인재 에셜론 건설의 최종 목적은 기업의 전략적 목표를 달성하기 위한 인재 보장을 제공하는 것이므로, 인재에셜록을 건설하기 전에 기업의 전략을 명확히 해야 한다.
전략을 정리하는 방법에는 여러 가지가 있는데, 어골도 분석과 BSC 는 모두 전략을 분석하는 효과적인 도구이다.
2 단계: 전략적 인적 자원 계획을 수립하고 향후 인재 수요의 양과 질을 계획합니다.
회사 전략을 명확히 하는 데 전략을 결합해 회사의 전략적 인적자원 계획을 세워야 하는데, 미래의 인재 수요의 양과 질이 나온다.
세 번째 단계: 회사의 다양한 직책에 대한 역량 모델을 수립하십시오.
인재 능력과 자질의 향상은 인재 제대의 보증이다. 각 직무에 대한 능력 기준을 세워야 각 직무에 어떤 능력이 필요한지 확실히 해야 인재 양성을 더욱 목표로 할 수 있다.
4 단계: 직원 경력 개발 로드맵 구축
경력 개발 경로도는 역량 모델을 기반으로 각 직무의 발전을 위해 구축되었다. 경력 개발 경로 맵은 세로 방향과 가로 방향 모두를 관통하여 직원들이 가로 또는 세로 방향으로 발전하여 직원들에게 여러 채널의 개발 공간을 제공할 수 있도록 합니다.
5 단계: 예비 인재 선발
직원 경력 개발 로드맵을 구축 한 후 기업은 예비 인재 선정에 집중해야합니다. 젊은 인재 선발은 다음 사항을 파악해야 한다.
1. 예비 인재 선발팀을 설립하다. 일반 예비 인재 집단은 인적 자원 부서와 예비 인재에 대해 비교적 잘 아는 경영진으로 구성되어 있다.
2. 예비인재 선발기준을 명확히 합니다. 예비 인재 선발을 실시하기 전에 학력, 나이, 근로연령, 직함, 직위 등 하드웨어 조건을 포함한 예비 인재 선발 기준을 결정해야 한다. , 그리고 소프트웨어 방면, 예를 들면 기업이 요구하는 일자리 임직 능력, 전문적인 자질 등이다.
3. 예비인재 선발 방식을 명확히 합니다. 선발하는 방법에는 필기시험 연설 보고서 제출 등 여러 가지가 있다. 이것은 인적자원부와 예비인재 선발팀의 협상 결정이 필요하다.
4. 관련 통지를 게재합니다. 기업은 예비 인재를 선발할 때 관련 통지를 발표하여 예비 인재를 선발하는 기준, 방식, 시간 및 장소를 명확히 해야 한다.
6 단계: 예비 인재 양성
선발된 예비 인재에 대해서는 표적 배양을 해야 한다. 각종 훈련 방법의 조합에 주의해라. 일반적으로 고위 직원의 훈련은 관리 능력 훈련에 더 많은 관심을 기울이고, 교대를 통해 더 많은 책임을 지고, 과정의 교육을 관리한다. 기층 반장의 양성은 더 많은 관리 기술의 배양이다.
7 단계: 백업 인재의 과감한 사용
예비 인재를 양성하는 과정에서 과감하게 사용하고 점진적으로 단련할 수 있는 기회를 주어야 한다. 감독자 A 와 B 가 예비 관리자라면 회사는 많은 관리 기술에 대한 교육을 제공하지만, 그들이 배운 기술을 사용할 기회가 없다면, 그들이 배운 지식은 단지 탁상공론일 뿐이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 인재를 비축하는 데는 개인적인 감정이 없다. 그들이 진정으로 관리자가 될 때 과도기에는 많은 어려움에 직면하게 된다. (존 F. 케네디, 자신감명언)
따라서 인재 양성은 과감한 사용으로 보완해야 한다. 권한 부여 방면에서, 더욱 대담하게 인재를 비축하여 그들이 잘못을 저지르도록 허용해야 한다. 물론, 나는 일부러 예비 인재가 실수를 하도록 한 것은 아니다. 그러나 통제 범위 내에서 어느 정도의 권한을 부여하여 비축 인재가 업무의 핵심점을 더 실감하게 하고 앞으로 비슷한 실수를 범하지 않도록 한다.
8 단계: 예비 인재 평가
예비인재의 양성과 사용에 대해서도 기업도 자신의 예비인재 평가 메커니즘을 세워야 한다.
예를 들어, a 와 b 는 모두 백업 관리자 후보입니다. 매니저 직위가 공석일 때 누구를 사장으로 선택해야 합니까? 이를 위해서는 A 와 B 의 평소 심사 기록을 수집해서 능력면에서 누가 이 직위를 더 감당할 수 있는지 살펴봐야 한다. 따라서 예비 인재의 평가 메커니즘은 매우 중요하며, 기업 고용인의 정확성을 결정한다.