버핏 미니멀리즘 경영 이념 16 평방 미터의 사무실과 20 여 명의 본부

평론

중국에서는 대부분의 5 억 원 규모의 기업이 본사를 50 억, 500 억 원처럼 만들고, 버크힐은 5000 억 달러 규모의 기업으로 본부를 500 억 원처럼 만들었다. 상업계는 늙어서 어려서부터 정상이지만, 중국의 대다수 기업가들은 기업 표면의 덧셈, 규모, 장식, 거품으로 자신의 실력과 자신감을 표현하는 것을 정말 좋아한다. 버핏은 당연히 허영이지만, 그는 이런 허영심을 기업의 내공에 사용했다. 즉 최고의 투자 실적과 투자 지혜를 추구하는 내적 허영이다. 버크힐의 본부는 놀라울 정도로 간단하고 효율적이어서, 적어도 그가 가산보다는 1000 가지 이유가 있다는 것을 우리에게 일깨워 줄 수 있다. 우리도 당연히 1000 가지 이유를 빼야 한다! 유동의 좌우명: 성과와 결과 향상을 목적으로 하지 않는 인원 증가는 모두 불량배입니다.

신비한 본부: "25 인 본부" 가 가장 핵심 기능을 습득했습니다.

버크힐의 신비로운' 25 인 본부' 를 이해하려면 먼저 버크힐의 조직 구조를 이해해야 한다. 하지만 일반 상장사와는 달리 버크힐의 연례 보고서나 회사 홈페이지에서는 투자자가 조직 구조에 대한 소개를 찾지 못하고 스스로 관련 정보를 정리할 수밖에 없다. 버크힐의 최신 연례 보고서 및 기타 공개 정보에 따르면, 첸은 업무 상황을 반영하기 위해 다음과 같은 수치를 제시했다.

그림 1. 버크힐 하사웨이 조직도 (제인)

이 조직도에 따르면 버핏의 버크힐 본부는 보험 업무, 비보험 산업 운영, 투자 업무를 총괄적으로 관리해야 하지만, 일반인들은 이것이 실제로 25 명의 본사에 의해 이루어졌다고 상상하기 어렵다. 버크힐의 본부에는 자체 오피스텔도 없고, Kiewit Plaza 빌딩의 14 층에만 반층 사무실을 임대했다. 버핏은 이렇게 말했습니다. "저는 이 건물에서 50 년 동안 일했습니다. 나는 이 건물과 그 주인을 매우 좋아한다. 그들은 나에게 특별 할인된 임대료를 주었다. 나는 여기서 매우 행복하다. 클릭합니다 버핏의 사무실은 16 평방미터에 불과하고, 컴퓨터 한 대도 없고, 가장 많은 것은 각종 신문잡지이다.

버핏은 신비한' 25 인 본부' 에 대해 거의 이야기하지 않는다. 진 선생이 수집한 자료에 따르면 이 팀은 주로 버핏과 그의 파트너, CFO 인 마캄 버그, 버핏의 보좌관 겸 비서 그라디스 카이저, 투자보좌관 빌 스콧, 비서 2 명, 접수 1 명, 회계사 3 명, 주식브로커 1 명, 재무이사 1 명, 보험관리자 1 명이 포함됐다. 버크힐 하사웨이는 일반 회사와 비교했을 때 변호사, 전략 기획자, 홍보 부서, 인사 부서, 경비원, 운전기사, 메신저, 고문 등 물류 인력도 없었다. 다른 현대금융업체와 달리 여기에 일렬로 늘어선 금융분석가가 컴퓨터 단말기 앞에 앉아 있다.

회사의 이런 심플한 스타일은 버핏이 특별히 마련한 것으로, 조직을 가능한 단순하게 만들었다. 그는 한 회사의 지도자가 너무 많아서 사람들의 주의를 분산시킬 것이라고 생각한다. 만약 그가 1 층에서 주식 중개인을 고용한다면, 그들은 분명히 스스로 일을 찾아 할 것이다. 만약 그가 변호사를 선임한다면, 그들이 사람을 찾아 고소할 것이라는 데는 의심의 여지가 없다. "린 (Lean) 조직은 인간관계를 조율하는 것이 아니라 업무 관리에 모든 시간을 할애할 것이다."

이' 25 인 본부' 의 직책은 무엇입니까? 버크힐 부회장 찰리 멍거는' 부회장 사상: 과거와 미래' 에서 이에 대해 상세히 설명했다. 우선, 버크힐의 재난보험회사에 속하는 모든 증권투자업무를 관리한다. 둘째, 모든 주요 자회사의 CEO 와 후임자를 선발할 책임이 있습니다. 셋째, 연례 보고서에서 중요한 자료 및 기타 중요한 문서를 작성하는 책임이 있습니다. 넷째, 잠재적 인수 목표를 찾는 책임이 있습니다. 다섯째, 현금과 대출을 배정한다.

이러한 직책에서 버핏은 자금 분배, 투자, 중요한 인사 임명, 잠재적 인수 대상 찾기, 연보 작성 등 핵심 업무를 본부에 집중했을 뿐이다. 그러나, 수평 사업 단위, 또는 수직 인사, 구매, 투자, 연구, 행정 등의 기능은 전문 부문으로 나누어 관리하지 않아 최대한의' 기능 간소화' 를 실현하였다

적당한 투후 관리:' 입구의 야만인' 이 되지 말고 제때에 변신해야 한다.

버크힐 하사웨이가 오늘날의 규모로 발전할 수 있었던 것은 버핏이 투자에 능숙하다는 점을 제외하면 가장 중요한 이유는 인수합병이다. 버크힐 하사웨이 자체도 버핏이 1965 인수 후 변신한 산물이다. 미국 PE 펀드가 유행하고 있는' 지렛대 인수' 와는 달리 그는 채무를 거의 사용하지 않으며, 일단 인수 대상을 선정하면 기본적으로 장기 경영을 하고 매각을 거의 선택하지 않는 등 인수 완료 후 관리 모델에서' 입구의 야만인' 을 거의 채택하지 않는 방법을 결정짓는다.

가장 전형적인 예는 버핏이 버크힐 하사웨이를 인수한 것이다. 버크힐과 하사웨이 1955 가 합병되어 버크힐하사웨이 회사를 설립했다. 새 회사는 당시 방직업의 거물로 14 개 공장, 12 만여 명의 노동자를 보유하고 있으며 연간 매출액은 65438+ 12 만 달러에 달한다. 하지만 공급 과잉과 업종 이전으로 196 1 연말까지 버크힐하사웨이에는 7 개의 공장만 남았다. 지난 3 년 동안 이 회사는 총 1 1 만 달러를 주입했지만 업무는 거의 개선되지 않았다. 1962 까지 버크힐 하사웨이가 현대화를 마친 해에 운영 적자는 220 만 달러에 달했다. 1963 년 초까지 버크힐 하사웨이의 주가는 주당 8. 125 달러로 하락해 1955 보다 45% 하락했다. 하지만 주당 운전 자금이 65438 달러 +06.5 달러에 달하기 때문에 회사의 주식은 정말 무가치한 것처럼 보입니다.

버핏은 1962 꼬리부터 이 회사 주식을 매입하고 1965 까지 버핏은 그 회사의 통제권을 얻었다. 당시 버크힐 하사웨이는 두 개의 공장만 남았고, 누적 순적자는 1065438+ 만 달러를 넘었고, 자산은 절반으로 줄었고, 근로자는 2300 명밖에 남지 않았다. 버핏은 회사의 전 생산 담당 부사장인 켄 체이스 (Ken Chase) 를 CEO 로 임명하여 업무 업무를 전담하고 자금만 담당했다.

버핏은 직접 모든 자금의 사용에 대해 물어볼 것이다. 심지어 사무실에 연필깎이를 한 개 추가하는 비용도 예외가 아니다. 버크힐 하사웨이 재무위원회의 회의록에 따르면 어떤 비용도 버핏의 통제를 벗어날 수 없다. 대통의 마음속에서 자금을 회수하기 어려운 위험에 대해 이야기할 때, 버핏은 특히 현금 외에는 아무것도 믿지 말라는 것을 일깨워 주었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 돈명언) "마찬가지로, 우리는 고객이 계약을 위반하지 않도록 고객을 좀 더 엄격하게 검토해야 합니다. 만약 누군가가 상품 대금을 체납한다면, 그들이 과거의 빚을 전부 갚고 심지어 수표를 청산한 후에야 계속 발송해 줄 수 있다. " 버핏과 체이스가 공동으로 회사를 경영한 첫 2 년 동안 방직 시장이 번창하여 회사는 수익이 풍부하다. 대통은 버핏의 요구에 따라 회사의 재고와 고정자산을 끊임없이 줄였다. 그러나 버핏은 번 돈을 방직 공장에 재투자하지 않았다.

버핏은 오마하의 보험회사 국가보상회사를 연구하고 있다. 그 지주주주는 잭 린워터로 대공황 때 택시 기사에게 보험을 제공하여 출발했다. Ringwalt 의 강점은 고위험 자동차 보험 업무를 운영하는 것으로, 어떤 보험회사도 도급을 하지 않는 위험에 대한 보험을 기꺼이 제공하기 때문에 이런 보험의 보험료 수입은 상대적으로 높을 것이다. 1967 년 버핏은 버크힐 하사웨이를 통해 이 보험회사를 인수했고 총 거래가는 860 만 달러였다. 버핏은 버크힐 하사웨이를 방직기업으로 볼 필요가 전혀 없고 자본 지출에서 최대한의 이익을 얻어야 하는 회사라고 생각한다. 방직업은 공장과 설비에 끊임없이 투자하고 대량의 자금을 소비해야 하지만, 보험업계는 끊임없이 현금 흐름을 가져올 수 있다. 보험료는 프런트엔드로 받을 수 있고, 채무는 후기에 갚을 수 있다. 보험회사는 보험료를 받고 채무를 상환하는 사이에 주식시장에 투자할 수 있는데, 전문 용어는 유동 예금이라고 한다.

버핏이 국가배상회사를 인수한 후 버크힐 하사웨이는 버핏이 큰 프로젝트를 운영할 수 있도록 충분한 자금을 확보했다. 그 후 몇 년 동안 버크힐 하사웨이는 오마하 선보를 인수했는데, 이 신문은 오마하에 여러 주간지를 보유하고 있다가 일리노이 국립은행과 신탁회사를 인수했다.

1970 까지 버크힐 하사웨이는 방직품 중계구에서 45,000 달러밖에 벌지 못했지만 보험업에서 26,5438 만 달러를 벌어 은행업에서 260 만 달러를 벌었다. 이 두 업종이 연초에 시작되었을 때 점유한 자금의 양은 방직 업종과 대략 비슷했다. 버핏은 버크힐이 방직업에 계속 머물러야 하는지에 대한 주주들의 의문에 직면하여 1977 의 주주들에게 보내는 편지에서 (1) 우리 공장은 현지에서 가장 큰 고용주이며, 직원들은 나이가 너무 많아서 이직을 할 수 없다고 대답했다. (2) 경영진도 업계가 직면한 문제, 특히 1965 이주를 인정하기 위해 노력하고 있으며, 대통은 직물 부문의 안정적인 자금 유입을 보다 수익성이 높은 보험 투자 및 인수합병으로 전환하도록 최선을 다하고 있습니다. (3) 노력과 생산 및 판매의 결합에 대한 낙관적 인 기대로 섬유 산업은 미래에 최소 이익률을 유지할 것으로 예상되므로 섬유 공장 폐쇄를 주장하지 않는다. 체이스의 설명에 따르면, 버핏은 그가 현지의 마지막 방직 공장을 폐쇄하는 것을 싫어할까 봐 두려워서 대량의 실업을 초래했다. "그는 변화를 두려워하고 가능한 한 현상 유지를 희망한다. 클릭합니다 1985 까지, 오래된 방직공이 점차 은퇴함에 따라 버핏은 마지막 두 방직 공장을 점차 폐쇄했다. 이 시점에서 버크힐은 이미 다양한 산업과 투자를 포함한 보험 그룹으로 전환되었다.

버핏의 투자 후 관리 방식은 비교적 점진적이다. 성장 전망이 없는 업종에 대해 그는 직접 폐쇄하는 일이 거의 없고, 더 많은 경우 투자를 계속 늘리지 않거나 자신의 이익으로 더 높은 수익을 올리는 기업을 인수하는 방식을 채택하는 경우가 많다. 마찬가지로, 합병 후, 그도 대부분 원래 관리층의 방식을 채택하여, 완전히 권한을 부여하고, 상대방이 그를 실망시키지 않는 한, 다른' 공수병' 을 거의 배치하지 않는다. 인수된 기업들은 대부분 버핏이 장기간 보유하거나 업계 통합의 플랫폼으로서 업계 내 다른 적합한 대상을 계속 인수할 것이다.

분권화:' 완전 허가' 와' 돈주머니 관리' 의 기묘한 결합

버크힐 하사웨이가 처음 인수를 시작했을 때 버핏은 자회사 관리에 참여하는 것을 좋아했지만, 그는 곧 이것이 그의 강점이 아니라는 것을 깨달았다. 그는 항상 사람이 모든 것을 알 필요는 없고, 관건은 자신이 얼마나 무거운지 아는 것이라고 말한다. 버핏은 자신이 부족하다는 것을 알고 경영상 경영자에게 무대를 마련해 주지만 무대에 올라 공연하지는 않는다.

많은 관리자들이 부하 직원의 미시관리에 간섭하여 자신을 곤경에 빠뜨리는 경우가 많지만, 버핏은 과감하게 손을 놓는 방법으로 이 문제를 피했다. 버핏은 그의 회사 책임자에게 이윤을 예측할 것을 요구한 적이 없다. 버핏도 회의를 계획하지 않았다. 시슈사탕회사 사장인 차할 해킨스는 20 년 동안 오마하에 가본 적이 없다. 버핏은 버크힐 하사웨이의' 문화' 를 다른 사람에게 강요하지 않을 것이다. Scott-Fitz 에서 하버드 대학에서 광범위하게 공부한 회장인 Ralph Schi 는 현대 기업 예산 및 전략 계획 도구를 사용했고, 가구점 Nebraska Furniture 의 B 부인은 완전히 다른 방법을 사용했지만 버핏에게 감사했다. 버핏은 절대적인 자주권을 부여해 불편함을 거의 느끼지 않았기 때문이다.

그는 자회사를 관리할 전권을 부여했다. 한번은 시어스 백화점의 한 방직품 구매자가 버핏에게 전화를 걸어 대통을 고소하겠다고 욕설을 퍼부었다. 전화한 바이어는 버핏에게 리셀러를 철수할 것을 요구했다. 버핏은 이런 상투적인 견해를 완전히 무시하고, 이것이 완전히 감정적이고 이치에 맞지 않는다고 생각한다. 그는 직접 상대방에게 이런 문제는 전적으로 체이스가 결정한다고 말했다. 의심할 여지없이, 이 견해는 체이스를 버핏에 더욱 충실하게 만들 뿐이다.

미시 관리 차원에서 충분한 방권과 동시에 버핏은 자회사의' 돈주머니' 를 꽉 잡았다. 첫째, 회사의 자회사는 오마하 본부를 공급하는 대량의 현금 흐름을 생산한다. 현금은 회사의 방대한 보험업무 운영의 유동자금과 전액 출자 비금융 자회사의 영업이익에서 비롯된다. 버핏의 경력은 큰 도움이 되었지만, 버핏은 그의 사업이 충분히 빠르게 발전하지 못한 것에 대해 책임을 지고 있다. 그는 재투자에 대해 지나치게 신중하다.

둘째, 버핏은 자본의 분배자로서 이 현금을 더 많은 현금을 생산할 수 있는 기회에 재투자했다. 따라서, 더 많은 현금이 그로 하여금 재투자를 할 수 있는 더 많은 가능성을 갖게 하는 등. 버핏은 자회사에 대한 평가 기준이 똑같다. 권익자본수익률, 즉 65438 달러 +0 을 투자하지 않으면 얼마를 벌 수 있는가. "저는 6543.8+00 만 달러, 투자 수익률이 6543.8+05% 에 달하는 기업을 원하겠습니다. 6543.8+00 억 달러 규모의 기업을 운영하고 싶지 않습니다. 투자 수익률은 5% 에 불과합니다." 버핏은 "이 돈을 다른 수익이 더 높은 곳에 투자할 수 있다" 고 말했다. "

셋째, 버핏은 자회사 경영진의 보수와 보너스 인센티브를 담당한다. 버핏은 지분 인센티브를 장려방식으로 사용하는 것을 매우 반대한다. 그는 지분 인센티브가 때때로 경영진에게 잠재적인 막대한 수익을 가져다 줄 수 있지만, 지분 인센티브의 승자 위험을 낮춰 경영진이 주주 자금을 사용할 때 더욱 자유로워질 수 있다고 생각한다. 버핏은 1965 에서 버크힐 하사웨이를 매입할 때 켄 체이스 지분 인센티브를 부여하지 않고 켄 체이스가 18000 달러를 빌려1을 살 수 있도록 대출에 서명하겠다고 약속했다 버핏 관행의 더 깊은 의미는 관리자의 이익이 주주의 이익과 더 일치하고 주주자금을 맹목적으로 투자하는 행위를 피하기를 바란다는 것이다.

지분 인센티브를 제공하지 않는 것 외에 버핏이 경영진에게 주는 연봉도 높지 않다. 예를 들어 1965, 켄 체이스의 연봉은 3 만 달러 미만이며, 다른 경쟁사의 방직공장 관리자보다 훨씬 적고, 버핏이 직원들에게 주는 연금 계획도 상당히 인색하다. 재무 담당 웨인 맥켄지 (Wayne Mackenzie) 는 버핏에 충실했다. 1960 년대 이래로 그는 버핏에게 임금 인상을 요구한 적이 없다. 버핏은 그에게 적은 봉급을 주었고 1986 까지19 만 8000 의 연봉을 받았다. 버핏도 오랫동안 그와 망그의 보수를 65438+ 만 달러로 고정했다. "워렌은 경영진이 주주를 대가로 사익을 훔치는 것을 매우 싫어한다." 체이스는 이에 대해 논평했다.

보수에는 흡인력도 없고 지분 인센티브도 없지만 버핏은 경영진의 적극성을 동원해 충성을 다할 수 있는 방법이 있다. 버핏은 이 사람들이 무슨 말을 하든 성취감에 대한 열망이 돈에 대한 추구만큼이나 강하다는 것을 알고 있다. 그들은 전적으로 그들에게 의존한다고 느꼈고, 그는 그들에 대한 감상과 전권 경영을 통해 그의 신뢰를 표현했다. 버핏은 자회사의 경영진을 분기별 기대와 기타 시간 낭비의 자질구레한 일들로부터 보호해 주었다. 그는 단지 경영진이 매달 그에게 재무제표를 보내서 자신이 발생할 수 있는 사고를 상기시키기만 하면 된다. "당신은 회사를 자신의 아이로 생각할 수 있습니다. 클릭합니다 이런 신뢰와 정신적 격려의 역할은 돈보다 더 유용할 수 있다.

버크힐 하사웨이는 확실히 매우 이상한 집단이다. 어떤 의미에서, 그것은 전혀 현대 조직과 같지 않다. 버핏의 버크힐 하사웨이는 구조적으로 아서 왕의 원탁과 비슷하며, 전체 조직 체인은 수행자와 버핏 본인이라는 두 층밖에 없다. CEO 로서 버핏은 경영진을 고용하거나 해고하고, 관리자에게 동기를 부여하고, 자본 흐름을 통제할 수 있다. 이처럼 간단해 보이는 관리 방식을 통해 버핏은 규모가 크고 자산이 복잡한 버크힐 하사웨이를 장악해 앞으로 밀고 나갔다.