분자회사의 경영 상황에 따라 상대적으로 고정적이거나 경직된 모델이 아닌 유연하고 다차원적인 관리를 실시해야 한다.
이 모델은 기업의 효율성 증가에 해로울 뿐만 아니라 기업 내 직원들의 불만도 불러일으키기 때문이다.
분자회사의 경영진도 등급, 직위, 부문별로 나뉜다. 예를 들어 분자회사의 최대 등급은 사장이고, 그룹사의 분자회사 사장에 대한 평가는 연봉과 연간 지표를 기준으로 한다. 예를 들어, 일년 내내 분자 회사는 7 천만 위안의 수입을 완성해야 한다. 기준에 맞으면, 심지어 기준을 초과하면, 그룹사는 연봉급을 제외한다.
사장에게 더 많은 공제와 복지 대우를 줄 뿐만 아니라 이사회 멤버나 전통제 사장이 되는 등 승진 경로를 고려할 것이다.
그렇다면 분자회사의 재무부문에 있어서 본사는 직접 양도하거나 직접 관리하는 것이다. 분자회사의 재정은 모두 본사 재무감독이 선발하여 양성한 것이기 때문이다. 분자회사의 사장도 감독 책임의 50% 를 차지하지만, 실제로 더 많은 금융 시스템에 대한 급여 분배와 승진 채널은 모두 심사한 것이다.
모두 재무이사, 심지어 본사 재무부 매니저가 평가한 것이다.
분자 회사의 시장부, 즉 마케팅측의 관리 통제를 뜻한다. 부서장 외에 다음 등급은 사장이고, 사장의 다음 등급은 그룹 본사의 많은 방향에 대한 정책 변경 시스템의 운영이다.
예를 들어, 성과 평가는 분자 회사 시장측 업무원에게 가장 적합하다. 이 팀원은 일선에서 일하기 때문이다. 그들은 시장의 판매 실적이 그들의 임금 수입에 비례한다는 것을 가장 잘 알고 있다. 건전한 성과 평가 체계를 세워야 직원들의 적극성과 회사 이익 증가에 도움이 될 수 있다.
한편으로는 지사의 인적자원 행정 물류 관리이며, 만약 인적자원 행정 물류가 있다면. 50% 의 관리권은 여전히 사장의 자리에 있다. 왜냐하면 그의 위치에 있는 많은 사항들이 전달되고 통지되기 때문이다.
혹은 어떤 선물은 사실 본사에서 배정한 것이거나 지표의 척도이다. 그리고 어떤 일의 일상적인 처리는 지사 사장과 도킹해야 한다. 따라서 본사는 단일 부서든 여러 부서든 각 주나 성의 분자 회사를 관리한다.
유연하고 적절한 변화와 실시간 조정 및 뒤의 연구를 통해 제어해야 합니다.