1 배경 설명

현재 회사의 CMMI 시스템은 공식적으로 출시되었으며 표준 프로세스 시스템은 프로젝트에 공식적으로 구현될 예정입니다. 대부분의 시범 프로젝트는 이미 진행 중이므로 과거의 나쁜 습관을 바꾸고 버리는 것은 매우 어렵고 쉽지 않다. 프로젝트 현황과 회사 제도 요구 사항 사이에는 일정한 차이가 있어 프로젝트가 과거의 고유 사고를 바꾸도록 요구하고, 이런 격차를 끊임없이 좁히도록 요구하고 있다. 그동안 갈등과 타협이 많았다. 이러한 이유는 회사의 역사적 이유, 기존 프로세스 관리 및 프로젝트 관리 성숙도와 같은 기존 원인을 바탕으로 시스템 보급의 복잡성, 불확실성 및 어려움을 객관적으로 결정합니다. 따라서 과거의 몇 가지 경험과 교훈을 요약하고, 몇 가지 참고 사항을 제공하며, 우리 팀 구성원들이 더 많은 이해, 포용, 지원 및 협조를 해주길 바랍니다.

2 경험 요약

원칙과 유연성의 업무 경험을 어떻게 파악합니까?

품질부는 조직 품질 관리 기준의 제정자, 집행자, 추진자, 감독자이므로 품질인원에게 원칙에 따라 일을 처리하도록 요구하는 것이 그 책임이고 객관성과 원칙성은 QA 의 기본 직업질이다. 회사 표준 체계를 추진하는 과정에서 수행자에게 원칙성을 요구하고, 조직 전체가 통일된 기준과 규칙에 따라 질서 있게 운영되도록 하여, 전체 과정 통제에서 큰 위험이 발생하지 않도록 하거나 목표에서 너무 멀리 떨어져 있지 않도록 해야 합니다. 그러나 표준 집행의 경직성과 교조를 피하기 위해 수행자의 유연성이 필요합니다. 정확한 기준을 집행할 때의 유연성은 왕왕' 신만 구하는 유사성, 모양을 구하지 않는다' 는 것이다.

원칙은 한 사람이 일을 하는 최종선을 가리킨다. 우리의 QA 에 있어서, 우리가 흔히 말하는 품질 최종선, 즉 우리가 설정한 품질 목표이다. 융통성이란 융통성 있는 능력을 말하며, 문제를 처리하는 방법과 예술성을 가리킨다. 원칙은 기초이고, 변통은 창조, 혁신, 변통, 풍부함이다. 유연성은 업무의 복잡성, 불확실성, 어려움에 의해 결정된다. 유연성이 없다면 우리는 복잡하고, 불확실하며, 힘든 일에 대처할 수 없다. 원칙은 유연성의 정도이고, 유연성은 원칙한도 내의 유연성이다. 원칙성은 견지해야 할 규칙이며, 시행할 때' 필요' 에 따라 일시적으로 유연성을 바꿀 수 있다. 원칙성은 보편주의의 사상이고, 유연성은 특수주의의 사상이다. 따라서 원칙의 확고성을 고수해야 할 뿐만 아니라 전략의 유연성에도 주의해야 한다. 예를 들어, Dell 구성 관리의 긴급 릴리스 프로세스는 기준 게시 관리 원칙에 따른 특수 처리의 유연성입니다.

원칙성과 유연성은 언제나 한 쌍의 모순이지만 절대적인 대립은 없다고 할 수 있다. 효과적인 결합만이 더 큰 역할을 발휘하고 더 좋은 역할을 해야 일을 효과적으로 잘 할 수 있다. 이것은 품질 관리의 철학이다. 우리는 배가 키잡이로 항해하고 키잡이는 철학으로 항해한다고 말한다. 조던이 중국이 농구를 하는 것을 보고 말했듯이, 당신은 훌륭한 인재가 부족하지 않습니다. 매우 유리한 하드웨어가 부족하지 않습니다. 너는 농구를 하는 철학이 부족하다. 우리 QA 의 말을 인용한다: QA 는 표준에 대한 친숙함과 이해뿐만 아니라 회사의 업무와 기술에 대한 친숙함, 간단한 철학적 사고를 통해 문제와 돌발사건을 처리하고 처리해야 한다.

QA 에게 유연성을 파악하는 방법은 경험, 능력, 방법 및 지혜가 필요합니다. 지혜는 사물의 기원에 대한 인지능력이다. 근원에 대한 한 사람의 인식은 적어도 오랫동안 관찰해야 수확을 거둘 수 있다. (조지 버나드 쇼, 지혜명언) 그렇다면 QA 는 어떤 인지능력을 가져야 할까요? 즉, 우리는 회사의 프로세스 관리 시스템을 매우 잘 알고 있어야 하며, 목표가 명확해야 객관적인 환경에 따라 목표를 달성하는 방법과 방법을 유연하게 선택하고 처리할 수 있기 때문에, 의사 결정 전 생각은 명확하고 혼란과 혼란이 나타나지 않기 때문이다. 예를 들어, 원칙적으로 제품 요구 사항 사양 사양은 요구 사항 사양 템플릿에 따라 요구 사항을 명확하게 설명해야 합니다. 그러나 프로젝트가 매우 특별하고 진도가 매우 빠듯하다면, 프로젝트는 회의를 통해 제품 수요를 분석하고 토론할 수 있고, 토론 결과에 합의할 수 있으며, 명확한 회의록이나 의사 소통 토론 기록이 있으며, 회의와 회의록이라는 민첩한 형식을 통해 다른 사람에게 전달할 경우 유연하게 처리할 수 있다. 즉, 제품 수요 패키지 문서가 없을 경우 수요가 다음 단계로 전달되고 분해되는 방법, SE 이외의 다른 멤버에게 전달되는 방법, 그리고 그 다음에는 추적 가능하고 추적 가능하다는 명확한 기록이 있습니다. 이 경우 QA 가 허용됩니다.

유연성은 CMMI 표준을 홍보하는 데 사용하는 방법, 수단 및 기술입니다. 따라서 프로젝트의 일부 프로세스가 효과적으로 실행되지 않을 경우 QA 는 프로젝트의 주요 목표와 충돌하지 않고 타협과 양보를 해야 하는 경우가 있습니다. 그러나 품질 최종선을 보장하기 위해서는 완곡한 타협에 유연한 기교가 필요하다. 이때 융통성은 다른 사람의 불안이나 기대를 충족시키기 위해 자신의 언행과 방식을 잠시 조정할 수 있는 것이다. 따라서 유연성은 학습을 통해 습득할 수 있는 기술이며, 유연성은 효과적인 업무 관계를 구축하는 데 중요한 기술입니다. 의사 소통에서 다른 사람의 불안이나 긴장을 감지하고 자신의 결단력 또는 반응을 조정하여 관계의 긴장도를 낮추고 다른 사람과 더 효과적으로 소통하여 보다 효과적인 결정이나 행동을 얻을 수 있습니다.

유연성은 한 사람이 일시적으로 자신의 스타일과 그에 상응하는 행동을 조절하여 상대방이 자신의 불안감을 느끼거나 만족을 기대할 수 있는 능력이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 하지만 때로는 지나치게 유연한 사람들을 위해 카멜레온인지 지나치게 매끄러운지, 그들의 유연성이 그들의 사교 스타일과 연관이 있다고 비판할 때가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 하지만 사실 융통성과 사교 스타일은 다르다. 유연성은 일종의 평가적 사고이다. 사고 분야에서, 그것은 항상 자신의 의사 소통 기술을 어떻게 유연하게 변화시킬 수 있는지를 평가하고 생각하며, 원칙적인 최종선과 목표의 실현을 보장하는 것이지 형식적인 일관성은 보장하지 않는다. (알버트 아인슈타인, 생각명언) 그래서 우리는 유연성은 QA 의 필수 기술이라고 말합니다. 왜냐하면 QA 의 활동 대부분이 사고 분야에 속하기 때문입니다. 예를 들어, 우리가 프로젝트에서 진행하고 있는 과정, 프로젝트 구성원들이 효과적으로 실시하고, 프로젝트를 지도하고, 훈련하고, 구현 과정에서 문제를 발견하고, 문제를 처리하는 등 다른 사람들과 상호 작용해야 하기 때문입니다.

그러나 유연성은 순간적인 생각이다. 자신의 생각을 빨리 파악하고 운용하지 않고 현실에 보여주면, 시간이 지남에 따라 당신의 생각이 부정적이거나 걱정이 많아질 수 있으며, 이것은 당신의 유연한 생각을 사고의 요람에서 억누를 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 생각명언) 예를 들어, 메일을 보거나 회의를 열어 토론하는 경우, 정보를 받은 후 순간적으로 생기는 생각은 종종 문제 자체에 지나치게 신경을 써서 급진적이고 충동적으로 변하는 경우가 많다. 이때 너는 다른 사람의 입장에 너무 신경을 쓰지 않고 곧 자신의 생각을 말할 것이다. 하지만 성숙할 때까지 기다려야 한다면, 당신의 생각이 현실로 되돌아갈 때, 대개 온화하고 부정적인 걱정의 생각으로 대체될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그렇기 때문에 어떤 사람들은 자신의 언행을 억제하기를 원하지 않고, 항상 고집스럽고 편파적이며 날카롭고 공격적이며, 동질화를 원하지 않는다. 혁신 발전에는 이런 사상이 필요하니 우리 팀이 더 많은 포용과 이해를 해주길 바랍니다.

유연성에는 한계가 있으며 제한 조건은 다음과 같습니다.

1. 의사 결정을 연기하여 계획의 유연성을 보장하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다. 미래의 불확실성은 완전히 예측하기 어렵기 때문에 의사 결정자가 앞으로 발생할 수 있는 문제를 최대한 고려하기 위해 더 많은 정보를 수집하기를 기다리면 좋은 기회를 놓치고 실패를 초래할 수 있습니다.

예를 들어, 많은 관리자들이 해야 한다고 말하는 프로세스와 품질 관리 조치가 있습니다. 하지만 아직 때가 아닙니다. 이러한 키의 시효성을 놓치면 혼란에 빠질 수 있습니다.

2. 계획을 유연하게 만드는 것은 대가를 치러야 한다. 심지어 그로부터 얻은 수익도 반드시 지출을 보상할 수 있는 것은 아니다. 이는 계획의 효율성에 맞지 않는다. 예를 들어, 일부 계획 의사결정자들은 경솔하고, 계획을 매우 긴장하게 만들고, 자신의 손에 대량의 완충을 남겨 계획을 유연하게 통제할 수 있기를 바란다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 계획명언) 계획자가 긴장된 진도에 따라 임무를 서둘러 완성할 때 진도만 보고 품질에 관계없이 해야 할 일이 많다. 그 결과 후속 단계에서 대량의 버그가 발견되어 결국 모든 buffer 를 다 써버렸다. 제품이 가까스로 시장에 진출했을 때, 여전히 품질의 최종선을 지키지 못하고, 버그를 수리하는데 많은 돈을 썼다.

어떤 경우에는 유연성을 일반적으로 사용할 수 없습니다. 파생 계획의 유연성은 전체 계획의 변화나 실패의 위험을 초래할 수 있는 상황이다. 예를 들어, 제품의 판매 계획은 실행 과정에서 어려움이 있을 수 있으며, 정해진 목표를 달성하지 못할 수도 있습니다. 유연하게 처리하면 연간 이익 계획이 위태로워져 신제품 개발 계획, 기술 개조 계획, 공급 계획, 임금 인상 계획, 재정수지 계획 등에 영향을 미칠 수 있습니다.