의 성과를 겨냥한 것이다. 과학적으로 완벽한 성과 평가 시스템을 구축하고, 직원의 실제 공헌을 객관적으로 평가하고, 평가 성과를 소득과 연계시켜, 고성과직원의 수입을 늘리고, 긍정과 격려를 받는다. 성과가 낮은 소득 감소, 징벌, 인센티브는 직원들의 정의감과 임금에 대한 만족도를 높이고 개선하는 데 도움이 되며, 내부 공평과 개인의 공평성 문제를 더욱 해결하는 데 도움이 된다.

동사 (verb 의 약어) 요약

현대 사회 기업 간의 경쟁의 본질은 인재의 경쟁이다. 안정적이고 효율적인 직원 팀을 유지하는 것은 기업이 발전 전략을 실시하는 최우선 과제이다. 따라서 기업은 정책과 제도를 이용하여 인재를 유치해야 한다. 느슨하고 개방적인 환경에서 인재를 붙잡다. 좋은 운영 메커니즘으로 인재를 격려하여 기업의 사회적 효과와 경제적 이익의 지속적인 향상을 촉진하다.

참고 자료:

[1] 유경영전략개론, 우한 대학출판사, 1999. 12[2] 류경영관리컨설팅, 중국재정경제출판사, 200/KLOC 2004. 10[4]' 현대기업관리', 양 편집장, 동남대학 출판사, 2003. 12[5]' 관리학 기초', 단봉주 편집장