각 대기업의 관리 이념은 무엇입니까? 1. 인문정신: 사람과 조직의 성장을 촉진하다.
인간적인 사고: 직원을 존중하고 수요를 충족시킵니다.
3. 생활 관리 생활에 관심을 갖고 감정을 교류하다.
4. 인력 인센티브: 잠재력을 충분히 발휘하고 인재를 충분히 발휘하다.
인재 개발: 기업의 지속 가능한 발전을위한 원동력
각 대기업의 관리 이념은 무엇입니까? 1. 지식 관리의 본질.
지난 30 년 동안 기업의 경쟁력에 대한 두 가지 주요 관점이 있었다. 하나는 시장 점유를 강조하고, 다른 하나는 핵심 역량이나 우수한 자원을 강조했다. 첫 번째 관점은 시장 기회를 포착하고 경쟁 우위를 창출해야 한다는 점을 강조한다. 두 번째 관점은 경쟁력을 유지하는 데 필요한 귀중한 자원 (예: 역량, 지식, 기술) 에 초점을 맞추고 있습니다. 이런 내외에서 기업의 경쟁력을 높이는 사상이 바로 지식관리다.
오늘날 지식 관리는 지식 집약적인 기업과 빠르게 변화하는 업무에서 점점 더 인기를 얻고 있습니다. 지식관리란 생각을 지식으로, 지식을 부가가치로 바꾸는 것을 말한다. [1] (P36 ~ 38) 지식관리는 지식을 중심으로 의식적으로 지식을 변경, 창조, 전파 및 저장하는 모든 실천활동을 말한다. 이러한 실천 활동의 목적은 적절한 지식을 적절한 곳에 도입하고 필요한 경우 그 역할을 하는 것이다. 지식 관리는 개인과 조직이 정보를 검색, 공유 및 사용하고, 지식 창조를 강화하고, 혁신과 창의력을 습득하는 데 도움이 됩니다.
지식관리의 개념에 따르면 지적 자본을 연구하는 것은 현재의 분기 보고서를 읽는 것보다 미래에 더 가치가 있다. 그것은 회사의 기초에 대한 연구이며 숨겨진 동적 요인에 대한 측정이다. 자본이 6 가지 형태로 조직에 존재하기 때문에 회사 실체를 지탱하는 것은 바로 이러한 요소들이다.
1. 인적 자본, 즉 기초 교육, 개인 기술 및 기타 개인 특성의 조합입니다. 후자는 팀 업무 능력, 다른 사람과 같은 가치관 공유, 같은 사고 방식에서의 조화와 자제력을 포함한다. 반면에 그들은 기업 문화와 이념에 영향을 미친다. 회사가 인적 자본을 가질 수 없기 때문에 그것들은 확실히 무형이다. 고용주는 직업 훈련 비용을 지불할 수 있지만, 직원들이 회사를 떠날 때 지식도 따라간다.
2. 구조적 자본, 즉 하드웨어, 소프트웨어, 데이터베이스, 조직 구조 및 지적 재산권. 인적 자본을 효과적으로 이용하는 유형적인 성과이며, 그 중 대부분은 소유하고 거래할 수 있다.
고객 자본, 즉 고객과 그 소비 습관. 회사는 자연히 고객과 떨어질 수 없다. 고객도 상품이다. 점점 더 많은 회사가 인수되는 것은 기술이 우월하기 때문이 아니라 시장이 덮여 있기 때문이다. 가장 자연스러운 이유는 유명한 경험주의 이론에서 비롯됩니다. 신규 고객을 얻는 것은 단골 고객 한 명을 붙잡는 것보다 6 배나 비싸다. -응?
조직 자본은 경쟁력의 내부 원천입니다. 오늘날 세계에서 돈은 기발한 생각과 지혜를 우수한 제품과 서비스로 바꾸는 데 거의 장애가 되지 않는다. 탐욕스러운 국제기금은 항상 이윤을 창출할 기회를 찾고 있다. 똑똑한 계획을 가진 사람들은 곧 수지 균형을 발견할 것이다. 따라서 경영진이 지속적으로 업데이트 할 수있는 능력을 갖추고 팀 혁신을 이끌어내는 것이 중요합니다.
프로그램 자본, 즉 내부 프로세스의 효과. 절차는 조직 내의 모든 프로세스이며, 광의적으로 조직 내의 문제가 어떻게 완성되었는지를 가리킨다. 고객 및 공급업체와의 연간 가격 협상, 불만 처리, 자금 조달 및 홍보 조정과 같은 외부 활동일 수도 있습니다.
혁신 자본, 즉 시스템의 자기 갱신 능력. 혁신적인 성장 기업의 모델은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다. (1) 회사는 절대적으로 최고의 회사가 되기 위해 노력하고 있습니다. 그들은 전체적인 구조를 개선하고, 적극적이고 야심차게 성장의 동력을 갱신하기를 원한다. (2) 그들은 빠르게 향상시킬 수 있는 능력을 가지고 있다. (3) 실적이 우수한 회사에서는 직원들이 동기 부여가 충만하다. 이런 동기는 성공의 결과이자 성공의 내적 요인이다. (4) 그들은 성장 곡선을 계획했고, 전략 방침을 정할 때 수동적인 반응이 아니라 멀리 내다보여 빠르게 변화하는 환경에서 여유를 가질 수 있었다. 10 또는 15 가 처음 시장에 진출했을 때 매출의 급속한 성장을 이룩한 회사는 거의 없었다.
지식 관리에는 더 많은 지식 관련 활동이 포함되며, 지적 자본은 주로 이러한 활동을 보고하고 평가하는 것입니다. JohanRoos 는 지식 관리가 일반적으로 핵심 역량, 학습 조직 및 지식 생성 프로세스와 연결되어 있다는 고유한 논술을 가지고 있습니다. 지적 자본의 개념은 처음부터 비즈니스 전략에 직접 적용되고 적용될 수 있기 때문에 관리자에게 더 매력적입니다. 오늘날 많은 성공적인 회사들이 지적 자본을 이용하여 경쟁하고 있다. 경쟁의 관건은 회사가 무엇을 가지고 있느냐가 아니라 회사가 무엇을 할 수 있느냐에 있다. 지식 관리는 다양한 조직이 직원의 기술과 정보를 처리하고 활용할 수 있도록 지원하는 전략적 도구로서 회사의 요새를 구축하고 시장의 과제를 해결할 수 있도록 지원합니다.
둘째, 조직의 창의력을 향상시키는 방법
지식 관리의 핵심은 조직의 창의력을 강화하는 것이다. 지식형 조직은 사람, 사람의 능력, 인간관계로 구성된 살아있는 유기체이다. 창의력과 함께 혁신적인 공식을 형성합니다. 창의력은 가장 변하기 쉬운 원소이며, 그것은 신비에 싸여 있다. 새로운 것을 창조하고, 알려진 사실을 새로운 방식으로 결합하거나, 오래된 질문에 새로운 답을 제공할 수 있는 능력이다. 사실 지능이 같은 사람, 창의력도 마찬가지다. 다만 어떤 사람은 너무 게으르고, 어떤 사람의 창의력은 격려되지 않기 때문에 다음 두 가지가 특히 중요하다.
(a) 직원의 능력을 자극하다
능력은 기초교육, 직업훈련, 경험, 내구동력 등 다양한 특징의 집합이다. 기초교육은 매우 중요하며, 그것은 미래의 행동과 태도의 기초이다. 직업 훈련은 사람들이 작업 환경에 적응하고, 기기 설비를 사용하는 법을 배우고, 물류 상황을 이해할 수 있게 한다.
동시에 경험은 능력의 중요한 측면이다. 어떤 사람들은 체험이 어디에나 있는 장애물인 것 같다고 생각한다. 장기적인 경험은 보수적이고 변화에 적응하지 않겠다는 인상을 준다. 그러나 지식경제에서는 후자만 단판이다. 고의적인 보수는 일종의 미덕이다. 재정적 신중함이나 기업 가치 존중은 종종 보수주의로 이해되지만 실제로는 성공의 장애물이 아니다. 또 경험이 있는 사람은 경험이 없는 사람보다 실수가 적다.
내구동력은 능력의 가장 중요한 부분이다. 내구동력이 부족하거나 내구동력이 전혀 없다면, 가장 기술과 경험이 많은 직원도 아무것도 이루지 못할 것이다. 물론, 그들은 어느 정도 기계를 가동시킬 수 있지만, 개혁과 혁신이 관련될 때, 이 직원들은 그들의 자리를 잃게 된다. 더구나 억눌린 감정이 쉽게 번지고 조직의 분위기를 오염시킨다. 내구동력 연구에서 연구원들이 직원들에게 무엇이 가장 동기 부여가 되는지 물었을 때, 대답은 종종 이해하기 어렵다. 이러한 연구에 따르면 직원들에게 동기를 부여할 수 있는 일은 재미있는 일, 암묵적인 협력, 밝은 전망, 효과적인 직업 훈련 순서로 배열된다. 임금 순위 1 1 이지만, 이 답을 제공하는 사람은 다음 달에 그만둔다. 왜냐하면 그는 50 위안을 더 벌었기 때문이다. 사실, 아무도 다른 사람에게 동기를 부여할 수 없습니다. 고용주가 할 수 있는 유일한 일은 긍정적인 분위기를 유지하고 직원들에게 동기를 부여하는 것입니다.
암묵적 지식을 공유하다
지식은 명시적 지식, 암묵적 지식, 새로운 지식의 세 가지 유형으로 나눌 수 있는데, 이는 현대 지식 관리의 핵심 발견 중 하나이다. 명시적 지식은 더 이상 설명하지 않아도 쉽게 이해할 수 있다. 수신자는 이러한 지식을 자신의 경험 배경에 추가하고 특별한 도움 없이 적용할 수 있습니다. 암묵적 지식은 문자로 쓰거나 문자로만 해석할 수 없는 모든 지식이다. 언어 문자가 같은 상황에서 어떤 사람이 가지고 있고 사용할 수 있는 정보와 기술은 다른 사람에게 쉽게 전달될 수 없는 것이 바로 암묵적인 지식이다. 암묵적 지식의 전달에도 많은 장애물이 있다. 가장 흔한 어려움은 경험 많은 직원들이 숨겨진 지식을 다른 사람들과 공유하고 싶지 않다는 것입니다. 암묵적 지식을 공유하는 시스템이 없습니다. 시간이 부족하거나 환경 변화가 있다.
야중울지랑과 죽내박자는 여러 국제기구에서 심도 있는 연구를 진행했다. [3] (P99 ~ 127) 그들은 4 개의 바퀴가 달린 플라이휠처럼 발견을 지식 혁신의 나선형으로 요약했다. 1 단계에서 사람들은 서로의 암묵적 지식을 공유한다. 이 과정을 사회화라고 한다. 이것은 정보와 경험을 교환하는 가장 일반적인 방법 일 수 있습니다. 그러나 사회화는 조직 전체에 숨겨진 지식을 전파하는 느린 방법이다. 정보를 내권 밖으로 전달하기 위해서는 두 번째 단계가 더 필요하다. 이것이 바로 외부화다. 노직원은 같은 그룹에 있지 않은 동료들과 그들의 지식을 공유한다. 경험과 암묵적 지식은 일화와 은유 모델에 함축되어 있어 통속적이고 이해하기 쉬우며, 한 무리의 사람들 사이에서 빠르게 퍼질 수 있다. 세 번째 단계는 결합이라고 합니다. 암묵적 지식은 일상적인 업무와 공식 회의에서 발생하는 기존의 명시적 지식과 결합될 것이다. 조직의 유기적 차원에서 토론을 통해 새로운 정보를 만드는 전형적인 방식이다. 그 결과, 조직은 곧 소수에 속하는 새로운 지식을 얻었다. 명시적 지식은 내재화 단계라고 하는 보이지 않는 형태로 존재한다.
80% 이상의 정보가 숨겨진 것으로 추산됩니다. 그래서 간단하게 기록하거나 전송할 수 있는 것은 극히 일부에 불과합니다. 이것은 빙산의 일각입니다. 많은 작가와 지식 관리 전문가들은 곤경에 빠지기 쉬우며, 조직의 숨겨진 지식을 모두 발굴하여 모든 구성원에게 전파하는 방법을 모른다. 어떤 공개 토론 플랫폼에서도 지도와 통제가 없다면 토론은 한 화제에서 다른 화제로 옮겨져 많은 관점, 농담, 이상한 생각을 남긴다는 것이 분명하다. 누구도 그로부터 이익을 얻을 수 없다. 또 다른 장애물은 모든 사람이 조직에서 사용하는 것보다 더 많은 지식을 가지고 있다는 것이다. 따라서 그들의 정보는 극히 일부만이 사용할 수 있다.
위에서 언급한 명시적 및 암묵적 지식 외에도 세 번째 범주, 즉 새로운 지식이 있습니다. 인텔 선임 전문가 진이 말했듯이? 인텔의 주요 임무는 기존 정보를 공유하는 것이 아니라 새로운 지식을 창출하는 것입니다. -응? 그러나 새로운 지식의 창조는 현대 조직의 동적 환경에 대한 깊은 이해가 필요하기 때문에 지식 관리에서 가장 어려운 부분입니다.
셋째, 성공적인 지식 관리 모델
치열한 시장 경쟁에서 각종 조직은 지적 자본을 통해서만 지속 가능한 부와 발전을 이룰 수 있다는 것을 깨달았다. 하지만 글로벌 경제 통합의 경우, 값싼 노동력과 합리적인 자본과 같은 전통적인 생산 요소는 대부분의 조직에서 이용할 수 있습니다. 가까운 장래에, 이러한 요소들은 더 이상 부를 창출하는 주요 원천이 될 수 없다. 하지만 여전히 많은 기관들이 이를 외면하고 있다. 사람들은 직선적으로 생각하는 경향이 있다: 업무가 원활하다면 성장은 영원히 지속될 것이며, 거의 혹은 전혀 개선되지 않을 것이다.
명확한 목표가 없으면 적절한 지식 관리 아키텍처를 구축할 수 없기 때문에 지식 관리는 항상 고위 경영진과 밀접한 관련이 있는 주제이다. 물론, 새로운 관리 방법은 조직의 밑바닥부터 시작할 수 있지만 이사회와 CEO 의 지원이 없다면 새로운 방법은 실패할 수밖에 없다.