제너럴모터스 위기와 해결책
첫째, 배경 정보 9, "r? =~Nj
제너럴모터스 회사는 1908 에 설립되어 미국 최대 제조업체입니다. 1996 년 말 현재 제너럴모터스 50 여개국에 647,000 명의 직원과 생산공장을 보유하고 있다. 그 제품은 이미 190 여개국에 진입했으며, 자동차 외에 통신, 우주, 우주, 국방, 전기금융, 보험 등의 분야도 다루고 있다. 1999 의 포춘 세계 500 대 순위 중 제너럴모터스 1 위, 영업수익 16 13 15 억 달러 관리를 통해 조직의 발전과 성공을 실현하는 것은 많은 산업 조직의 가장 중요한 모델이다. *K]P%%B
둘째, HOOGX_yL 위기의 발생, 진단 및 해결
197 1 1 년 2 월, 제너럴모터스 소속 로즈당 공장 관리부는 조립 라인에 조립된 Vega 자동차의 이상 합격률에 대해 매우 우려하고 있다. 몇 주 전, 2,000 대의 자동차가 있는 이 차고는 전국 자동차 판매상에게 수리를 위해 보내야 할 차량으로 가득 찼다. H0QCprVN%S
경영진이 특히 화가 난 것은 많은 문제들이 일반 자동차 조립 생산에 있어서는 안 되는 품질 결함이라는 점이다. 셀 수 없이 많은 Vega 자동차의 바람막이 유리가 깨지고, 인테리어가 파손되고, 점화스위치가 손상되고, 신호봉이 구부러지고, 백미러가 손상되거나, 워셔가 장착된 기화기가 파손됩니다. 공장의 사장은 어떤 경우에는 "엔진 팀 전체가 40 명이 지나갔지만, 아무도 그들을 위해 아무것도 하지 않았다" 고 말했다. " "GB6X+Cp
이후 로즈타운 공장에 대한 많은 뉴스 보도가 대중의 관심을 불러일으켰다. 이것은 학교 교실과 학계에서 자주 논의되는 문제이다. 어떤 사람들은 이 사건을' 청년노동자의 반항' 으로 보고, 이 사건에 대한 반응은' 순전히 노동문제' 로 보고, 어떤 사람들은' 노동자의 파괴' 라고 생각하며, 또' 공업우드스토크' 라고 부른다 결론적으로, 회사는 지점 차원의 관리에서 위기에 직면했다: 노동자들이 없고, 품질이 떨어지고, 비용이 증가하고, 심지어 파업이 일어난다. As5WM
기업 윤리는 기업과 직원, 기업과 소비자, 기업과 정부, 기업과 환경 등의 관계를 포함한다. 제너럴모터스 기업 윤리 위기는 기업과 직원, 기업과 노조의 관계, 회사 개혁이나 재편으로 인한 감원 속에서 발생했다. 표면적으로 볼 때, 제너럴모터스 위기는 GMAD (제너럴모터스 조립 개혁 계획) 에서 비롯된다. 제품 품질과 노동 생산성을 높이기 위해 자동차 생산과 조립의 기술 운영을 강화하고 관리 체계를 6 개로 확대했다. Z> Hz * 3
(A)GMAD 개혁 이후의 위기와 영향
GMAD 개혁이 시행된 후 기업관리부는 개혁이 조립노동자들에게 큰 압력을 가하지 않을 것이라고 주장했지만, 노동자들은 이번 개혁을' 조임' 조립 라인으로 여겼고, 노조는 GMAD 개혁이 1930 년대의' 피땀 공장식' 관리를 재개하여 근로자들에게 같은 임금으로 더 많은 일을 하도록 요구했다고 비난했다. 한 근로자가 불평했다. "이것은 세계에서 가장 빠른 생산 라인이다. 이것은 우리를 매우 불쾌하게 한다. 우리는 정해진 시간 내에 이 일을 완성할 수 없다. 차당 평균 조립 시간은 36 초입니다. 시간당 65,438+000 대 이상의 자동차가 이 조립 라인에서 배달되어 매일 두 차례씩 쓰러지며, 회사는 우리의 품질이 낮고 비효율적이라고 불평한다. " K shed # j9
노동자들의 불만이 크게 증가했다. GMAD 개혁 이전에 공장의 불만은 약 65,438+000 건으로, 개혁 후 5,000 건으로 증가했으며, 그 중 65,438+0,000 건은 업무에 과다한 일자리를 늘리는 것에 대한 불만이다. 노동자들은 컨베이어 벨트 조립구역과 좌석 조립구역에 특히 불만을 품고 있다. 컨베이어 벨트 영역은 엔진과 변속기가 조립되는 곳이다. 좌석 조립구역처럼 노동자들이 고도로 집중돼 모두 옆에 붙어 일한다. 또한, 이러한 작업은 주로 새로운 조립 작업자에 의해 운영되며, 이 두 지역의 근로자는 평균 연령이 낮고 교육 수준이 높습니다. Mkeo"N)k%
이 공장의 노동자들은 회사 개혁 이후의 엄격한 정책에 특히 불만을 품고 있다. 그들은 회사가 강경할수록 그들의 신제품이 시장에서 품절되더라도 더욱 저항할 것이라고 말했다. 한 근로자는 "GMAD 개혁은 다른 공장에서도 시행되고 있지만, 이 공장들의 노동자들이 나이가 많기 때문에 용인하지만, 나는 이 공장에서 25 년을 일해야 한다" 고 말했다. 또 다른 노동자가 말했다. "나는 한 여공이 이 빠른 조립 라인을 따라가는 것을 보았다. "하지만 나는 누구를 위해 뛰고 싶지 않다. 그 공장에서도 아무도 내가 뛰길 바라지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)." 한 감독이 말했다. "여기 노동자들의 문제는 일을 원하지 않는 것이 아니라 주문을 원하지 않는 것이다. 그들은 어떤 권위도 믿지 않는다. 클릭합니다 Az o Xvr
노동자들이 관리부의 명령에 반항할 때 일선 임원들이 적절한 훈련을 받지 않아 관리원의 임무를 잘 수행할 수 없다는 조짐이 나타나고 있다. 당시 관리자들의 평균 업무 경험은 3 년도 안 되었는데, 그 중 20% 는 1 년도 안 되었다. 일반적으로, 그들은 젊고, 노동조합 계약 조항과 임원의 다른 의무에 대한 경험이 부족하며, 이전에도 이 방면의 훈련을 받은 적이 없다. H. 170
또 다른 중요한 사실은 노동자들의 강한 반응이 GMAD 의 조직과 업무의 변화로 인한 것이 아니라는 것이다. 경영진은 대량의 노동자들이 각 조립 구역에서 반응하는 것을 발견했다. 그들은 이러한 강한 불만은 주로 로즈타운 공장 노동력의 성격 때문이라고 생각한다. 이 공장은 젊은이들로 구성된 것이 아니라, 회사는 그들에게 필요한 기업 윤리, 규제, 지식 기술 등에 대한 교육과 훈련을 하지 않았다. 경영진은 또한 로즈타운 공장 노동자들의 저촉감이 같은 변화를 한 다른 공장보다 훨씬 크다는 것을 발견했다. Hm5rGI (
젊은 노동자들의 불만의 대부분은 조립 업무에서의 경험과 반복성의 부족과 관련이 있는 것 같다. 한 고위 사장은 회사가 노동자들이 그들의 일에 흥미를 가질 수 있도록 효과적인 조치를 취하지 않았다고 시인했다. 많은 근로자들이 야간 대학 진학 계획을 지원하기 위해 회사의 보조금 등록금 혜택을 받는다. 그러나 이런 교육을 통해 조립 작업은 그들이 고급 업무를 하는 데 필요한 요구와 기대를 충족시키지 못하는 것이 분명하다. 게다가, 당시 노동 시장은 매우 어려웠고, 그들은 다른 곳에서 의미 있는 일자리를 찾을 수 없었다. 동시에, 그들은 조립 라인에서 좋은 임금을 버는 우대를 포기하고 싶지 않다. 그 회사의 고위 직원들은 이것이 노동자들을 곤혹스럽고 우울하게 만든다고 말했다. Tm-U\
많은 경영진과 엔지니어들이 경영진이 채택한 이런 관리 모델이 계속될 수 있는지 묻고 있다. 숙제가 점점 쉬워지고, 간단해지고, 반복되고, 육체노동이 줄고, 노동자에 대한 기술 요구가 점점 낮아지고, 오히려 일이 더 단조롭다. 노동자들의 보이콧에 따르면, 그들은' 속도 향상' 전의 작업 속도로 돌아가고 싶을 뿐만 아니라, 회사가 이런 짜증나고 지루한 조립 작업을 위해 뭔가를 할 수 있기를 바란다. 한 근로자는 "회사는 일을 개혁하기 위해 뭔가를 해야 한다. 그래야 한 젊은이가 그가 하고 있는 일에 흥미를 가질 수 있다" 고 말했다. 한 젊은이가 하루 8 시간, 해마다 같은 일을 할 수는 없다! 회사는 젊은이들에게만' 그래, 너는 6 개의 땜납 접합이 있어, 이제 너는 5 개만 용접하면 돼.' 라고 말할 수 없다. %aQCF
노동자들의 불만이 높아지면서 자동차 노동자 노조 (1 12) 현지 지부는 10 월 초에 파업을 하기로 결정하고 로즈턴 공장의 운영 개혁에 항의했다. 이와 함께 노조와 경영진 협상팀은 근로자의 불만을 해결하기 위해 최선을 다했고, 경영진은 GMAD 개혁에서 해고된 직원들의 업무를 재개할 준비가 되었다고 말하기까지 했다. 그러나 협상은 연권이나 교대 선택 등의 문제에 합의하지 못했다. 이러한 문제들은 업무 변동과 임시해고 등 더 큰 문제와 관련이 있다. R (:오 (NP
1972 는 지난 2 월 초 여론조사를 실시했고, 근로자의 거의 90% 가 이번 여론조사에 참여한 것은 현지 역사상 가장 큰 규모였다. 97% 의 투표 지지로 노동자들은 3 월 초에 파업을 시작했다. 1972 년 3 월 파업이 진행 중일 때 로즈타운 공장 관리부는 GMAD 의 영향과 그에 따른 파업을 추정했다. 그들은 근로자의 불만과 태업으로 인한 업무 피해로 이 회사가 12000 대의 베가 트럭과 4000 대의 트럭을 잃었으며 총 손실은 4500 만 달러라고 추정했다. 197 1 부터 65438+2 월까지 파이프 라인이 여러 번 다운된 것을 발견했습니다. 노동자들이 게으름을 피워서 자동차가 필요한 검사를 거치지 않고 조립 라인을 떠났기 때문에 많은 품질 문제가 발생했다. 공장 주차장에는 수리를 기다리는 자동차 2000 대가 가득 주차되어 있다. ! RRPfDeCA
시보레 상인들은 그들에게 운송된 베가차의 품질에 대해서도 불만이 많다. 1 1 월만 6000 회, 다른 최종 조립 공장의 베가 자동차에 대한 불만의 합계를 초과했다. 로즈타운 공장의 파업도 다른 공장에 영향을 준 것으로 드러났다. 이후 이 회사는 로즈타운 공장의 생산성을 높이려고 시도했고, 관리부도 GMAD 개혁의 불합리한 부분을 수정하는 것을 고려하고 있다. 로즈타운 공장의 위기는 3 월에 끝났고, 1972, 기업과 노조, 기업, 직원 간의 일부 갈등은 해고된 근로자를 재고용함으로써 완화됐다. ! G1[q] ba
(b) 위기 사건의 진단 및 향후 조치 =a-d7v[=
위기 해결 후 몇 달 동안, 제너럴모터스 (WHO) 는 정당의 근무 환경을 회복하기 위해 심도 있는 운동을 벌였다. 노동자들이 복공한 후 많은 사상 문제가 잘 해결되지 않았기 때문이다. 초조함은 여전히 있다. 회사 본부 사무실의 도움으로 로즈턴 공장의 관리부는 지난번 위기 진단부터 시작해 기업 윤리 건설 계획을 세웠다. 그들은 공장 노동자들에 대한 설문조사를 실시하고, 각급 지도자 및 사장과 일련의 회의를 열고, 노조의 의견을 구하고, 결국 다음과 같은 결론을 내렸다.% n
1. 근로자들은 관리부문에 보편적으로 호환되지 않으며 심지어 대립하기도 한다. 근로자들은 관리부서가 그들의 필요와 감정 등에 관심이 없다고 생각한다. TWofl*k 입니다.
근로자의 일은 보장되지 않는다. 그들은 경영진이 사전 통지나 협상 없이 작업 계획을 변경하고 초과 근무 시간을 늘리거나 취소하고 마음대로 휴업할 것을 통지한다고 생각한다. 노동자들은 어떻게 회사와 합작해야 할지 모른다. EpiL. JBOY3 밴드?
근로자들은 경영진이 작업 방법과 공장 업무 개선에 대한 그들의 의견에 관심이 없다고 생각한다. Z)i=udZN
4. 일부 근로자들은 조립 작업 중의 작업 환경에 대해 여러 가지 의견을 제시했지만, 장기적으로 개선되지 않아 과중하고, 기계, 반복되는 일에 싫증과 불만을 느꼈다. E/MRI | R.
5. 많은 근로자들이 회사의 목표와 계획을 이해하지 못하고, 기업과 직원 사이에 공통된 목표와 계획이 부족하다. 근로자들은 회사가 무엇을 하고 싶은지, 왜 해야 하는지 알 수 없어 결속력을 형성할 수 없다. RC gPI'
6. 일선 경영진은 전체 관리 부서의 목표와 계획을 완전히 이해하지 못하므로 이러한 목표와 계획을 근로자의 일상적인 관리와 결합할 수 없다고 생각합니다. BSr`r -Kb
위의 진단을 통해 회사는 위기의 주요 원천이 경영진과 근로자 간의 시기적절한 소통과 필요한 교류의 부족이라고 생각한다. 그래서 1972 부터' 교환계획' 을 실행하는데, 교환계획의 내용은 C4sPJNsj 입니다.
1. 공장 일일일방송방송: 관리부는 공장의 공공강연네트워크에서 매일 5 분 동안 자동차 산업, 회사, 공장과 관련된 뉴스를 방송한다. 이러한 뉴스는 주로 판매, 재고 및 생산 계획의 상황을 다루며 노동자들이 자동차 산업, 회사 및 공장에 대한 대략적인 이해를 얻을 수 있도록 합니다. 그 내용도 공장 전체의 게시판에 게시되어 있다. V~bR+! 킬로그램
2. 보도 자료: 공장 관리자와 근로자 간에 직접 소통하는 한 가지 방법으로 공장 업무에 관한 모든 주요 뉴스가 근로자에게 직접 전달되어 공장 전체의 게시판에 게시됩니다. 로즈타운과 다른 공장의 신제품, 교대, 생산 계획, 주간 생산량 및 신규 주문의 변화를 포함한다. 공장장은 또한 공장에 존재하는 문제를 모두에게 알려주고, 노동자들의 이러한 문제 해결에 대한 의견을 구했다. 37VWD[
3. 관리교육: 관리인원이 직장에서 개인소통의 역할을 강화하기 위해 공장 관리자부터 기층 관리자, 직원까지 모든 관리자들이 인간관계와 소통교육을 받아야 합니다. 이 계획의 목적은 관리자조직이 부하와 접촉하고 소통하는 의식을 높이는 것이다. 교육 프로그램은 조립 라인 조직 경험이 풍부한 홍보 코디네이터 및 품질 관리 책임자가 설계하고 안내합니다. Dq'yY8
관리부는 PR 코디네이터를 공장 커뮤니케이션 코디네이터로 임명하여 공장 안팎의 계획을 담당했다. 또한 관리부는 거의 30 개의 기술 수준이 거의 같은 다른 직책을 포함하여 동일한 조립 작업 그룹 내에서 작업 능력을 확장하는 데 필요한 훈련을 하는 데 필요한 직업 교체 계획을 수립했습니다.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 。 EaTv. @4
찰스 아버네시는 공장의 새 매니저로서 로즈타운의 일을 맡았다. 이 새 매니저는 GMAD 조직에서 가장 유능한 매니저 중 한 명으로 여겨진다. 그는 제너럴모터스 회사의 가장 큰 로즈타운 조립공장 공장장으로 새로 임명되기 전에 캘리포니아 반니스 공장의 사장이었다. Van Nuys 공장에서 일할 때, 그는 이 공장을 제너럴모터스 회사의 가장 효율적인 조립공장 중 하나로 만들어 칭찬을 받았다. 새 관리자는 교환 계획에 열정적으로 동의하고 계속 지원합니다. 그는 또한 교육 프로그램에 참여하고 모든 관리 교육 회의에 직접 참석했다. G 栀 [T
로즈타운 공장의 경영진은 시간이 좀 걸려서야 교환 계획의 효과를 볼 수 있었다. 공장은 1974 의 정상상태로 회복될 뿐만 아니라1971-1972 의 결근률도 꾸준히 하락하여 불만족이/Kloc 으로 떨어졌다 공장의 추산에 따르면 생산 효율도 눈에 띄게 향상되었다. [|(TAZ#
KLOC-0/975 의 조직 분위기와 근로자 태도의 진보는 경기 침체와 자동차 업계의 실업 증가와 관련이 있다고 생각하는 사람들도 있다. 그러나 로즈타운 경영진은 한마음 한뜻으로 경영진과 근로자 간의 관계를 개선하는 것이 긍정적인 성과를 거두는 주요 요인이라고 확신한다. 공장장이 말했듯이, "우리의 최종 목표는 이런 조직 분위기를 형성하는 것입니다. 이런 분위기에서 관리자와 노동자들은 모두 우리가 여기서 함께 일하고 있다고 생각합니다. 우리는 과거의 장벽을 잊고 서로 자유롭게 교류해야 합니다. 이제 우리는 서로 너무 분명하게 나누어져서 관리층, 노동자, 노조가 모두 인위적으로 분리되었다. 나는 우리가 직접 교류를 통해 경영진과 노동자 간의 관계를 강화할 수 없는 이유가 무엇인지 알 수 없다. G-W*67 (
"자동차 조립업계에 많은 제약이 있기 때문에 노동자들은 자신이 조직의 일부라는 것을 인식하지 못한다. 우리는 반드시 기존 기술을 이용하여 일정량의 자동차를 생산해야 이 업계에서 확고한 발판을 마련할 수 있다. 설명만 잘하면 대부분의 노동자들이 이해할 수 있다고 믿는다. 그들은 그것을 좋아하지 않을 수도 있습니다, 하지만 물론 그들은 이해 하 고 우리와 함께 일할 용의가 있습니다. 소수의 사람들만이 이해하지 못한다. 우리는 그들을 위해 특별한 일을 해야 하며, 대부분의 사람들이 성공할 것이라고 믿는다. 물론, 일부 사람들은 조립 작업을 할 준비가 되어 있지 않을 것이다. " Gs4Z7a~o
"업무의 다양화와 조직 발전의 두 가지 계획이 옳다고 생각하지만, 우리는 조립 공장의 기술적 한계와 이 공장의 구체적인 상황을 인정해야 한다. 로즈타운 공장에는 젊고 교육을 잘 받은 직원 팀이 있다. 그들은 지금 일어나고 있는 모든 것을 알고 싶어한다, 그들은 아무것도 남기고 싶지 않다. 놀랍게도, 당신이 진심으로 그들과 교제한다면, 그들은 당신이 그들에게 말한 것을 받아들일 것입니다. 그들은 모든 것을 알고 싶어하지만, 그들은 중고의 루머를 통해서가 아니라 당신에게서 직접적인 정보를 얻고 싶어한다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 따라서 이 두 가지 계획은 로즈타운의 구체적인 상황에 따라 설계해야 하며, 상호 작용은 일상적인 생산을 연결하는 가장 적합한 방법이다. " S5LE! B n.
이러한 관리 이념과 기업 윤리에 따르면 로즈턴 공장의 경영진은 1975 년 여름 원래 커뮤니케이션 계획의 진전에 만족하지만, 이러한 계획을 공식적으로 연계하면 근로자와 경영진이 직접 소통할 수 있어 소통의 목적을 더욱 달성할 수 있을 것으로 보고 있다. 경영진은 일선 매니저가 너무 바빠서 인간관계 소통, 특히 부하 직원과의 소통에 집중할 시간이 부족하다는 것을 깨닫고 고위 관리자와 다른 관리자들의 소통 역할을 촉진하고 강화할 계획을 세웠다. 제안 된 계획에는 다음과 같은 특징이 있습니다: bill jg
1. 통신원과 훈련사라고 하는 새 직위를 설립하는 주요 목적은 경영진, 근로자, 직능인의 업무를 결합하는 것이다. 각 1 1 생산 부서는 통신원 한 명과 트레이너 한 명을 임명해야 하며, 이들은 공장장에게 직접 보고할 것이다. 통신원과 강사가' 사람들의 문제 해결' 역할을 하는 JV{8$35
2. 통신원과 트레이너의 역할은 조립 라인 노동자들에게' 촉매',' 합성기' 또는' 촉진기' 이므로 근로자와 관리자 간, 조립 라인 근로자와 직능자 간의 소통을 강화할 수 있다. M4a+z; ) 5
통신원과 훈련사들은 대부분 공장에 있기 때문에 근로자와 일선 매니저 사이, 그리고 상급 관리자 사이에 적절한 소통이 있는지 여부를 발견할 수 있다. 생산 부서와 기능 부서 간의 소통을 촉진하고 기능 부서의 서비스가 생산 라인의 수요를 적시에 충족시킬 수 있도록 노력해야 할 때, 그도' 중개인' 역할을 할 수 있다. MI NFDs8
통신원과 강사는 매일 공장 관리자 및 커뮤니케이션 코디네이터와 만나 공장에 존재하는' 사람의 문제' 를 점검하고 토론해야 한다. B A:vw5w
통신원과 트레이너를 선발하고 훈련시키는 것이 이 새로운 프로그램의 성공에 매우 중요하다고 한다. 통신원과 훈련사는 상당한 업무 경험을 가지고 있어야 하며, 사장이며, 직장에서 인간관계를 조직하고 처리하는 능력을 보여 주어야 한다. B[lh:Ibl
공장장과 의사 소통 코디네이터는 예산을 세우고 본부에 이 새로운 의사 소통 계획을 제출하고 있지만, 그들은 이 새로운 계획이 회사 조직에 어떤 영향을 미칠지 모른다. 로즈타운 공장은 통신원과 훈련사를 사용한 최초의 조립 공장으로, 다른 공장에서는 비슷한 방법을 시도해 본 적이 없다. 공장장과 의사 소통 코디네이터는 몇 명의 매니저와 직능 인원과 이야기를 나누었는데, 후자는 초보적으로 반응이 좋았다. 하지만 이 새로운 계획과 통신원과 트레이너의 역할은 반장, 총감독, 작업장 주임, 직능인의 업무와 업무 관계에 실제로 영향을 미칠 것이다. 노조와 근로자 간의 관계도 바뀔 수 있다. V & ampBo{ O0
이 1 1 새 통신원과 훈련사의 새로운 전파 계획과 작은 할인으로 매년 로즈타운 공장에서 40 만 달러 이상을 지출할 것으로 예상된다. 공장 관리자와 커뮤니케이션 코디네이터는 이 제안을 완성하고 있지만 근로자, 노조, 매니저, 직능 인원이 어떤 반응을 보일지 알 수 없다. 그러나 한 가지 확실한 점은 기업이 직원, 사회 책임, 직원에 대한 사회적 책임 및 책임, 고객, 공급업체, 직원 및 해당 커뮤니티의 사용자를 포함한 모든 이해 관계자에 대한 책임을 져야 한다는 것입니다. Z*@T3Q\52
셋째, 코멘트 O||\)? 실행 노드
1. 기업 윤리에는 기업의 환경 문제, 회사 개혁 재편으로 인한 감원과 충돌, 기업 내 민족, 성충돌, 기업 내 성희롱, 직원 프라이버시 (에이즈, 마약), 다국적 경영에서의 뇌물, 약탈성 불공정, 불공정 경쟁, 내막 거래, 반등이 포함됩니다 본 사건은 회사 개혁 개편 중 직원과 기업, 노조와 기업 간의 갈등 충돌을 포함한다. 이러한 문제를 해결하려면 먼저 모든 이해 관계자를 나열한 다음 한 기업 행동이 모든 당사자에게 어떤 영향을 미치는지 분석하고, 일반적으로 의사 결정자, 임원, 이사회, 고객, 주주, 공급업체, 직원, 정부, 특수이익그룹, 경쟁사 등 영향을 받는 당사자의 권리와 책임을 조사합니다. N=G}l-%
분석 단계에서 위에서 언급한 대상에 대해 서로 다른 상황을 분석하고 최종적으로 결정을 내린다. 분석 순서는 다음과 같습니다. 모든 당사자의 장단점을 결정합니다. 각자의 권리와 책임을 확정하다. 각자의 상대적 권력을 고려하다. 다양한 의사 결정 프로그램 개발의 단기 및 장기 결과를 판단합니다. 비상사건을 처리하는 결정을 내리다. & gtPXW! M
2. 기업이 직원들의 사기를 높이는 것을 중시해야 한다는 것은 의심의 여지가 없지만, 일부 회사들은 기업 윤리의 힘을 이용하여 직원들의 사기와 생산성을 어떻게 높일 수 있을지 모른다. 이 같은 제너럴모터스 사례를 보면 지나치게 경직된 제도와 관리 방식이 개인의 적극성을 억제한다는 것을 알 수 있다. 근로자의 적극성을 자극하는 것은 근본적으로 그들에게 강한 책임감을 심어 주는 것이다. 금전 자극만으로는 지속적이고 진실한 열정을 생산할 수 없다. 직원들의 적극성을 키우려면 네 가지 문제에 주의해야 한다. ① 직원의 기술과 취미에 따라 가장 적합한 직업을 준다. (2) 근로자에게 높은 수준의 노동 요구를 한다. ③ 직원들이 자신의 업무의 가치를 충분히 이해하고 직원들의 성취감을 키울 수 있도록 한다. (4) 근로자가 생산 관리에 참여할 수있는 기회를 제공하십시오. E3Q %GRFi
3. 제너럴모터스 회사는' 통신 계획' 을 이용하여 기업과 직원 간의 관계를 소통함으로써 위기의 재발을 방지한다. 어떤 의미에서 관리는 각 부서와 계층 간의 소통이다. 관리자는 부하 직원의 요구를 지속적으로 찾고, 기업에 대한 직원들의 의견을 이해하고, 부하 직원에게 회사가 어떤 활동을 하고 있는지 알리고, 경영 의사 결정 활동에 참여하도록 해야 합니다. MBA 수업에 따르면 보통 모든 사람은 잠을 자는 것 외에 70% 의 시간을 인간관계에 써야 한다. 고위 관리자일수록, 직원들과 소통하는 데 더 많은 시간을 할애해야 한다. 인간관계, 현재 문제는 실제 소통 기술이 현장 시연과 훈련을 거치지 않고, 적어도 수리와 같은 교수법을 채택하는 것은 불가능하다는 것이다. 소통 기교는 인간성과 관련이 있으며, 인간관계의 실천 경험에서 비롯된다.