지도자는 바쁘고 부하들은 한가하다. 결국 지도자는 부하 직원의 일을 해서 할 일이 없게 했다.
이 상황은 일반적으로 지도자의 업무 배정에 문제가 있음을 보여 주며, 단 한 가지 방법으로 해결할 수 있습니다. 즉, 지도자는 자신이 해야 할 일만 잘 하고 나머지는 부하 직원에게 맡기면 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 리더명언) 그렇다면 지도자는 무엇을 해야 하고, 무엇이 부하 직원에게 맡길 수 있습니까? 부하 직원이 맡긴 일을 하고 싶지 않거나 잘 하지 못하면 어떻게 해야 합니까? 이 기사는 이러한 문제를 해결하는 데 도움이됩니다.
1. 자신이 무엇을 해야 하는지 부하와 무엇을 해야 하는지 구분하기 위해 관리직에 막 진출한 관리자는 먼저 자신의 역할이 바뀌었고, 사고도 변했다는 것을 알아야 한다. 자신의 일에서 다른 사람을 이끌고 함께 일하는 것으로 바뀌었다. 일을 직접 하고, 임무를 배정하고, 다른 사람을 지도하여 목표를 달성하도록 하다.
람찰란의 리더십 계단 모델을 바탕으로, 우리는 자신이 처한 단계와 현재 단계에서 무엇을 해야 하는지를 분명히 했다. 단계마다 일의 중점과 요구가 다르다.
-응? 부하 직원이 자발적으로 수락 할 수 있도록 작업을 예약하는 방법은 무엇입니까? 관리자들이 각 단계에서 해야 할 일을 분명히 한 후, 부하 직원에게 어떻게 효과적으로 일을 분배할 수 있는지 살펴봅시다. 업무 분배는 세 가지 동작으로 나눌 수 있다. 첫째, 배정할 수 있는 직업을 선택하고, 둘째, 배정할 수 있는 적당한 사람을 선택하고, 셋째, 일을 적당한 사람에게 맡긴다.
2. 1 할당 가능한 작업 선택.
부하의 직책 범위 내의 일은 모두 부하 직원에게 넘겨야 한다는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 이런 일은 통상 지도자가 야근을 하게 하는 주요 요인이다. 회사에는 항상 자신의 일에 대해 자격이 부족한 부하 직원이 있다. 만약 지도자가 부하들을 참을성 있게 훈련시키지 않고 임무가 긴급하다면, 일반적으로 이 부분의 일을 자기가 맡게 된다. 이때 부하 직원이 싣고 있어야 할 원숭이가 지도자의 어깨에 뛰어올랐다. 지도자는 밤을 새워 야근을 하고, 고생을 참을 수 없고, 부하는 제때에 퇴근하지만, 홀가분하지만 성취감은 없다.
이런 업무 안배에 대해 지도자는' 물고기를 주는 것보다 물고기를 주는 것이 낫다' 는 이념을 고수하고, 부하 직원을 훈련시키는 것을 핵심으로 삼을 것을 건의한다. 단기 실적을 희생하더라도 적당히 버티고 부하 직원에게 일을 돌려주어야 한다. 잘하지 못하면 그를 지도한다. 그가 감당할 때까지 다시는 부하' 등원숭이' 를 도와주지 않을 것이다.
직원을 이끌고 실어 나르는' 원숭이'.
또 한 가지 일은 지도자가 예비인재를 양성하기 위해 고의로 해야 할 일을 잠재력이 있는 부하들에게 맡기고, 부하들이 경험을 쌓고, 기술을 향상시키고, 시기가 성숙할 때 순조롭게 계승할 수 있도록 하는 것이다. 이런 일은 부하 직원에게 낯설고 도전도 크다. 부하 직원에게 맡기면 보통 어쩔 수 없이 당황하여 각종 실수를 범하고 업무 적극성을 꺾을 수 있다.
따라서 이런 종류의 일을 분배할 때, 차근차근 주의를 기울여야 한다. 예를 들어, 부서의 연간 작업 계획을 부하 직원에게 넘겨주려면 먼저 회사의 전략 이해, 정보 수집, 부서의 강점과 약점을 분석하는 등 부서의 연간 계획 프로세스를 다시 한 번 안내해 보는 것이 좋습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 과정은 너를 위주로 하고, 그는 보좌한다. 먼저 그를 관찰하여 공부하게 하다. 일정한 요령을 터득한 후에는 내년 계획의 책임을 그에게 맡길 수 있다. 이때 그가 주요이니 네가 도와줘. 이렇게 하면 그가 하면 더욱 자신감을 가질 수 있고, 너도 더욱 안심할 수 있을 것이다.
한 걸음 한 걸음, 한 걸음 한 걸음
2.2 배정할 수 있는 적당한 사람을 고르다.
중요한 임무인데, 네가 누구에게 맡기는 것이 더 좋으니, 사실은 지도자가 사람을 알고 직무를 잘 수행하는 능력을 시험하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 만약 한 직원이 자신의 일만 잘하고, 더 높은 추구도 없고, 무상으로 지불하고 싶지 않고, 다른 사람의 감정, 감정, 생각에 무관심하다면, 나는 네가 그를 선택해서는 안 된다고 생각한다. 자신의 특성과 반대되는 사람은 대개 리더십을 가진 사람으로 주변 사람들을 이상적인 목표로 이끌 수 있는 행동력을 가지고 있다. 이런 사람이 최고의 인선이다.
적당한 사람을 찾을 수 없다면 스스로 하는 것 외에 한 가지 방법, 팀워크를 고려할 수 있다. 부하는 모든 것이 있는 것은 아니지만,' 세 명의 구두장이, 제갈량' 은 부하의 우세에 따라 임무를 분해하고 분배할 수도 있고, 능력 보완을 통해 임무를 완성할 수도 있다.
팀 조합 작업
2.3 일을 적당한 사람에게 넘겨주다.
배정해야 할 일과 적당한 사람이 확정되면, 마지막 단계는 목표자와 소통하고 그에게 일을 분배하는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언)
이 과정에서 주의해야 할 두 가지 점이 있다. 첫째, 당신이 그에게 배정한 것은 임무/일 뿐만 아니라 임무/일 뒤의 책임, 즉 부하 직원에게 이 일을 그에게 맡기고 결과에 대한 책임을 져야 한다는 것이다. 그래야 부하 직원들이 적극적으로 일을 잘하도록 동기를 부여할 수 있다. 반대로, 부하 직원들은 무책임한 일을 수행하는 데 어려움을 겪었고, 지도자를 찾기 쉽다. 왜냐하면 그는 지도자의 명령과 안배만 책임지고, 실패는 지도자의 책임이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 실패명언)
직원들은 동기 부여가 충만하다
둘째, 부하 직원에게 강요하지 말고 자기도 모르게 받아들이면 책임을 떠넘기기 쉽다. 인계하기 전에 지도자로서 당신은 배정문제의 중요성, 달성해야 할 목표, 기한, 어려움, 완성시 얻은 기술과 경험, 그리고 그에 대한 당신의 기대를 분명히 설명해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 말을 끝내고 선택권을 부하 직원에게 넘겨주세요. "받아들이시겠습니까, 선택하세요."
이때 보통 두 가지 결과가 있는데, 하나는 부하 직원이 받아들이는 것이고, 다른 하나는 부하 직원이 거절하는 것이다. 지도자로서, 당신은 결과를 예상하고 대안을 생각해야 한다. 예를 들면, 예를 들면, 두 번째로 좋은 후보에게 넘겨줄 것인지, 거절당한 후 아예 스스로 손을 댈 수 있다.
책임을 회피하고, 책임을 회피하다
일이 배정되면 만사대길이야? 아니, 사실 자기가 하는 것보다 더 힘들어. 만약 네가 순조롭게 일을 인계한다면, 너는 모든 것이 괜찮다고 생각한다면, 너는 틀렸다. 도전적인 일을 부하 직원에게 맡기는 데는 보통 자신보다 더 많은 시간과 정력이 걸리기 때문이다. 이것이 많은 관리자들이 부하 직원에게 맡기기보다는 스스로 야근을 하는 것을 선호하는 이유이기도 하다.
같은 목표를 견지하다
한 가지 일이 부하 직원에게 맡겨질 때, 너는 단지 한 가지만 견지하면 된다. 즉 달성해야 할 목표는 바꿀 수 없다는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 부하들이 어떻게 실현되는지에 관해서는, 그들이 자신의 방법으로 그에게 자유를 충분히 발휘할 수 있도록 허락하다. 성공을 서두르지 말고, 쉽게 간섭하지 말고, 부하의 전공을 존중하고, 자신의 생각을 그에게 강요하지 마라. 부하 직원이 곤란에 부딪히지 않는 한, 너의 의견을 구하지 않는 한, 지나치게 간섭하지 마라. "사람을 쓰면 의심할 필요가 없고, 의심하면 안 된다." "
\ "삼국지 \" 기록에 따르면, 조조 는 관도 전투에서 원소 를 격파할 때, 원소 와 접촉했던 장병 서신을 압수했지만 조조 는 이 편지들을 모두 불태우라고 명령했다. 조조의 방법은' 알고 있어도 마음에 두지 마라' 는 관대함을 보여준다. 지도자로서, 일을 부하 직원에게 맡길 때, 이렇게 대범하게 대면하여 부하 직원의 실수와 타락을 허용해야 한다. 이 과정에서 부하 직원들은 귀중한 경험뿐만 아니라 빠르게 성장할 것이다.
공차 시험 오류 방법
당신이 묻든 말든, 어떻게 일의 진도를 조절할 수 있는지 물어볼 수 있습니다. 이것은 잘 해결된다. 부하 직원이 임무를 받아들일 때, 업무 진도에 맞춰 정기적으로 만나 소통하라고 하는 것이다. 예를 들면 일주일에 한 번, 한 달에 한 번. 우리는' 시나리오 리더십 이론' 을 참고해 부하 직원에 대한 리더십 스타일을 네 가지로 나눌 수 있다. (1) 능력 성숙한 부하 직원을 방임시키는 형식 (2) 아직 성숙하지 않은 부하 직원의 경우, 측면에서 강력한 지시를 하고, 심지어 적시에 정신적인 지원을 해야 한다. (3) 능력이 있지만 동력이 부족한 부하 직원에 대해서는 정신적 격려를 강화해야 한다. (4) 열정적이지만 자격이 없는 부하 직원에게 업무 지시를 많이 한다. 부하 직원의 성숙도에 따라 적절한 커뮤니케이션 전략을 채택할 수 있다.
요약
마지막으로 지도자의 바쁜 부하 직원의 한가한 곤경에서 벗어나는 요점을 요약해 보겠습니다.
(1) 람찰란의 지도계단 모델에 따르면 자신이 무엇을 해야 하는지, 부하 직원이 무엇을 해야 하는지 구분한다.
(2) 배정할 일을 선별하고, 적당한 부하를 선택하며, 일을 적당한 사람에게 맡긴다.
(3) 적절한 인선을 찾을 수 없다면 팀 조합, 능력 보완적인' 전투' 방식으로 일을 완성한다.
(4) 배정된 일을 강요하지 말고 직원들이 자발적으로 받아들이도록 한다.
(5) 작업 후 간섭하지 않습니다.
(6) 업무 결과를 엄격히 요구하여 부하들이 자유롭게 발휘할 수 있도록 하고, 완료 과정에서 실수가 발생하도록 한다.
(7) 정기적으로 의사 소통하고 작업 진행 상황을 통제하십시오.