SW0T 분석법 (시나리오 분석이라고도 함) 은 기업 내에서 일반적으로 사용되는 분석 방법입니다. 정해진 기업 자체의 내부 조건에 따라 기업의 우세, 열세, 핵심 경쟁력을 찾아내는 것이다. 여기서 S 는 강세, W 는 약세, O 는 기회, T 는 위협, 여기서 S 와 W 는 내인, O 와 T 는 외인이다. 기업 경쟁 전략의 완전한 개념에 따르면 전략은 기업이 할 수 있는 일 (즉, 조직의 우세와 열세) 과 할 수 있는 일 (즉, 환경의 기회와 위협) 의 유기적인 결합이어야 한다.
보스턴 매트릭스
오랫동안 사람들은 시장 성장과 시장 점유율의 매트릭스 (보스턴 매트릭스) 를 사용하여 비즈니스 포트폴리오의 균형 문제를 해결하는 데 익숙해져 왔습니다. 이 방법은 (1) 물음표 (고성장 저시장 점유율) 의 네 가지 비즈니스 조합을 구분합니다. (2) 스타 비즈니스 (별, 높은 성장과 높은 시장 점유율을 의미); (3) 현금 암소 (낮은 성장과 높은 시장 점유율); (4) 마른 개 업무 (개, 저성장, 저시장 점유율). 이 도구는 시장 점유율과 시장 성장률 (시장 수명 주기) 을 통해 비즈니스 단위를 분석합니다. 이는 비즈니스 포트폴리오의 균형과 발전을 고려하는 방법입니다. 만약 한 회사에 돈나무 업무가 없다면, 현재의 발전에 현금 출처가 부족하다는 것을 알 수 있다. 스타 업무가 없다면 미래 발전에 희망이 없다는 뜻이다.
이 도구를 이용하여 우리는 그룹 업무를 분류할 수 있다 (보증서 업무 제외). 이 네 가지 유형의 업무는 단순히 누가 좋고 누가 나쁜지를 배척해서는 안 된다. 핵심은 서로 다른 유형의 비즈니스에 대해 서로 다른 분석을 수행하고 서로 다른 경쟁 전략을 개발하는 것입니다. "마른 개" 사업처럼요. 일반적으로 가장 형편없는 업무 포트폴리오로 여겨지지만, 제품 서열을 풍부하게하거나 회사를 위해 한 시장에서 신뢰할 수 있는 이미지를 유지하는 데 여전히 가치가 있을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 또한 더 중요한 것은 서로 다른 비즈니스 포트폴리오 간의 균형을 유지하고, 회사 자체의 상황에 적합한 조합 논리를 찾고, 이에 따라 서로 다른 비즈니스 포트폴리오에 자원을 합리적으로 할당하는 것입니다. 회사의 목표가 매출 성장을 달성하는 것이라면, 그에 상응하는 자원 배분은 스타 업무와 문제 업무에 기울어져야 할 수도 있다. 회사가 안정적인 현금 흐름을 추구하는 것을 목표로 한다면 현금 젖소 업무를 유지하고 발전시켜야 한다.
그러나이 방법에는 많은 결함이 있습니다. 첫째, 이 방법은 기업이 새로운 비즈니스를 선택하는 방법을 해결하지 못합니다. 둘째, 등급 척도가 너무 넓어서 두 개 이상의 서로 다른 업무가 한 사분면에 위치하게 될 수 있습니다. 둘째, 절충등급으로 인해 많은 비즈니스가 매트릭스의 중간 영역에 위치하여 사용할 전략을 결정하기가 어렵습니다. 게다가, 이 방법은 두 개 이상의 업무의 균형을 동시에 맞추기 어렵다. 세 번째는 이러한 업무가 독립적이라고 가정하는 것이지만, 많은 회사의 업무는 밀접하게 연결되어 있다. 예를 들어 황소업무와 마른 개 업무는 보완적인 업무조합이며, 마른 개 업무가 포기되면 금소 업무도 영향을 받는다.
넷째, 상대 시장 점유율을 경쟁력으로 하여 판매 증가율과 상대 시장 점유율만 고려하며 다른 변수는 고려하지 않는다. 다섯째, 현재 시장 점유율을 계산할 때 "시장" 을 정확하게 결정할 수 있다고 가정합니다. 이는 반드시 그렇지는 않습니다. 특히 지역, 제품 또는 소비자 부문의 변화로 인해 시장 경계가 끊임없이 변하는 경우도 있습니다.
GE 다 요인 조합 행렬
BCG 매트릭스의 뚜렷한 결함을 극복하기 위해 제너럴모터스 회사는 1970 년대에 GE 매트릭스 (매력/경쟁력 매트릭스) 를 개발했는데, 이는 계획과 비즈니스 통합을 위한 또 다른 엔터프라이즈 관리 방법입니다. 업계 시장 전망과 기업 경쟁력으로 구성된 구궁도를 사용하여 비즈니스 단위가 운영되는 관련 시장의 매력과 Ik 비즈니스 주문의 경쟁 우위를 기준으로 비즈니스 단위를 분석합니다. 이 가운데 시장 흡인력 요소는 일반적으로 외생 변수로 간주되어 기업이 통제할 수 없다. 시장 유치 정도는 주로 시장 규모, 시장 성장률, 주기, 경쟁 구조, 진입 장벽, 업계 이익률, 기술 등의 지표를 고려합니다. 식품업계의 경쟁력은 내생 변수로 볼 수 있으며 기업이 통제할 수 있다. 경쟁 우위는 주로 시장 점유율, 마케팅, R&D, 제조, 관리 능력, 재력 등의 지표를 고려한다. GH 매트릭스는 시장이 끌어들이는 세 가지 표준 전략 대책을 9 개 대책으로 세분화한 다음 수익성, 시장 성장률, 시장 품질, 법적 상황 등 업계 요인과 시장 지위, 생산성, R&D 능력 등 기업과 LP 실력 요소에 따라 기업의 각 업무를 수량화하고, 결국 매트릭스에서의 위치를 종합적으로 파악해 상호 소실 대책을 취하고 있다.
성장 잠재력과 경쟁 우위가 큰 비즈니스 단위의 경우 회사는 계속 투자해야 하며, 시장에서 가장 경쟁력이 없거나 매력적인 비즈니스 단위의 경우 30 년 후퇴해야 합니다. 중간 위치에 있는 회사는 진퇴결정을 내리기가 어려울 수 있지만, 이 도구는 매트릭스에서 이러한 비즈니스 단위의 포지셔닝으로 형성된 원시 죄수, 비즈니스의 미래 방향을 식별하고 자신의 실제에 맞는 전략적 조치를 개발하는 데도 도움이 될 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
하지만 이 매트릭스에도 두 가지 큰 결함이 있다.' 갈의 사고방식에 따르면 같은 업종의 기업은 자기만의 장점만 있고, 외부 환경의 차이는 없다. 실제로 특정 기업 차원의 외부 환경은 전체 업계 차원의 외부 환경과는 다릅니다. 둘째, 내부 및 외부 요인을 많이 선택하지만 기본적으로 자원 및 환경 요인입니다. 기업 내부 역량 요소와 향후 장기 추세와 관련된 산업 발전 단계 특성 사이에는 자기 연계가 없습니다.
모성 우위 이론
1980 년대에는 T.J.Peters 와 R.H. wortmann 의 Tishan enterprises 가 핵심 비즈니스를 기반으로 비즈니스를 개발해야 했습니다. 이는 합병 계획의 복잡한 관리로 인한 문제를 극복하기 때문에 기업에서 빠르게 받아들여졌습니다. 1990 년대에 c.K.Prahaland 와 G.IIamel 은 핵심 비즈니스 이론을 승화시켜 핵심 역량에 따라 비즈니스 포트폴리오를 구축하고 적절한 조직 구조와 관리 모델을 구축하여 가치를 창출해야 한다고 제안했습니다. 많은 공공 저널은 자신의 핵심 역량을 정의하려고 노력하지만, 분석 도구와 핵심 역량의 부족으로 인해 고도로 분산된 Ik 서비스로 성공을 거둘 수 있는 기업의 원시 살인을 설명할 수는 없습니다. 따라서 이 이론은 회사의 계층 전략 개발을 위한 실질적인 지침을 제공하지 않습니다. 나중에 굴드 (Michael G00 1d), 앤드류 캠벨, 마르쿠스 알렉산더가 1995 에서 제기한 모성 우위 이론은 핵심 역량 개념의 부족을 메우고 기업 전략 계획을 수립하는 데 효과적인 도구를 제공했다.
모체 우세 이론은 본사의 전략적 기술이나 핵심 역량과 비즈니스 단위의 경쟁 우위를 확보하는 데 필요한 주요 성공 요인을 결합하는 방법을 해결하는 데 중점을 두고 있습니다. 이 접근법의 기초는 회사가 본사 모회사의 장점에 적합한 비즈니스 포트폴리오를 개발해야 한다는 것입니다. 한편, 회사 본부도 업무 포트폴리오에 적합한 친자 우세를 발전시켜야 한다.
이렇게 하면 회사는 (1) 사업부 성공의 핵심 요소와 본사 기술, 자원, 특징 간의 적합성을 점진적으로 높일 수 있어야 합니다. (2) 본사의 기술, 자원 및 특성이 본부를 통해 비즈니스 단위의 적합성을 높이고 lk 성과 기회 (비즈니스 단위 육성 기회) 를 높입니다.
조립 후 가능한 결과는 다음과 같습니다.
(1) 핵심 비즈니스: 본사가 가치를 손상시키지 않고 가치를 높일 수 있는 비즈니스가 미래 전략의 핵심입니다. 핵심 업무는 실적을 높일 기회가 있으며, 회사는 그 업무의 성공 요인에 대해 철저히 이해하고 있다. 업무 포트폴리오에서 회사는 핵심 업무를 우선적으로 발전시켜야 한다.
(2) 핵심 영역 가장자리 업무: 일부 본사 특징에 부합하고 다른 본사 특징에 부합하지 않는 업무를 말합니다. 즉, 본부는 가치를 증가시키거나 가치를 손상시킬 수 있다. 합성 후의 영향은 확정하기 어렵다. 따라서 회사 의사결정층은 정확한 분석과 판단을 내리고 가능한 한 핵심 업무로 전환해야 한다.
(3) 밸러스트 지역 업무: 본사는 잘 알고 있지만 도움을 줄 수 없는 업무입니다. 주요 성공 요인이 일치하기는 하지만 시어머니의 기회가 없기 때문에 밸러스트 지역 업무가 더 가치를 창출할 가능성은 낮으며, 이러한 업무는 독립운영이 더 성공적일 수 있습니다. 밸러스트 분야 업무의 가치 창출 활동이 더디게 증가하면서 관리자는 더 많은 혁신 활동을 할 수 없게 되었으며, 환경이 바뀌면 이기종 업무로 전환될 위험이 있었습니다. 관리자는 밸러스트 영역의 비즈니스 요구 사항을 핵심 영역 에지 비즈니스 또는 핵심 영역 비즈니스의 상위 기회로 전환해야 합니다. 그렇지 않으면 회사는 해당 비즈니스를 포기해야 합니다.
(4) 가치 트랩 비즈니스: 본사에서 제공하는 부가 가치 서비스는 비즈니스 단위 요구 사항의 주요 성공 요인에 적합하지 않으며 본사의 관심은 비즈니스 단위에 더 많은 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 비즈니스는 실적을 높일 수 있는 기회가 있으며, 비즈니스의 일시적인 높은 수익은 의사결정자들이 명확한 판단을 내릴 수 없는 경우가 많으며, 이로 인해 회사는 미래에 가치난에 빠지게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언
(5) 이기종 업무: 스토리지에 분명히 적합하지 않은 업무로, 부가 가치 기회가 없고, 행동은 본사와 크게 다릅니다. 이 업무들은 단호히 퇴출해야 한다.
모체 우세 이론은 Ik 서비스 단위의 상황을 간단히 분석할 뿐만 아니라 업무 단위를 그룹 본사의 포지셔닝과 연결시켰으며, 본부 수준에서의 전략적 포지셔닝은 주로 능력 배양자의 역할이다.