사업부제를 실시하다
각 사업부는 제품 범주별로 구분되기 때문에 매출과 규모면에서 큰 차이가 있다. 그러나 각자의 권리와 업무 형식으로 볼 때 모두 중소기업처럼 파나소닉 본사 직속이다. 그러나 이들은 일반 중소기업과 근본적인 차이가 있는데, 사업부장이 스스로 자금을 모을 권리가 없다는 것이다. 그리고 사업부의 활동은 본점 통일정책의 지도 아래 진행되어야 한다. 이를 위해 본사는 여러 방면에서 중앙 집중식 관리를 실시했다.
1. 자금 관리입니다. 본사는 지부에' 내부 자금' 을 지부의 총 자본으로 제공하였다. 이 내부 자금 금액은 두 가지 기준에 따라 계산됩니다. 첫째, 사업부가 공장을 설치하는 데 필요한 고정 자산 원가를 고정 자본으로 삼다. 둘째, 한 달 매출에 생산 과정에서 원자재를 구매하는 모든 비용을 유동 자금으로 더한 것이다. 이 두 가지를 합치면 그 부서에 제공되는 내부 자금이 된다. 내부 자금은 무료로 제공되지 않습니다. 본사는 연율 10% 로 이자를 받고, 이익 여부와 상관없이 10% 의' 자본이자' 를 지불해야 한다. 이런 상황에서 각 사업부는 자금 사용 효율을 높이기 위해 노력하고, 상품 동향과 재고 상황을 수시로 주시하고, 양호한 경영 상황을 보장하기 위해 노력하고 있다. 이에 따라 현금관리는 각 사업부의 일상적인 활동을 반영하는 청우계일 뿐만 아니라 각 사업부의 활동도 촉진하는 역할을 한다.
2. 이익 관리. 본사는 6 개월마다 각 사업부에 총방침을 발표하는데, 구체적으로 판매 목표를 제시하는 것이다. 이 판매를 바탕으로 각 사업부는 최소 65,438+00% 의 이익률 (자본 이자 및 본사 및 업무 본사에 납부된 자금 제외) 을 얻기 위한 업무 계획을 수립했으며, 본사의 승인을 받으면 이에 대한 전적인 책임을 지게 됩니다. 사업부 계획이 수립되면 본점은 수시로 그 시행을 감독할 것이다. 우선, 지부는 매월 본사에 결산 보고서를 제출해야 한다. 결산일은 매월 20 일이며 매월 말 본사로 보내 최고 지도부가 각 사업부의 동태를 알 수 있도록 하고 상황에 따라 주의사항을 제시한다. 본사는 지부의 장부와 운영도 감독한다. 이윤관리 원칙을 엄격히 집행하기 위해 사업부가 회사가 설립한 중앙연구원에 의뢰 연구 임무를 제출하더라도 반드시 자비로야 한다. 사업부 이익의 60% 는 본사에 납부하고, 매출의 3% 는 반드시 납부해야 하고, 나머지는 사업부에 귀속해야 한다. 그러나' 파나소닉 은행' 이라는 본점 자금부에 예금할 의무가 있어 영업부가 이자를 받을 수 있다고 규정하고 있다.
재무관리에서 파나소닉 가전제품은 반드시 현금으로 지불하고 매달 현금으로 회수해야 한다. 그들은 그것을 현금 거래라고 부른다.
3. 시간제 임시직 또는 파견 관리 및 통제.
본사의 1 급 지도부는 대부분 사업부 책임자를 겸임하고 있어 본사에 각 사업부의 상황을 더 빠르고 정확하게 반영할 수 있어 대량의 직접 자료를 얻을 수 있다. 또 본사는 각 사업부에 직접 사람을 보내 경영 관리 등에 참여한다. 파나소닉에는' 매니저와 직원' 이라는 시스템이 있는데, 주로 재무관리부터 시작하여 회사 전체의 경영관리에서 독특하고 매우 효과적인 역할을 하고 있다. 소위 관리자와 직원은 실제로 준 관리자입니다. 그들은 일반 직원과는 달리 회계 업무를 전문으로 하는 재향 군인이다. 이들은 통상적으로 말하는 파나소닉 경리대에서 9 년간의 전문 훈련 (대학 졸업생은 6 년) 을 받아야' 사장과 직원' 으로 독립할 수 있다. 이러한 교육에는 입문 교육, 기초 교육 및 백본 교육이 포함됩니다. 내용은 매니저 업무, 각종 회계, 자금 관리, 가격 관리, 세금 등을 포함한다. 각종 재무 양식에서 회계, 기업 관리 등에 이르기까지. 우리는 매우 능숙해야합니다. 이들은 각 사업부에 파견돼 부장보조로 핵심 리더십에 참여했다. 그들은 매월 본사에 결산 및 자본 현황 보고서를 제출한다. 그들은 또한 직업부장이 본사 관리부의 규정을 위반한 요구를 거부할 수 있다. 양도는 사전에 본사의 비준을 받아야 한다. 하급회사가 요구를 할 때도 계열사로 보내는데, 어떤 것은 그곳의 지도자가 되었다. 그들은 파나소닉 그룹의 건강을 검사하고 유지하는' 활성 비타민' 이다.
지부는 실제로 중앙-분산-중앙 집중식 관리 모델입니다. 일본에서는 사업부 제도를' 허가제' 라고 부른다. 파나소닉의 행운은 분권과 집권의 상보성이 관리의 관건이라고 생각하지만 지휘권은 결코 양도되지 않을 것이다.
생산과 판매가 일체화되다
자본주의 관리의 목표는 이윤이고, 중점은 시장이다. 파나소닉은 줄곧 세일을 잘하는 것으로 유명하다. 일본에서는 히타치는' 기술의 히타치' 로, 파나소닉은' 상업의 파나소닉' 으로 불린다. 그들은 "시장의 존재는 의미가 있기 때문에 시장에 집중해야 한다" 고 생각한다.
제품 판매에서 다음 사항은 매우 두드러집니다.
1. 가능한 많은 사람들에게 파나소닉을 알리고 파나소닉을 이해하게하십시오. 따라서, 우리는 대량의 자금을 들여 강력한 선전과 광고 활동을 전개할 것이다. 1973 부터 연간 광고비는 약 1500 억 엔으로 일본 기업 중 가장 높다. 그들은 해외에서' CIS' 라고 불리는' 기업 인식 시스템' 을 도입했다. 즉 시각적 이미지를 통해 회사에 대한 사람들의 인상을 빚었다. 예를 들어 중국의 파나소닉 제품은 민족 브랜드를 사용하며, 회사의 빌딩, 광고판, 출판물, 포장 상자, 자료, 책, 문구, 봉투, 심지어 성냥갑, 쓰레기통에도 민족이라는 단어가 인쇄되어 있으며, 서체, 색상, 쓰레기통에도 인쇄가 필요합니다. 반복되는 시각은 깊은 기억을 남깁니다. 또 공장 대문을 열어 사람들이 참관할 수 있도록 하는 것도 효과적인 홍보 방법이다. 20 년 전, 이 회사는 관람객을 전문적으로 훈련시키는' 공장 참관반' 을 설립했다.
시장 변화에 세심한주의를 기울이고 수요 추세를 파악하십시오. 파나소닉은 재정부와 같은 정부 기관이 제공하는 시장 정보 및 판매 통계를 최대한 활용하면서 회사의 조사 네트워크를 통해 수요 추세를 파악한 다음 기술 또는 생산 부서에 정보를 제공합니다.
거대한 판매 네트워크를 구축했습니다. 그들은 판매 시스템이 기업 수익에 미치는 영향이 종종 생산 시스템보다 크다고 생각한다. 파나소닉은 일찍이 이 문제를 알아차렸다. 파나소닉에는 전문 판매회사, 판매점, 판매망이 있습니다. 예를 들어 파나소닉 제품을 전문으로 운영하고 경영 방침에 호응하는 점포를' 전국점' 이라고 하며 본사는 계약에 따라 특별한 배려를 해주고, 실력 있는 전국 제품 판매 위주의 점포는 지역별로' 전국점 클럽' 을 구성한다. 이 조직의 업무를 어떻게 전개할지는 전적으로 상점에서 독립하여 완성한다. 예를 들어 판매강좌, 업무강좌, 기술강서회의 등을 개최하는 등 본사는' 문점 적립금' 을 설치해 이 같은 행사를 펼칠 수 있도록 지원했다.
4. 여러 가지 방법으로 상품을 판매하다. 예를 들어, 이 회사는 195 1 에서 처음으로 일본에서 월급제를 실시하고 1972 에' 임대제' 를 설립해 제한된 월임대비를 지불함으로써 다양한 파나소닉 제품을 사용할 수 있게 했다. 프로모션 수단은 심지어 신체 공연까지 포함한다. 예를 들어 열전기 사업부는' 영업팀' 을 구성해 각지에서 세미나에 참가해 각지의 상가 판매를 크게 촉진시켰다.
5. 애프터서비스를 매우 중시한다. 본사는 이 일을 관리하기 위해 서비스 본부를 설립했을 뿐만 아니라 전국 각지에 서비스 회사를 설립하여 각 사업부와 전국 판매 회사의 서비스 부서와 하나의 전체를 형성하여 완벽한 서비스 업무를 실시하였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스) 또 소비자협상센터도 있어 소비자와 직접 만나 의견을 구한다.
직원을 돌보다
파나소닉의 다행스러운 도움은 한 사람의 능력이 제한되어 있다고 생각한다. 단 한 사람의 지혜가 모든 것을 지휘한다면, 한때는 놀라운 발전을 이루었더라도 통하지 않는 날이 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
따라서 파나소닉 전기 회사는 총리, 간부, 주관에 의존하는 것이 아니라 전체 직원의 지혜에 의지하고 있다. 파나소닉의' 지혜를 집중시키는 전원 경영' 은 회사의 경영 방침이다.
이를 위해 회사는 인재를 양성하고 직원에 대한 교육 훈련을 강화하기 위해 노력한다. 장기 인재 양성 프로그램에 따르면 회사는 각종 전면적인 시스템에 대한 교육 교육 강좌를 제공한다.
이 회사는 서부 지역 직원 훈련소, 나라 직원 훈련소, 도쿄 직원 훈련소, 우도궁 직원 훈련소, 해외 훈련소 등 5 개 연구소를 운영하고 있다.
특정 역사적 조건과 사회환경 외에도 파나소닉 상업사상의 정수인 인재 사상이 그의 사업 성공의 토대를 마련했다는 것을 알 수 있다. 파나소닉 씨는 사업의 성패는 사람에 달려 있다고 말했다. 아무도 없으면 기업이 없다. 파나소닉 전기 회사는 전기 제품을 제조하는 회사이자 인재를 양성하는 회사이다.
파나소닉은 인재는 만날 수 있지만 구할 수 없고, 인재에 대한 식별은 외모만으로는 안 된다고 생각한다. 인재 효과는 눈앞의 이익에 급급해서는 안 되고, 지도자는 너무 서두르면 안 된다.
인재를 얻는 방법, 아마도 어떤 사람들은 이것이 운이나 운명에 달려 있다고 생각할지도 모른다. 그러나 인재가 찾는 것으로 드러났다. 세상 만물은 항상 인재에 대한 갈증이 있어야 인재가 몰려들 수 있다.
파나소닉은 사람들의 구직을 끌어들이는 방식은 높은 봉급이 아니라 기업에 의해 세워진 상업적 이미지라고 생각한다.
모든 중소기업의 고민은 인재를 끌어들이기 쉽지 않다는 것이다. 대기업도 같은 근심을 가지고 있다. 일본의 경우 노동 인구가 부족하지만 일본 중학교나 고등학교를 졸업하면 일하는 사람이 수만 명이다. 따라서, 만약 당신이 사람을 모집하려고 한다면, 사람을 모집하지 않을 수는 없지만, 당신이 적당한 사람을 모집하려면, 반드시 당신의 기업을 매력적으로 만들어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 상업적으로 이런 매력적인 매력을 키워야 우리가 필요로 하는 인재를 점차 얻을 수 있다.
파나소닉은 인재를 발굴하지 않는 것이 가장 좋다고 생각한다.
파나소닉은 파낸 모든 사람이 반드시 우수한 사람은 아니라고 생각한다. 당연히 의지할 수 있는 사람이 많지만, 여전히 믿을 수 없으니, 하지 않는 것이 낫다.
새 직장에 나가고 싶은 사람을 만나면, 신인의 인품이 좋으면 배울 수 있고, 반드시 경험이 있는 사람을 사용할 필요는 없다.
회사는 적합한 인재를 채용해야 한다. 정도가 너무 높으면 맞지 않을 수도 있습니다.
사업 발전에 적응하기 위해 파나소닉 인사청은 다음과 같은 보조조치도 규정하고 있다.
첫째, 자체 신청 제도: 간부가 일정 기간 일한 후 인사부서에 자발적으로 지원할 수 있고, 전근, 승진, 심사 합격 후에도 사용할 수 있다.
둘째, 사회상의 채용 제도: 공석이 있을 때 인사부서도 회사 내부에서 적합한 인선을 채용할 수 있으며, 반드시 원래 기관에서 이력에 따라 채용하는 것은 아니다.
셋째, 사회상의 유학제도: 기술자는 스스로 신청할 수 있고, 회사의 비준을 거쳐, 회사가 운영하는 학술이나 교육훈련센터에서 전문지식을 배울 수 있다. 발전 요구에 따라 회사는 급히 필요한 전문가를 우선적으로 비준하여 공부하러 왔다.
넷째, 출국유학제도: 정기적으로 기술자와 관리원을 선발하여 유학한다. 그들은 유학생을 유럽과 미국에 보내는 것 외에도 유학생을 중국에 보낸다. 북경대학과 복단대 모두 파나소닉에서 파견한 유학생이 있다.
파나소닉은 인재 양성을 1 위에 올려놓고, 사람을 키우고, 단결하고, 사람을 사용하는 방법이 있기 때문에, 파나소닉 체계 건립부터 기업가와 전문가를 양성했다. 사업 부장급 간부들은 대부분 고등 교육을 받고 자본주의 관리에 익숙하다. 그들 중 많은 사람들이 하나 또는 몇 개의 외국어를 알고, 자주 출국하여 고찰하고, 지식이 넓고, 더 젊고, 능력 있고, 야심차고, 세계 시장을 점령하고, 치열한 경쟁에서 이기려는 야망이 있다. 이것은 파나소닉이 효율적인 관리를 실현하기 위한 전제조건이다.
* * * 구원 * * * 명예
파나소닉은' * * 구원 * * 영광' 이라는 구호를 제시했다. 파나소닉은 도급기업을 선택할 때 가격, 품질, 납기일을 3 대 원칙으로 삼았는데, 그 중 품질이 1 위였다. 품질이 요구에 미치지 못하여 아무리 싸더라도 나는 사지 않을 것이다.
파나소닉의 청부업자는 대부분 중소기업으로 파나소닉 원자재나 부품의 가공과 주문을 받아 형성된다. 파나소닉은 이런 도급 제도를 실시하는 것이 신중하다. 이들 중소기업의 1 인당 임금은 대기업보다 훨씬 낮으며, 생산 설비와 공장은 대략적인 상황에 따라 단순화되어 설비 투자를 절약하는 데 도움이 된다. 일부 도급업체들은 도급 임무를 완수할 수 없을 때 규모가 작은 영세 기업에 대해 2, 3 회 하청을 실시한다. 물론 각 가공 단가는 더 낮습니다. 이렇게 방대한 도급제를 통해 파나소닉은 부업에 종사하는 가족을 포함한 최하층 노동자를 착취해 왔다. 이 값싸고 가장 힘이 없는 노동자들의 길들이기와 창조력을 이용하여 그들에게 부를 제공하다. 이것은 파나소닉의 존재와 발전의 중요한 기초이다.
파나소닉의 판매 전술에는 이런 고전적인 30 가지가 있다. 판매와 마케팅은 사회와 인류를 위해 봉사하는 것이고, 이윤은 자연의 보답이다. 고객을 쳐다보지 마십시오. 외관의 크기에 치중하는 것이 가게 안팎의 환경에 치중하는 것보다 낫다. 가게 안팎의 환경에 관심을 갖는 것이 상품에 관심을 갖는 것보다 낫다. 선반이 예쁜 상품이 반드시 좋은 것은 아니다. 작은 가게는 어지럽지만 고객은 편리하지만 좋은 장사가 있을 것이다. 고객을 가족으로 삼으려면, 그들의 감정을 얻을 수 있을지에 따라 점포의 흥망이 결정된다. 판매 전 아첨은 판매 후 서비스보다 못하며, 그래야만 영구 고객을 얻을 수 있다. 고객의 비판은 신성한 언어로 간주되어야 하며, 어떠한 비판도 기꺼이 받아들여야 한다. 자금 부족, 신용 차이가 가장 걱정입니다. 구매는 간단해야 합니다. 안심하고 간단한 상품을 구매할 수 있는 것이 부자가 되는 길이다. 100 원짜리 고객에 비해 1 원짜리 고객이 점포를 번창하게 하는 근본이라는 점에 유의해야 한다. 강제로 판매하지 말고, 고객이 좋아하는 물건만 팔지 말고, 고객이 관심 있는 물건을 팔아야 한다. 자금의 회전을 가속화해야 한다. 100 원의 자금이 10 회 회전하면 수천 위안이다. 교환이나 반품의 경우 판매할 때보다 예의바르다. 고객 앞에서 점원을 책망하는 것은 고객의 비위를 맞추는 좋은 방법이 아니다. 좋은 물건을 파는 것은 자연스럽고, 좋은 상품의 판매를 확대하는 것이 더 좋다. "자신의 판매가 없으면 사회경제가 제대로 작동하지 않을 것" 이라는 자신감을 가져야 한다. 그러므로 큰 책임감을 가져야 한다. 도매상을 잘 대하다. 이렇게 하면 거리낌 없이 그들에게 정당한 요구를 할 수 있다. 종이 한 장은 선물이지만 고객을 기쁘게 할 수도 있다. 줄 것이 없다면 미소도 좋은 선물이다. 회사를 위해 노력하면서 점원의 복지를 위해 노력해야 한다. 대우나 기타 적절한 방법으로 표현할 수 있다. 아름다운 전시를 끊임없이 바꾸는 것도 고객을 끌어들이는 방법 중 하나이다. 종이 한 장이라도 마음대로 낭비하면 상품 가격을 올릴 수 있다. 품절이란 가게가 중시하지 않는 것이다. 사과한 후, 그것은 고객의 숙소에 대해 물어보고 "바로 너에게 보내라" 고 말해야 한다. 가격 없어요! 무료 가격 인하는 고객에게 상품에 대한 나쁜 인상을 줄 수 있습니다. 아이는 재물의 신이다. 아이를 데리고 있는 고객이나 부모가 물건을 사러 온 아이들에게는 특히 사려 깊어야 한다. 항상 오늘의 손익을 생각하고, 그날의 손익을 모르고, 영원히 잠을 자지 않는 습관을 길러라. 이겼다 "이것은 XX 가게에서 보낸 것이다! ! "신용과 호평; 고객에게 무엇을 사는지 물어볼 때 한두 가지 상품을 제시하여 널리 홍보해야 한다. 점포는 따뜻한 분위기를 조성해야 하고, 일은 활발하고 생기가 넘치며, 활기찬 점포는 당연히 많은 고객을 끌어들일 것이다. 매일의 신문 광고는 여기저기 봐야 한다. 상인이 모르는 상태에서 주문하는 것은 수치라는 점에 유의해야 한다. 상인에게 번영과 불황은 차이가 없다. 어떤 상황에서도 돈을 벌어야 한다.
파나소닉의 해외 확장 전략
1 .. 해외를 바라보며 차근차근 나아가다. 파나소닉 전기 해외 확장은 5 단계를 거쳤다: 수출 확대; 판매 기지를 건립하다. 생산 및 기술 개발 기지 설립 비즈니스 리소스 이전 세계화 전략을 실시하다. 파나소닉의 해외 마케팅 전략.
2. 다양한 다국적 관리 기술: 첫째, 민첩하게 시장을 점령하고, 둘째, 집행 기술의 숙달과 이전, 셋째, 관리 자원의 현지화, 넷째, 일본식 관리 특색과 현지 조건의 유기적 결합이다.
3. 세계화 전략을 전면적으로 실시하다. 그 전략에는 경영 다변화, 기술 발전 세계화, 시장 최대화, 해외 직접투자 확대, 국제전략 분석 중시, 국내 및 국제분업체계 수립 가속화 등이 포함된다.