기업 경영 전략 분석, 실생활에서 한 회사가 더 크고 강해지려면 어느 정도의 관리 체계가 필요하다. 그래야 산사와 같은 것이 아니라 회사마다 다른 관리를 적용해 기업 경영 전략 분석을 볼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)
기업 경영 전략 분석 1 1. 요컨대, 결정은 결정을 내리는 것이다. 간단히 말해서, 결정을 내리는 것은 결정을 내리는 것이다. 엄밀히 말하면, 결정은 과학적 수단과 방법을 이용하여 두 개 이상의 방안 중에서 만족스러운 방안을 선택하여 실행에 옮겨 정해진 목표를 달성하는 과정이다. 의사결정은 주관적인 독단이나 맹목적인 선택이 아니라는 것이 특징이다. 과학적 결정은 과학, 엄밀함, 진지함, 실사구시의 분석을 바탕으로 사물의 변화의 법칙을 파악함으로써 합리적이고 실행 가능하며 가치 있는 판단을 내려야 한다.
과학적 의사 결정에는 다음과 같은 특징이 있습니다. 이것은 조직의 시작과 끝입니다. 모든 조직에는 목표가 있다. 목표는 행동의 지침이며 조직의 장기 생존을 보장하는 것이기 때문이다. 일정한 조건과 기초에서 달성해야 할 결과와 목표를 결정하는 것은 의사 결정의 전제이며, 목적의 확립은 의사 결정의 첫 번째 중요한 부분이다.
실현 가능성, 만족도, 과학적 방법과 수단을 사용해야 합니다. 치열한 목표에 따라 다양한 대안에 대해 논평하는 것을 바탕으로 비교적 만족스러운 방안을 선택해야 합니다. 이를 위해서는 여러 가지 대안을 비교해야 합니다. 마지막으로 비교를 기준으로 가장 만족스럽고 만족스러운 결정을 선택하는 것이 의미가 있습니다.
3. 나는 기업 경영 전략의 계획에 다음과 같은 내용이 있다고 생각한다: 다른 기준. 서로 다른 유형과 방식의 계획이 있을 것이다. 비즈니스 결정은 여러 유형으로 나눌 수 있습니다. 우리는 그것의 다양한 유형과 특징을 이해해야 하며, 이것은 또한 우리가 더 적합한 계획 방안을 선택하는 데 도움이 될 것이다.
다음과 같은 유형의 결정이 있습니다.
결정의 중요성에 따라 관리 결정과 경영 결정으로 나눌 수 있다. 기업 전략 결정이라고도 하는 경영 결정은 기업의 경영 방향과 경영 목표를 결정하고 바꾸는 것과 같은 기업의 중대하고 중요한 결정이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영, 경영) 신제품 개발, 기업 상장, 합병 합자 확대 생산능력 등. 글로벌, 장기적, 전략적 영향이 길고 범위가 넓은 특징을 가지고 있다.
경영 의사 결정의 수립은 경영 의사 결정의 궤도에 포함되어야 하며, 조직 개편, 인력 조정 자금 조달 및 사용과 같은 기업의 전략적 목표를 위해 지역 중기, 전술적 영향 시간 단축, 범위가 작은 특징을 가지고 있어야 합니다. 보통 중급 임원이 합니다.
비즈니스 결정은 자질구레함, 단기적, 관례적인 특징을 가지고 있다. 경영 결정은 기업이 일상적인 업무와 경영 활동 중 문제를 해결하기 위해 내린 결정으로 재고 관리, 식당 음식 품종, 직원 목욕 시간 등이 있다. 그는 순수한 행정 결정을 말했다. 의사 결정의 초점은 업무 효율성을 높이기 위해 일상적인 작업을 효과적으로 조직하는 것입니다. 일반적으로 풀뿌리 관리자가 수행합니다.
의사 결정 문제의 조건에 따라 결정 결정, 위험 결정 및 불확실성 결정으로 나눌 수 있습니다. 의사 결정이 반복적인지 여부에 따라 절차적 의사 결정과 비절차적 의사 결정으로 나뉘며, 의사 결정 주체에 따라 개별 의사 결정과 집단 의사 결정으로 나뉩니다.
기업경영전략분석 2 사람들은' 경영' 과' 관리' 라는 단어를 자주 연결시켜' 기업경영' 이' 기업관리' 라고 생각하는 사람들이 많다.
세계 최초로' 운영' 과' 관리' 개념을 명확하게 구분한 사람은 프랑스인 파욜이다.
그는 19 16 이 출판한' 산업 관리 및 일반 관리' 라는 책에서 관리가 관리와 다르다고 지적했다.
관리는 고객을 핵심으로 시장 수요를 충분히 충족시키고 심지어 수요를 창출하는 것으로, 기업의 이익 극대화를 추구하기 위한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 고객, 고객, 고객, 고객, 고객, 고객) 관리는 직원을 핵심으로 하여, 사람들의 적극성과 창조성을 충분히 동원하여 기업 이익의 최적 추구를 목표로 한다.
일반적으로 운영 관리에는 한 쪽 눈은 바깥쪽으로, 한 쪽 눈은 안쪽으로 되어 있습니다. 그들은 기업의 두 손처럼 없어서는 안 될 기업가의 모든 일을 구성한다.
인수합병의 물결이 급증하면서 이익 극대화를 추구하는 과정에서 관리는 점차 제품 관리와 자본 운영이라는 두 가지 다른 형태로 나뉜다.
제품 관리는 고객 요구 사항 충족 방법, 제품 브랜드 구축 방법, 기술 함량 향상 방법, 생산 비용 절감 방법, 기업 규모 확대와 동시에 이익 극대화에 주력하고 있습니다. 자본 운영은 자본 시장을 최대한 활용하는 것입니다. 그 수단은 자본 시장에서 끊임없이 자금을 조달하는 것, 인수기업 인수, 기업 재편 또는 매각을 포함하여 결국 자본 확장과 기업 규모 확장을 실현하는 것입니다.
전자에 비해, 그것은 제품이 아니라 기업을 매매하고, 외연 확장의 길을 걷고 있다. 규모 확장 속도는 당연히 전자보다 빠르거나, 더 쉽게' 크게' 할 수 있다.
이 때문에 사람들은' 자본운영' 을' 곱셈',' 제품관리' 를' 더하기' 라고 부른다.
물론,' 곱셈' 의 위험은' 더하기' 보다 훨씬 크다.' 곱셈' 이 잘 안 되면' 나눗셈' 이 되고' 더하기' 는' 빼기' 만 되기 때문이다
곱셈이 나눗셈으로 변하지 않도록 덧셈을 빼기로 바꾸는 것이 관건이다.
사실, 많은 창업자들이 제품 관리나 자본 운영을 위해 각종 위기를 관리하느라 바쁠 때, 그들은 자신이 실제로 관리 위기에 직면하고 있다는 것을 알지 못한다.
많은 사람들은 관리를 강화함으로써 기업의 효율성을 높이는 동시에 기업의 효율을 높일 수 있다는 것을 알고 있습니다. 즉, 흔히 말하는 것입니다.
그러나 기업이 시장 확장이 제대로 이루어지지 않거나 인수 재편이 이상적이지 않을 때, 많은 사람들은 종종' 두통, 발 통증, 발' 을 잊고 관리 범주에서 벗어나' 관리' 나' 사람' 의 근본 문제로 돌아가는 것을 잊어버린다.
이에 대해 현대관리학의 아버지 피터? 드루크는' 관리 실천' 이라는 책에서 "자원을 이용하여 기업을 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 자원을 논리적 순서로 모아서 자본 스위치를 켜는 것만으로는 충분하지 않다" 고 지적했다.
필요한 것은 자원의 진화이다.
이런 변화는 자본, 원자재 등 생명없는 자원에서 나올 수 없다.
관리가 필요합니다.
"모든 자원 중에서 인적 자원 만 변경할 수 있습니다. 관리란, 가장 중요한 것은 사람에 대한 관리나' 사람 중심' 관리다.
사람 중심적' 은 요 몇 년 동안 거의' 금연' 과 같은 유행어가 되었다. 우리는 이 두 글자가 여러 곳에 표어로 걸려 있는 것을 볼 수 있다.
그러나 일단 아이디어가 구호나 구호가 되면, 그것이 시행될 수 있을지는 의심할 수밖에 없다.
대조적으로, "흡연 금지" 는 적어도 개념적으로 명확하지만, "사람 중심" 은 많은 사람들이 그것을 사무실 벽에 표어로 걸어 놓거나 기업 문화 수첩에 표어로 쓸 때 그 의미를 제대로 이해하지 못했을 것이다.
고증을 거쳐 우리나라에서 최초로' 사람 중심' 을 제기한 것은 고대에 있었던 것으로, 춘추시대여야 한다.
서한 유향 편집자의' 파이프' 에 나오는' 바언' 기록에 따르면 관중은 제환공에게 "남편은 패왕이고 백성은 근본이다" 고 말했다.
그 이유는 국고, 혼란은 위태롭기 때문이다.
"중국 역사상 가장 유명한' 민본' 은 유비다.
조조가 경주를 공격할 때 양양의 많은 사람들이 유비를 따라 도망쳤다. 참호에는 약 수십만 명의 난민과 수천 대의 차가 있는데, 하루에 10 여 리를 걸으면 매우 느리게 걷는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 참호, 참호, 참호, 참호, 참호, 참호)
조조 는 하루 10 ~ 20 리, 미친 듯이 추격 을 타고 보냈다.
조준이 따라잡는 것을 보고 많은 사람들이 유비를 버리고 도망가라고 권했다.
진수의' 삼국지' 기록에 따르면 유비는 당시 이런 말을 했다. "큰일을 부축하는 자는 반드시 인민을 근본으로 하고, 이 백성은 나에게 속하는데, 내가 왜 포기할 필요가 있는가?" "
"당시 많은 사람들이 감동하여 눈물을 흘렸다고 합니다.
그러나 우리는 유비가 말한' 민 위주' 조차도 진정한' 민 위주' 가 아니라고 생각한다.
기업가가' 사람 중심' 을 말하는데, 마음속에는 대략 세 가지 상황이 있다.
하나는' 인건비' 로, 임금이 낮고, 복지가 적고, 성장이 느리고, 취업이 적고, 즉 어떻게 비용을 절감할 수 있는지에 초점을 맞추고 있다. 하나는 유비의' 인적자본' 으로, 각종 방법으로 인적자원을 더 큰 역할을 하고, 더 큰 이익을 창출하며, 심지어 자신이 천하를 이길 수 있도록 도와준다.
관심이나 사랑은 여기서 단지 수단일 뿐 목적이 아니다.
진정한' 사람 중심' 은' 사람 중심', 즉 모든 사람 중심의 근본 전제와 목적이어야 한다.
사람 중심의 근본적 전제는 바로 사람의 수요를 근본적 전제로 하는 것이다. 인간의 근본 목적은 인간의 요구를 충족시키는 것이다.
따라서 사람 중심, 즉 사람의 요구는 다른 사람의 서로 다른 요구를 진지하게 연구하고, 그에 상응하는 조치를 취하여 다른 사람의 서로 다른 요구를 충족시키는 것이다.
Maslow 는 인간의 요구를 낮음에서 높음으로 생리적 수요, 안전 수요, 사회적 수요, 존중받는 수요, 자아실현 수요로 나누는 유명한' 수요 피라미드' 를 제시했다. 그 중 자아실현이 가장 높은 수요다.
이 다섯 가지 수요는 낮은 것에서 높은 것까지 다섯 계단과 같다. 사람은 먼저 다음 단계의 수요를 만족시켜야 더 높은 수준의 수요를 추구할 수 있다.
많은 사람들은' 기업문화' 만이 사람 중심적일 필요가 있다고 생각하지만, 근로자가 임금도 보장할 수 없고 자신과 가족도 부양할 수 없다면, 기업에서 직원 친목회, 문체대회 등' 기업문화' 활동을 통해 그들의' 사회수요' 를 만족시키고 싶다면, 목구어밖에 할 수 없다는 것을 잊는다
현재 그는 자신의' 생리와 안전수요' 도 만족시킬 수 없기 때문에 기업이 가장 먼저 해야 할 일은 임금평가체계를 보완하여 직원들이 열심히 노력하여 만족스러운 수익을 얻을 수 있도록 하는 것이다.
이런 임금 심사 체계의 보완은' 기업문화' 와는 무관한 것처럼 보이지만, 사실' 사람 중심' 이기도 하다.
아니면 이런 상황에서 진정한' 사람 중심' 입니다.
급여 문제가 잘 해결되지 않으면 직원들이 불만을 품게 된다. 그러나 다른 한편으로는, 급여 문제가 해결되면 직원들이 만족할 수 있을까? 미국 심리학자 헬츠버그는 우리에게 대답은' 아니오' 라고 말했다
헬츠버그는 피츠버그 1 1 공상기관 중 1959 에 있는 200 여 명의 엔지니어와 회계사를 조사한 결과 응답자들이 열거한 불만의 대부분이 그들의 작업 환경과 관련이 있는 것으로 밝혀졌으며, 그들을 만족시키는 요인은 일반적으로 업무 자체와 관련이 있다.
이를 바탕으로 그는' 2 요소 이론' (전체 명칭' 인센티브와 건강요소 이론') 을 제시했고, 오늘날 인적자원 관리 분야에서는 매우 유명하다.
전통적으로 만족스러운 반의어는 만족스럽지 못하다. 2 요소 이론에 따르면, 만족스러운 반대는 만족스럽지 않고, 불만족스러운 반대는 만족스럽지 않다.
이에 따라 직원들의 업무 적극성에 영향을 미치는 요소는 두 가지 범주로 나눌 수 있다. 건강요인과 인센티브는 서로 독립적이며 사람들의 업무 행동에 다른 방식으로 영향을 미친다.
이른바' 건강요소' 는 직원들의 불만을 불러일으키는 요인이다. 그들의 개선은 직원들의 불만을 완화시킬 수 있지만, 직원들을 만족시키고 직원들의 적극성을 자극할 수는 없다.
주로 기업정책, 행정관리, 임금수준, 노동보호, 근무환경, 각종 노동관계를 포함한다.
만약 조직이 이러한 외부 요인을 만족시킬 수 있다면, 조직원들은 격려를 받지 않고 불만을 느끼지 않을 것이다.
그래서' 불만족' 의 반의어는' 불만족 없음' 이다.
소위' 동기 부여 요소' 는 직원들을 만족시키는 요소들이다. 이를 개선해야 직원들이 진정으로 만족하고, 직원들에게 더 높은 인센티브를 주고, 직원들의 적극성을 동원하고, 노동 생산성을 높일 수 있다.
이러한 진정한 인센티브의 내적 요인으로는 성취, 인정, 일 자체, 책임, 진보, 성장, 우리가 흔히 말하는' 기업 문화 요소' 가 있다.
조직이 회원들의 이러한 내적 요소들을 만족시킬 수 있다면, 회원들을 만족시키고 동기를 부여하는 목적을 달성할 수 있을 것이다. (존 F. 케네디, 자신감명언)
조직이 이러한 인센티브를 만족시키지 못하면 조직원들은 불만을 느끼지 않지만 인센티브를 잃게 된다.
따라서' 만족' 의 반의어는' 불만족' 이다.
따라서 진정한' 사람 중심' 기업 관리에는 두 가지 측면이 포함되어야 한다. 하나는 건강요소 개선으로 근무환경 개선, 노동보호 강화, 인사정책 조정, 임금대우 인상 등이 포함된다. , 직원들이 불만을 품지 않도록하십시오. 또 다른 하나는 인센티브를 강화하는 것이다. 주로 직원들이 일에서 사명감, 소속감, 책임감, 성취감을 얻을 수 있도록 함으로써 직원을 진정으로 만족시킬 수 있도록 하는 것이다.
후자는 기업 문화 건설의 현실적인 업무에 속한다.
둘 다' 사람 중심' 이지만 후자만이 직원들에게 진정한 인센티브와 진정한 단결을 줄 수 있다는 점을 강조해야 한다.
이것이 바로 기업 문화 건설의 역할이다.
기업 경영 전략 분석 3 기업 전략 변화를 성공적으로 관리하는 5 가지 * * * * 동일한 관리 행위가 있습니다.
첫째, 전략적 능력이 강한 고위 관리자를 핵심으로 하는 전략적 변화 관리 팀을 구성한다.
둘째, 기업 내부 상황과 외부 환경을 포괄적이고 과학적으로 평가하고 적응력이 뛰어난 기업 전략 변화 모델을 선택합니다.
셋째, 전략 구현 과정에서 새로운 전략과 다양한 조직 요소 및 단계적 구현 성과 간의 동적 관계를 조정할 수 있습니다.
넷째, 인적 자원 관리와 기업 전략 변화의 유기적 결합
다섯째, 기업 전략 학습 메커니즘을 육성하고 최적화합니다.
보충 자료:
기업 전략 학습 메커니즘의 본질은 전략 개발 단계와 전략 구현 단계에 동적으로 적응하여 환경-전략-조직을 동적으로 일치시키는 것입니다. 기업 전략 변혁이 직면한 내외 정세는 복잡하고 변화무쌍하여 시간이 오래 걸린다. 새로운 전략을 세울 때의 상황은 새로운 전략을 실시할 때 바뀌며, 이는 기업 전략 학습 메커니즘을 육성할 필요성을 결정한다.
성공적인 기업은 원활한 커뮤니케이션 채널과 안정적인 피드백 메커니즘을 구축함으로써 지식 하이파이드의 빠른 흐름에 도움이 되는 평평한 조직을 구축하고, 논쟁을 수용하고 장려하는 분위기를 조성하고, 혁신 메커니즘을 장려하는 등 기업 전략 학습 메커니즘을 육성하고 발전시키는 경우가 많습니다. 그래야만 직원과 기업의 정신 모델이 더 학습성과 개방성을 가지고 새로운 기업 이미지를 세울 수 있다.