목표를 세우려면 분명히 분석과 통합 능력이 필요하다. 드루크는 목표를 세울 사람이 반드시 관리자가 되는 것은 아니라고 생각한다. 한 사람이 좁은 공간에 바늘을 꿰맬 수 있는 것처럼, 반드시 외과의사가 될 수 있는 것은 아니다. 그러나, 목표를 세울 능력이 없다면, 사람은 영원히 유능한 관리자가 될 수 없다. 외과의사가 자신의 재봉 기술을 향상시킴으로써 자신을 더 나은 외과의사로 만들 수 있는 것처럼, 관리자도 자신의 기술과 모든 업무의 성과를 향상시킴으로써 자신을 더 나은 관리자로 만들 수 있다.
둘째, 어떤 의미에서, 관리자는 조직 업무에 종사한다. 그는 필요한 활동, 의사 결정 및 관계를 분석하고, 작업을 분류하고, 작업을 관리 가능한 활동으로 나누고, 이러한 활동을 관리 가능한 작업으로 세분화합니다. 그는 이 부대와 임무를 하나의 조직 구조로 결합했다. 관리자는 이러한 장치를 관리하고 작업을 수행할 사람을 선택합니다. 조직 업무에도 분석 능력이 필요하다. 희소한 자원을 가장 경제적으로 사용할 것을 요구하기 때문이다. 그러나 그것은 사람을 상대하는 것이므로, 그것은 공정한 원칙에 종속되어야 하며, 관리자에게 성실성을 요구해야 한다.
3. 사람들이 일하는 이유는 각각 다르다. 어떤 것은 돈을 위한 것이고, 어떤 것은 사회적 지위를 위한 것이고, 어떤 것은 다른 사람의 감상을 위한 것이고, 어떤 것은 일의 만족과 자기 발전을 위한 것이다. 관리자로서, 우리는 이 사람들의 필요와 변화를 분명히 알고 직원들이 가능한 효율적으로 일할 수 있도록 보장해야 한다. 요컨대, 인센티브는 직원들이 좋은 성과를 거두도록 격려하고 지도하는 것이다. 관리자는 직원들을 훈련시켜 도전적이고 재미있는 직업을 제공하고 직장에서 탁월함을 추구하도록 격려해야 합니다. 더 중요한 것은 관리자로서 직원을 신뢰하고 공평하게 직원을 대해야 한다는 것이다. 동기 부여 외에도 관리자는 의사 소통 업무를 잘 해야 한다. 그는 각종 직무를 맡은 사람을 한 팀으로 조직하려고 한다. 그는 일상적인 업무 관행, 직원 관계, 급여, 배치 및 승진에 대한' 인사 결정', 부하 직원, 상급자 및 동료와의 빈번한 정보 교류 및 커뮤니케이션을 통해 이를 수행합니다.
넷째, 관리자는 측정 기준을 수립해야합니다. 측정 기준은 전체 조직의 성과와 개인의 성과에 매우 중요하다. 관리자는 모든 사람에 대한 측정 기준을 설정해야 한다. 측정 기준은 조직의 성과뿐만 아니라 개인의 일에도 초점을 맞추고 그가 일을 잘 할 수 있도록 도와야 한다. 그는 성과를 분석, 평가 및 설명했다. 그는 이 측정의 의미와 결과를 그의 부하, 상급자, 동료에게 알렸다. 측정은 먼저 분석 능력을 필요로 하지만, 다른 사람을 통제하는 도구가 아니라 자기 통제를 촉진하는 도구로도 요구된다. (존 F. 케네디, 자기관리명언) 측정은 종종 사람들에 의해 남용되기 때문에 현재 경영진의 업무에서 가장 약한 영역이다. 드루크는 측정 결과를 관계자에게 알릴 것을 주장했다. 측량은 때때로 내부 비밀경찰의 도구로 사용되어 사장에게 한 매니저의 업무 성과에 대한 검사와 비판을 보고하지만, 한 부도 매니저 본인에게 주지 않는다. 측정값이 이러한 제어 도구로 남용되는 한, 그것은 항상 관리자 업무에서 가장 약한 영역이 될 것이다.
다섯째, 관리자의 가장 중요한 일은 사람을 양성하는 것이다. 이런 훈련의 방향은 인간으로서 자원으로든, 더 활기차게 될 수 있는지, 아니면 결국 완전히 활력을 잃을 수 있는지를 결정한다. 이는 관리되는 사람뿐만 아니라 관리자 자체에도 적용된다. 한 관리자가 부하 직원을 올바른 방향으로 키우고, 성장하고, 더 높고, 부유한 사람이 되도록 도와주는지, 그가 발전, 성장, 위축, 더 부유한지, 더 가난한지, 진보인지 퇴보인지를 직접 결정할 것이다. 사람은 끊임없이 자신을 높여야 한다. 이를 위해 그들은 훈련, 지도, 격려가 필요하다. 그들에게 발전의 기회를 제공해야 한다. 사람들이 도전적인 일을 받아들일 때만 그들은 발전할 수 있다. 사람들이 일할 때, 이런 실수나 그런 실수를 범하는 것은 불가피하다. 우리는 다른 사람이 저지른 잘못을 용인해야 한다. 드루크는 이렇게 썼습니다. "사람이 우수할수록 더 많은 실수를 합니다. 왜냐하면 그는 더 많은 새로운 것을 시도할 것이기 때문입니다. 나는 절대 실수를 한 적이 없는 사람, 특히 큰 실수를 한 적이 없는 사람을 최고직으로 승진시키지 않을 것이다. 그렇지 않으면, 그는 반드시 평범한 관리자가 될 것이다.
여섯째, 의사 소통
소통은 일종의 인식이다. 사람과 사람 사이에는 서로의 경험을 통해 이해할 수 있는 언어로 소통해야 한다. 목수가 자신이 이해하는 언어로 말하고, 의사가 이해하는 용어로 의사와 교류하는 등. 사람들은 수신자의 언어나 용어로만 소통할 수 있고, 용어는 반드시 경험을 바탕으로 해야 한다. 만약 우리가 수신인, 즉 진정한 교류자를 모른다면, 무엇을 볼 수 있고, 왜, 우리는 소통할 수 없다. 우리가 의사 소통을 할 수 있기 전에, 우리는 수신자가 무엇을 보고 듣고 싶어하는지 알아야 한다. 그래야 그의 기대로 소통할 수 있는지 알 수 있다.
의사 소통은 기대입니다. 소통은 항상 동기에서 비롯되며, 반드시 정보 수취인이 어떤 사람이 되고, 어떤 일을 하는지, 어떤 일을 하는지, 어떤 일을 믿으라고 요구할 것이다. (존 F. 케네디, 믿음명언) 즉, 커뮤니케이션이 정보 수신자의 의지, 가치, 동기에 부합한다면 효과가 있습니다. 그렇지 않으면 전혀 받아들여지지 않을 수도 있고 보이콧될 수도 있습니다.
커뮤니케이션은 수요를 창출합니다.
4. 소통과 정보는 같은 것이 아니다. 사실 그것들은 크게 대립하지만 상호 의존적이다. 소통은 일종의 인식이고, 정보는 일종의 논리이다. 정보는 교류를 기초로 한다. 사실 가장 완벽한 교류는 순전히' 경험 공유' 일 수 있고, 어떠한 논리적 내용도 없다. 소통은 상향식이어야 하고, 소통은 발신자가 아니라 수취인부터 시작해야 한다. 이것은 청력 이론의 기초이며, 완전히 중요하고 합리적이다. 듣기는 단지 시작일 뿐이다. 목표 관리는 효과적인 의사 소통을위한 전제 조건입니다. 목표 관리는 부하들에게 조직과 조직의 한 부서를 위해 무엇을 할 수 있는지, 그의 주요 공헌이 무엇인지, 어떤 책임을 져야 하는지, 부하 직원도 자신이 고려한 결론을 상급자에게 알려야 한다고 신중하게 고려해야 한다. 아랫사람이 내린 결론은 사장이 기대하는 것이 거의 없다. 실제로 목표 관리를 구현하는 첫 번째 임무는 상하 간의 인식 차이를 표시하는 것입니다. 그들이 같은 현실에 대해 다른 견해를 가지고 있다는 것을 깨닫는 것은 그 자체로 일종의 소통이다.
5. 삼국제갈량은 후계자를 양성하지 못하여 "촉중에는 대장이 없고, 리아 화는 선봉이 되었다" 고 말했다.