기업 직원 내부 관리 10 법
자주 교류하다
아무도 어리둥절하는 것을 좋아하지 않는다. 직원들은 불만과 의견이 많을 것이다. 비록 어떤 것은 옳고, 어떤 것은 옳지 않다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 믿음명언) 따라서 직원과 직원, 직원, 지도자 간에 자주 소통해야 하고, 상담원이 회사 발전에 대한 의견을 듣고, 직원의 문제를 경청하고, 이러한 의견과 문제에 대해 자신의 견해를 이야기해야 한다. 받아들일 수 있는 것은 무엇입니까? 받아들일 수 없는 것은 무엇입니까? 왜요 만약 기업에 어려움이 있다면, 직원들에게 그들의 도움이 필요하다는 것을 대중에게 알려야 한다. 논문은 존중받지 못하고 직원들은 진실을 알고 싶어한다는 것을 기억하세요.
아이디어에 집중하다
과거에는 관리직을 관원으로, 직원을 도구로 삼는 봉건 가부장식 작풍은 버려야 했다. 직원의 개인적 가치를 존중하고, 직원의 구체적인 요구를 이해하고, 노동시장의 수급 메커니즘에 적응하고, 양방향 선택의 원칙에 따라 새로운 직원 관리 제도를 합리적으로 설계하고 시행해야 한다. 사람을 기업의 중요한 자본으로 간주하고 이 이념을 기업의 구체적인 관리 업무 (예: 제도, 리더십 스타일, 직원 급여 등) 에 관철하는 것은 경쟁 우위의 기초이다.
높은 목표를 설정하다
인재를 유지하는 관건은 끊임없이 요구를 높이고 그들에게 새로운 성공 기회를 제공하는 것이다. 모두가 이기고 싶어하고, 도전을 사랑하는 것은 우수한 직원들의 공동 표현이다. 기업이 더 높은 목표를 계속 세울 수 있다면, 남아 있을 것이다. 관리자로서, 직원들이 성장하는 과정에서 기업을 돕고 인정받을 수 있는 더 많은 기회가 필요하다는 것을 깨달아야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 따라서 직원들이 더 높은 성과를 추구하도록 자극할 수 있는 도전적인 기회를 만들고 설계해야 합니다. 직원들은 직장에서 끊임없는 지지를 받고 새로운 것을 배울 수 있다고 느껴야만 남아서 기업에 더욱 충성할 수 있다.
허가, 허가, 재허가
권한 부여는 관리에서 가장 효과적인 인센티브 방법입니다. 권한은 풀뿌리 직원들이 스스로 올바른 결정을 내릴 수 있다는 것을 의미합니다. 즉, 당신이 그를 신뢰한다는 것은 그와 당신이 동시에 책임을 지고 있다는 것을 의미합니다. 한 사람이 신뢰받을 때, generate 는 더 많은 열정과 창의력을 보여 줄 것이다. 그래서 우리는 모든 결정이 관리자가 하는 것이 아니라, 권한을 부여할 수 있는 일은 스스로 하지 말 것을 제안한다. 관리자는 지지자와 감독의 역할을 해야 한다.
직원들에게 개인 사업을 발전시키도록 지도하다.
모든 직원은 자신의 생각이 옳다고 생각하는 개인 발전에 대한 생각을 가지고 있다. 모든 직원에게 적합한 개발 계획을 수립하는 것이 현명하다. 일상적인 대화에서 직원들의 성과를 평가할 때 직원들의 경력 개발 목표가 무엇인지 자주 묻고, 자신의 강점과 약점을 이해하고, 실행 가능한 목표와 목표를 달성하는 방법을 개발하여 직원의 경력 계획을 지원하는 것이 좋습니다. 그런 다음 직원을 양성하고 지원하기 위해 최선을 다하십시오. 직원들의 구체적인 생각과 요구를 겨냥하지 않고 교육과 훈련을 직원들에게 던지는 것은 현명하지 않기 때문에 우리는 이 일을 열심히 해야 한다.
직원들을 참여시키다.
우리는 실제 업무에서 가장 생각이 많은 사람들이 임무 수행에 직접 참여하는 사람들이라는 것을 점점 더 알게 되었다. 일선 직원을 참여시켜 당신이 그들의 의견을 중시한다는 것을 그들에게 알리다. 직원들은 간단한 명령과 지시를 받고 싶지 않고, 직장에서 더 중요하고 의미 있는 역할을 하고, 의사 결정에 참여하기를 갈망한다. 직원들이 참여하고 싶지만 그들에게 기회를 주지 않으면 경영진과 조직 전체를 소외시킬 것이다. 만약 네가 직원들의 의견을 존중할 수 있다면, 설령 마지막에 그들의 건의를 받아들이지 않았더라도. 당신은 그들이 당신의 결정을 더 기꺼이 지지할 것이라는 것을 알게 될 것입니다.
신용을 지키다
어쩌면 당신은 실수로 누군가에게 어떤 약속을 했는지 기억하지 못하거나, 그 약속이 전혀 중요하지 않다고 생각할지도 모릅니다. 하지만 기억하세요, 당신의 직원들은 당신이 그들에게 약속한 모든 것을 기억할 것입니다. 지도자로서 보잘것없어 보이는 어떤 행위도 수시로 조직의 다른 사람들에게 영향을 미칠 것이다. 너는 이러한 영향들을 경계해야 한다. 만약 네가 약속을 했다면, 너는 그것에 대해 책임을 져야 한다. 만약 네가 어쩔 수 없이 너의 계획을 바꿔야 한다면, 너는 직원들에게 이 변화를 설명해야 한다. 만약 당신이 변화의 원인을 명확하게 표현하지 않거나 명확하게 표현하지 않는다면, 그들은 당신이 약속을 어겼다고 생각할 것입니다. 만약 이런 상황이 자주 발생한다면 직원들은 너에 대한 신뢰를 잃게 될 것이다. 직원에 대한 신뢰 상실은 대개 충성도의 상실로 이어진다.
직원들을 많이 칭찬하다.
성취감은 직원들의 업무 열정을 자극하여 직원들의 내적 요구를 만족시킬 수 있다. 장기적인 업무에서, 우리는 다음과 같은 몇 가지 상을 요약했다: 공개 보상 기준. 직원들에게 보상 기준과 다른 사람이 상을 받는 이유를 이해하게 하다. 공개적인 방식으로 칭찬과 상을 주다. 칭찬과 장려가 공개되지 않으면, 그 자체의 효과를 잃을 뿐만 아니라 많은 유언비어를 불러일으킬 수 있다. 상을 주는 태도는 성실해야지, 지나치지 말고, 입만 번지르르하게 해서는 안 된다. 보상의 제한은 매우 중요하다. 방금 일어난 일에 대한 보상은 이미 잊혀진 것이 아니라, 그렇지 않으면 보상의 영향력이 크게 약해질 것이다.
실패 허용
우리는 직원들의 유익한 시도를 신뢰하고 지지해야 하며, 그들은 우리의 기업 혁신을 도울 수 있다. 직원들이 실패했다고 해서 그들을 처벌하지 마라. 실패한 직원들은 이미 매우 슬펐다. 우리는 더 많은 긍정적인 측면을 강조하고 그들이 계속 노력하도록 격려해야 한다. 동시에, 그들이 실패에서 배우는 법을 배우도록 도와주고, 그들과 함께 실패의 원인을 찾고, 해결 방법을 모색할 수 있도록 도와주십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 실패명언) 유익한 시도를 비판하거나 처벌하는 것은 혁신을 억압하는 것이다. 그 결과 직원들은 새로운 시도를 원하지 않고 기업의 인사 관리에 불리하다.
규범을 세우다
모든 기업은 직원들의 행동을 규제하기 위해 엄격한 관리 제도를 세워야 한다. 우리는 각 직위의 노동자들을 상세히 묘사할 수 있으며, 모든 직원들이 자신이 무엇을 해야 하는지, 누구에게 보고해야 하는지, 어떤 권리가 있는지, 어떤 책임을 져야 하는지 알 수 있다. 물론, 이 제한은 너무 엄격해서는 안 되지만, 반드시 있어야 한다. 합리적인 규범을 세우면 직원들은 규정된 범위 내에서 행동할 것이다. 규정 범위를 벗어날 경우 직원에게 진행하기 전에 경영진의 허가를 받도록 요청해야 합니다.
집행력이 없는데 어떻게 회사를 잘 관리합니까?
집행력이 떨어지는 다섯 가지 이유
1 어떻게 해야 할지 모르겠어요.
회사에는 실행할 수 있는 명확한 전략 계획도 없고, 명확한 마케팅 전략도 없고, 직원들은 명확한 지시를 받지 못한다. 정책이 자주 바뀌고 전략이 반복되는 회사도 있다. 게다가 정보 소통이 원활하지 않아 직원들은 어쩔 수 없이 관성과 자신의 이해로 일을 해야 한다. 이로 인해 직원들의 업무 중심이 회사와 단절되어 회사의 중요한 업무를 전개하거나 완성할 수 없게 되었다.
어떻게 해야 할지 모르겠어요
외국 기업 직원들은 입사 후 일반적으로 엄격한 훈련을 거쳐야 하는데, 내자기업은 그렇지 않다. 그들은 훈련을 거치지 않고 직접 직장에 나가거나, 표적성과 실용성을 갖추지 못하거나, 직원들에게 격려훈련과 확장 훈련을 할 뿐이다. 직원들은 활력이 넘치지만, 그들은 여전히 어떻게 일해야 할지 모른다. 어떤 사람들은 직원들에게 업계 추세와 거시적인 전략에 대한 교육만 주지만, 그들에게 방법을 주지는 않는다. (존 F. 케네디, 공부명언) 또 한 가지 보편적인 깊은 이유는 중고위층 지도자 자신도 어떻게 해야 할지 모르기 때문에, 아래 사람들에게 분명하게 말할 수 없고, 감독이 잘 말할 수 없고, 사장이 잘 말할 수 없고, 결국 진정한 집행의 최하층도 할 수 없고, 그렇게 말할 수 없다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
3 잘 돌아가지 않는다.
만약 한 군인이 전선에서 싸우고, 후방 보급은 없었지만, 본부가 응답하지 않고 부상자가 빠른 구조를 받지 못한다면, 이 병사의 투지는 분명히 큰 영향을 받을 것이다. 회사도 마찬가지다. 열정이 서서히 소모되어 점차 활동하지 않는다.
잘하면 무슨 좋은 점이 있는지 모르겠다.
고대에 이상적인 도시가 오랫동안 함락될 수 없다면, 성을 공략하는 장군들은 보통 다음 명령을 내렸다. 군인들은 도시가 무너진 지 3 일 이내에 마음대로 불태우고 약탈할 수 있었다. 결국 사기가 크게 진작되어 어느 날 성을 깨뜨렸다. 일은 영원히 눈앞만 보는 것이다. 이것은 일의 성격에 의해 결정된다. 눈앞의 이익을 볼 수 없을 때, 당연히 할 큰 흥미가 없다.
자신이 잘하지 못한다는 것을 아는 것도 나쁘지 않다
만약' 병사들이 도시가 무너진 지 3 일 이내에 마음대로 불태우고 약탈할 수 있다' 는 약속만 있고,' 탈영병이 참수해야 한다' 는 규정이 없다면, 반드시 병사들이 도망갈 기회를 찾아 군대의 사기를 흔들게 될 것이다. 세 가지 측면에서 잘 하지 못하는 것은 해롭지 않다는 것을 안다. 하나는 평가가 없다는 것이다. 둘째, 평가 지표가 불합리하다. 셋째, 처벌이 무겁지 않거나 처벌이 없다. 많은 부서의 업무 성과는 엄격한 지표로 심사하기에 적합하지 않기 때문에, 이러한 부서의 업무는 업무를 아는 고위 관리자가 경험에 따라 평가해야 한다. 고위 경영진이 공정한 평가를 할 수 없다면 내구동력이 약한 직원들은 일을 게을리할 수 있다.
본보기의 힘은 무궁무진하고, 나쁜 본보기의 해악도 무궁하다.
집행력이 떨어지는 다섯 가지 방법을 해결하다
실행력이 떨어지는 원인이 명확해지면 해결책은 명확해집니다. 즉, "목표가 명확하고, 방법이 가능하고, 절차가 합리적이며, 인센티브가 적절하고, 평가가 효과적이다" 는 것입니다.
1 목표가 명확합니다.
판매 업무 라인에게 명확한 목표는 지표를 이행하는 것이다. 정확하고 실행 가능한 지표는 예산, 정책 개발, 인센티브 평가의 기초이며 판매 관리에서 가장 중요한 지표입니다.
2 방법이 가능하다
악비는 낫총을 발명하여 병사들에게 말다리를 걸어 금무학을 깨뜨리도록 가르쳤다. 이런 실행 가능한 방법이 없다면, 악가군이 아무리 용감해도 반드시 이길 수 있는 것은 아니다. 실행 계층의 임무가 실행이기 때문에 관리자는 구체적인 조작 방법을 제공해야 한다.
실행 가능한 방법을 개발하려면 의사 결정, 지원 및 피드백의 효과적인 협력이 필요합니다.
우선, 결정은 지도자의 뜻에 따라 올 수 없고, 시장 상황과 결합하여 충분히 논증해야 한다.
지원은 고위 직원의 부하직원에 대한 업무 지침이거나 전문적인 내부 또는 외부 교육일 수 있습니다. 실행 차원에서 가르치는 도구와 방법이 사상을 전달하는 것보다 훨씬 더 중요하다는 점에 유의해야 한다. 동기 부여 교육은 너무 많은 비즈니스 성장을 가져올 수 없으며, 문제 해결은 열정보다는 방법에 달려 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
어떤 방법이든 항상 결점이 있으며, 실행 중인 피드백은 더욱 개선하는 데 도움이 된다.
3 프로세스가 합리적입니까
대부분의 기업에서 프로세스는 형식적으로는 문제가 없지만 집행에서는 불합리하다. 두 가지 불합리한 이유가 있다: (1) 문외한; (2) 권리와 책임이 같지 않다
4 인센티브 조치
인센티브란 세 가지 의미가 있다: 실력, 묘사, 현금. 인센티브는 시장에서 경쟁력이 있어야 하고, 직원들 사이에서 흡인력이 있어야 하며, 회사에서도 용인성이 있어야 한다. 동기의 묘사는 간결하고 이해하기 쉽고 시각화하는 것이 가장 좋다.
현금은 회사가 하는 말을 반드시 준수해야 한다는 뜻이다. 회사가 초래한 중간 정책의 변화는 업무 인원의 연간 보너스에 영향을 미치지 않기 때문이다.
5 평가가 유효합니다
효과적인 평가에는 세 가지가 있습니다. 첫째, 평가는 진정으로 가이드 역할을 해야 합니다. 두 번째는 인적 요소의 간섭을 피하는 것입니다. 셋째, 처벌 조치는 엄격하게 집행해야지 이자를 추정해서는 안 된다. 고속발전기를 경험한 국내 기업은 아직 회사 관리 수준을 높이는 의식과 정력이 없어 회사 관리 수준과 기업 규모가 심각하게 일치하지 않는다. 산업이 급속히 성장할 때, 이런 잘못된 배합은 높은 이윤으로 가려진다. 업계가 원활한 통합기로 발전한 후 관리 능력 부족의 폐단이 드러나기 시작했고, 집행력이 떨어지는 것이 가장 전형적인 표현 중 하나다.
그래서 집행력이 떨어지는 것은 사장의 문제이고, 관리의 문제이다. 실행력을 높이려면 관리 사고방식을 바꾸고 관리 도구를 개선해야 하며, 최소한 다섯 가지 측면을 잘 해야 한다.