성공한 인사 이야기 1: 김보기 김보기, 42 세, 독일에서 MBA 학위를 받고 미국에서 3 년을 살았다. 1996 에서 귀국한 후 영국 도미노 잉크젯 회사에서 중국 북구 사장을 맡고 1999 에서 사통 이방 정보기술유한공사에서 상무 부사장을 맡고 있습니다.
정력이 왕성하고 일하기 시작하면' 절망의 삼랑태' 인 김보기는 부하와 친구들에게 인터넷 업계의' 제 1 직업지배인' 으로 불린다. 그의 연설은 자신감 있고 확고해야 한다. 이것은 아마도 직업매니저가 자신의 현재와 미래의 특징을 파악할 수 있을 것이다. 성숙하고 듬직한 배후는 끊임없이 새로운 변화를 구하는 모험정신이다.
그의 경력을 돌이켜 보면, 김보기는 많은 사람들이 책임을 져야 하기 때문에 실패를 두려워한다고 말했다. 이런 심리는 기운을 차리고 재기하기 어렵다. 요 몇 년 동안 그는 많은 곳을 가 보았고, 많은 일을 바꾼 적이 있다. 중요한 점은 그가 질 수 없다는 것이다. 이것은 일종의 포용이자 일종의 연마이다.
졸업 후 김보기는 당시 중국 개혁개방의 최전방인 선전에 도착했다. 그는 기술 업무에 종사하지 않고 판매와 관리를 한다. 독일에 가는 것은 매우 우연한 기회이다. 그때 그는 독일어 한 마디도 할 줄 몰랐다. 그가 공항에서 나왔을 때, 그는 머물 수밖에 없었다. 그는 상점에 가서 물건을 사러 갈 때 포장지의 그래픽을 보아야 한다. 한 친구가 그에게 물었다: "당신은 두려워하지 않습니까? 클릭합니다
실패를 두려워하지 않고, 그는 그렇게 많은 곳을 걸었는데, 새로운 곳을 시작하는 것은 매우 어렵다. 그가 독일을 떠나 미국으로 갔을 때, 김보기는 시를 한 편 쓰고 신문에 발표하여 그의 결심을 표현했다. 선원은 돛을 올리고 사나이는 풍랑을 맞아야 한다는 두 마디가 있다. 바로 이런 영웅적인 마음 속에서 그는 대서양을 건너 또 다른 낯선 나라로 표류했다.
김보기는 그의 상태를 등산에 비유했다. 네가 산에 오를 때, 너는 아직 힘과 흥미가 있어, 계속 앞으로 기어갈 것이다. 그가 슬럼프에 빠질 때마다 스스로에게 말했다. "이것은 신이 나를 시험하고 있는 것이고, 나의 끈기는 나를 슬럼프에서 벗어나게 하고, 계속 진보하게 한다. (알버트 아인슈타인, 인내명언)."
외국에서 7 년 동안 공부하는 날이 매우 힘들고 힘들었다. 김보지에게 골치 아픈 것은 독일어의 한 단어에서 독일어를 빨리 익힐 수 없고 독일어 석사 학위를 공부해야 한다는 것이다. 1 년 동안 독일어를 배운 후 그는 PNBS 언어 시험에 참가했다. 당시 구술시험을 주재하던 독일 교수가 그에게 물었다. "당신은 중국에서 독일로 오는 것에 적응할 수 있습니까? 당신은 위험이 크다고 생각하지 않습니까? 클릭합니다 김보기는 압력 하에서만 진전을 이룰 수 있다고 대답했다. 만약 네가 위험을 두려워한다면, 너는 실패를 감당할 수 없고, 너는 영원히 사업에서 성과를 거두지 못할 것이다. 몇 가지 고통스러운 선택 끝에 김보기는 독일어 학위를 포기하고 영어 MBA 를 공부하는 중요한 결정을 내렸다. 독일에서는 토플을 준비하기 시작한 뒤 미국이 운영하는 학교로 전학 석사 과정을 거쳐 49 개월 만에 MBA 를 완성했다.
미국에 간 후 김보기는 작은 회사에서 일해 왔으며, 이는 그의 능력과 시야를 크게 높였다. 미국 시장은 잘 했 어, 식품 판매 시장은 같은 제품, 같은 가격, 같은 관리 모델을 만들었습니다. 이런 대규모 관리는 비용을 절감했지만, 실제로는 종합자원의 대규모 사용으로 그의 일에 큰 계시를 받았다.
3 년 후 그는 의연하게 귀국했다. 중국의 공간은 매우 넓어서, 그는 귀국하면 더 좋은 발전이 있을 것이라고 믿는다.
성공한 인사의 작은 이야기 2: 이동생 기업이 일정 단계로 발전한 만큼 시너지 효과에 더 집중하고 내부 자원을 즐겨야 한다. 기업 경영의' 산꼭대기주의' 는 이런 발전을 방해할 것이다. 우리는 항상 이런 경향을 피했지만, 다른 한편으로는 TCL 의 성장에서도 단순히 기업의' 종속물' 현상을 소극적으로 볼 수는 없다. 긍정적인 관점에서 볼 때, TCL 성장을 지탱하는 중요한 요소 중 하나는 기업가 정신이다.
가장 견디기 힘든 2005 년' 이후 3 월 싼야 아룡만, 화창한 TCL 그룹 회장인 이동생이 신혼아내를 데리고' TCL 골프 엘리트 대회' 에 공개돼 이동생에게 상당히 편안한 순간이었다. "많은 친구들이 2 년 동안 만나지 못했다." 이동생이 말했다. 지난 2 년 동안, 그는' 침묵의 2 년' 이라는 인상을 주었다.
국제화의 성공을 처음 맛보고, 휴대전화 회사가 어려운 단계에서 벗어나 금융회사를 설립하여 비준을 받았고, 태블릿 TV 분야가 순조롭게 스며들어 광둥 경제전략에 부합했다. Mdash& ampmdash 는 이동생의 눈에는 "가장 어려운 시기는 이미 지나갔다" 고 말했다.
"실용적이고 조용하며 공무" 는 이동생이 외부에 준 전반적인 인상이었다. 지난 2 년 동안' 국제화' 라는 명제는 이동생과 TCL 에게 전례 없는 도전과 어려움을 가져왔다.
그러나 TCL 이 더욱 국제화됨에 따라 미묘한 변화가 일어나고 있습니다. 제 1 재경일보 기자와의 인터뷰에서 이동생의 신혼아내, 홍보업계 경험이 풍부해 항상 곁에 있어 가끔 일깨워 주었다.
좀 더 국제화된 TCL 자체는 국가 발전 전략 결합에서 시장 이미지 중시에 이르기까지 많은 변화가 필요하다. 기업의 제도화 강화부터 더 큰 자금 채널 개척에 이르기까지. 이동생도 더듬고 있다.
해외 매출이 50% 를 넘으면 이 구조는 변하지 않을 것이다.
제 1 재경일보: TCL 은 인터내셔널리제이션 방면에서 특히 해외 시장에서 두드러지게 나타나고 있습니까?
해외 지역 시장에서 TCL 의 성과는 어떻습니까?
이동생: 해외시장에는 두 가지 의미가 있습니다. 하나는 해외업무소득이 총소득의 비중을 차지하고, 다른 하나는 기업제품 수출의 증가입니다. 수출과 해외 판매는 같은 일이 아니다.
2005 년에는 TCL 해외 판매 수익이 50% 이상 증가했습니다. 해외 판매가 TCL 총 판매 매출의 565,438+0% 이상을 차지하는 것은 TCL 의 발전 역사상 처음이며 국내 매출이 안정적으로 성장하는 상황에서 이뤄진 것이다. 지난해 TCL 매출이 6543.8+00 억원 이상 증가했고, 그 중 해외 성장이 빨라져 수출 성장이 465.438+0% 정도에 이르렀고 해외 공장도 부품 수출을 촉진했다.
해외 성장이 빠른 주된 이유는 지난해 두 차례의 국제 인수합병으로 이 두 시장 (유럽과 미국) 의 증가폭이 비교적 커서 원래 비교적 큰 기초 위에서 우리 해외 시장의 증가폭을 크게 높여 비약을 달성했기 때문이다.
판매 수익의 구조적 변화는 TCL 이 중요한 단계에 들어선 것을 상징한다. 전자업계에서 성공한 기업은 모두 국제화기업이다. 대부분의 기업의 해외 매출은 국내 매출보다 크다. TCL 은이 목표를 달성하는 데 1 년이 걸렸습니다. 나는 이 기본 구조가 앞으로 다시는 변하지 않을 것이라고 믿는다. 조정이 있으면 해외 판매 비중이 계속 안정적으로 성장할 것이며, 기업 전체의 판매 구조는 크게 변하지 않을 것이다.
제 1 재경일보: 이런 기본 구조에 따라 TCL 의 시장 전략과 전술은 어떻게 변할 것인가? 2 월 회사 조직 구조 조정의 목적은 무엇입니까?
이동생: 현재 우리의 국제화 전략의 전체 체계는 비교적 완전하다. 컬러텔레비전과 휴대폰을 포함해서 모두 홍콩에 상장되어 있다.
올해 그룹은 관리 효율성 향상, 링크 감소, 속도 향상, 운영 비용 절감을 위해 조직 구조를 조정했습니다. 휴대전화와 컬러텔레비전을 제외하고 그룹이 직접 관리하는 기업이나 사업부는 20 곳 미만이다. 따라서 중간에 본부라는 관리 수준을 유지할 필요가 없습니다. 이는 기업이 일정 기간 운영을 통해 요약한 보다 효율적인 관리 프레임워크이기도 합니다.
또한 업무 본부의 철회는 전체 업무 운영에 큰 영향을 미치지 않습니다. 그룹 아래의 업무 본부 조직은 비교적 간소화되었다. 폐지 후 본부의 관리 기능은 그룹의 관리 기능과 통합되고, 기타 기능 및 관리 책임은 기업 및 사업부에 분산됩니다. 이렇게 하면 그룹 내 두 상장 회사 이외의 기업이 관리 수준을 줄이고 효율성을 높이는 데 도움이 되며 국제화 전략에 긍정적인 도움을 줄 수 있습니다.
이런 조정을 거쳐 휴대전화와 컬러텔레비전이라는 두 인터내셔널리제이션 기업의 경영 목표가 더욱 명확해졌고, 허가도 더욱 충분했다. 이 두 프로젝트의 기업 지배 구조 역시 약간의 조정을 할 준비를 하고 있다. 목표는 이사회와 경영진의 기능을 더욱 명확하게 분리하고 기업 내에 보다 효과적인 관리 체계를 구축하는 것입니다. 이는 인터내셔널리제이션 능력을 향상시키는 데 직접적인 도움이 될 것입니다. 예를 들어, TTE 는 현재 대형 국제회사에 새로운 글로벌 ERP 시스템을 의뢰하여 TTE 의 기존 국내 비즈니스 시스템과 톰슨의 기존 해외 비즈니스 시스템을 통합하여 글로벌 운영을 지원하는 진정한 효과적인 플랫폼을 구축하고 있습니다. 단순히 제후를 반대해서는 안 된다
제 1 재경일보: TCL 은 업무 본부 등 일련의 조정을 취소함으로써 외부에 더욱 종속적인 인상을 준다. 이것은 국제화가 요구하는 제도화, 강력한 관리와 모순되는가?
이동생: 기업이 일정 단계로 발전함에 따라 시너지 효과에 더 많은 관심을 기울이고 기업 내부 자원을 즐겨야 하지만, 기업관리의' 산두주의' 는 이런 발전을 방해할 수 있다. 우리의 기업 문화는 줄곧 이런 경향을 피했다.
그러나 다른 한편으로는 TCL 의 성장에서 우리는 단순히 기업의' 종속물' 현상을 소극적으로 볼 수 없다. 긍정적인 관점에서 볼 때, TCL 성장을 지탱하는 중요한 요소 중 하나는 기업가 정신이다. 우리가 강조하는 기업가 정신은 기업의 관리팀이 자발적으로 책임을 지고 기업주인의 심리와 정신으로 각 방면의 경쟁과 도전에 대처할 수 있다는 것이다. 사실 이것은 기업 경쟁력의 중요한 점이다.
현재 중국의 기업은 성숙한 대기업과는 달리 여전히 끊임없이 발전하는 단계에 있다. 과거 발전에서 우리가 한 일은 발전의 기회를 잡는 것이고, 두 번째는 시장과 산업 환경의 변화에 대처하는 능력을 강화하는 것이다. 기업이 변화에 대처하는 속도와 효율성은 줄곧 경쟁력의 토대였다. 이러한 요소들은 우리가 유지해야 하는 것이고, 이러한 요소들을 유지하기 위해서는 기업 관리자들이 기업가 정신을 가져야 한다.
우리는 반드시 기업 이념과 문화를 확립하고 보완하는 방면에서 균형을 이루어야 한다. 한편으로, 기업은 규범적인 관리를 수립하기 위해 제도에 의지해야 한다. 이론적으로 어떤 기업의 직위도 인력 이동에 크게 영향을 받아서는 안 된다. 이것이 기업 관리가 추구하는 목표이다. 한편, 기업 관리, 특히 현 단계의 중국 기업에서 우리는 계속 기업가 정신을 유지하고, 책임을 지고, 시장 기회를 적극적으로 포착하고, 경쟁 환경의 변화에 신속하게 대응하고, 기업 사무를 우리 자신의 사업으로 삼아야 하며, 고용 관념이 아니다. 이런' 기업가 정신' 은 이사회가 승인한 임금과 상업 계획에 대한 책임을 구체적으로 가리킨다.
TCL 의 기업 구조에 따라 우리 경영진은 대부분 기업의 주주이기 때문에 쉽게 유지할 수 있어야 하고 적극적으로 인도해야 하기 때문에 이런 마음가짐을 키울 수 있다. 물론, 이런 마음가짐의 부정적 효과는 개인 중심의 경영을 쉽게 낳고,' 작은 원' 을 형성하기 쉽다는 것이다. 즉, 개인이 관리에 있어서 분권과 자유를 과도하게 추구하고, 감독을 받아들이지 않고, 규칙에 따라 일을 처리하는 현상에 익숙하지 않다는 것이다.
이것들은 모두 기업문화에서 극복해야 하지만, 단순히 제후문화를 반대해서는 안 된다. 외국의 성숙한 대기업의 규칙에 따라 모든 것을 하는 것은 비현실적이다.
금융회사는 6 년간 신청했다.
제 1 재경일보: 얼마 전 TCL 과 동아은행이 금융회사를 설립했다. 주요 목적은 무엇입니까?
이동생: 동아은행과 금융회사를 설립하는 것이 TCL 의 다년간의 목표입니다. 기업이 일정 규모로 성장하면 내부 재무 자원을 관리할 수 있는 조직이 필요하며, 다양한 재무 도구와 수단을 더 잘 활용하여 자원을 관리할 수 있어야 합니다.
이전에는 주로 재무결제센터를 통해 관리했지만, 재무결제센터는 현재 우리나라 관련 금융체계에는 명확한 법적 지위가 없고, 금융회사는 명확한 법적 지위를 가지고 있으며, 운영가능한 금융수단과 수단이 많다.
그러나, 1960 년대 이후 기업 재무회사의 비준은 줄곧 엄격하게 통제되었다. 사실, 우리는 6 년 동안 금융 회사 설립을 신청했습니다. 우리는 1998 에 금융회사 설립을 제출했고, 1999 는 정식으로 신청했고 2005 년 말 승인을 받았습니다.
동아은행의 주식도 국가 금융정책의 요구에 부합한다. 금융회사 관리를 규제하고 위험방지 능력을 높이기 위해 은감회는 법인 금융회사가 금융 배경을 가진 투자자를 초청하는 것이 좋겠다고 제안했다. 그래서 우리는 동아시아 은행을 초대했습니다. 동아은행은 우리와 많은 업무협력을 하고 있는데, 그는 우리 회사의 미래 발전 전망을 비교적 잘 보고 있다. 그들은 동아은행과 의논하자마자 곧 동의했다. 나중에 절차도 순조롭게 진행되었다. 지지해 주셔서 대단히 감사합니다.
제 1 재경일보: TCL 은 선전 거룡광전 프로젝트에 얼마나 투자했습니까?
이동생: 지난해 유럽 시장, 미국 시장, 중국 시장 등 평면 TV 의 성장이 매우 빨라 현재 우리 컬러 TV 업체들이 큰 문제, 즉 도전과 기회에 직면하고 있습니다.
우리 모두는 미래의 발전, 어떻게 태블릿업무에서 이 기회를 포착하고, 자신의 발전을 가속화하고, 태블릿업무에서 새로운 경쟁력을 창출할 수 있는지를 고려해야 한다. 이를 고려하여 컬러 TV 제조업체로서 프런트 엔드 및 태블릿 장치에 적극적으로 참여하는 것을 고려해야 합니다.
우리의 몇몇 제조사들은 용공학회사의 중점을 형성했다. 하나는 태블릿 산업에 참여하여 기술 개발을 도울 수 있다는 것이다. 많은 컬러 TV 기술은 평면 디스플레이 기술과 모듈 기술의 발전 단계에서 모두 통합되어야 할 것 같다. 이 기술은 디스플레이에서도 모듈식이어야 합니다.
컬러 TV 기업의 장점은 시장과 소비자의 요구 사항에 대한 명확한 이해를 가지고 있으며 이러한 정보를 프런트엔드에 효과적으로 피드백할 수 있다는 것입니다. 상호 작용을 형성할 수 있다면, 기술 발전이 더 빨라지고 소비자의 수요에 더 잘 맞을 것이다.
또한 태블릿 공급 또한 큰 문제입니다. 공급이 충분할 때, 가격은 곧 평가절하될 것이다. 공급이 상대적으로 부족할 때, 가격이 안정되고, 공급이 부족하고 긴장하게 된다. 그래서 만약 당신이 그 자원을 통제할 수 없다면, 심도 있는 협력은 없을 것입니다. Mdash& ampmdash 는 자본의 협력일 수도 있고 전략적 제휴&; Mdash& ampmdash 는 안정적인 부품 공급이 어렵고 가격 변화를 파악하기가 어렵기 때문에 컬러텔레비전 공장 경영에도 큰 위험이 있다.
이 두 가지 점을 바탕으로 프런트 엔드 평면 디스플레이에 더 적극적으로 참여할 것인지 여부를 고려합니다.
게다가, 또 다른 핵심 설비는 칩이다. 또 다른 형태의 태블릿은 구동 및 디코딩을 위해 매우 효과적인 칩이 필요합니다. 이 칩도 평면 컬러텔레비전의 핵심 경쟁력이다. 그래서 이 두 방면에서, TCL 은 계속 개입한다.
국제전기공을 팔면 투자자들은 TCL 이 이성적이라고 생각할 것이다.
제 1 재경일보: 얼마 전에 국제전기공과 스마트빌딩 두 가지를 팔아서 멀티미디어에 돈을 투자했습니다. 수익성있는 프로젝트를 판매 한 다음 TTE 와 관련 합작 회사의 주식을 증가 시켰다고 생각합니다. 실제로 손실입니다. 투자자들도 이런 견해를 가지고 있다. 너는 이 결정을 내릴 때 어떻게 자신과 투자자 그리고 일부 오리지널 창업자들을 설득했니?
이동생: 국제전기사업 매각은 사실상 또 다른 형태의 산업재편입니다. TCL 의 경우, 현 단계의 기업 발전에 따라 자원과 구성을 고려해야 한다. 컬러텔레비전으로 대표되는 멀티미디어 전자, 이동통신, 컴퓨터, 가전제품 등에서 강한 경쟁력을 형성하였다. 미래에는 이들 제품 간의 기술, 시장, 고객이 더 나은 상호 작용을 하게 될 것이며, 아마도 함께 많은 기술과 제품을 도출할 수 있을 것입니다. 이것은 우리가 포기할 수 없는 것입니다. 우리가 앞으로 발전시킬 이런 기업은 투자가 필요하고, 이런 자원은 한계가 있다. 이런 상황에서 전선을 적절히 축소하고 자원을 집중시키는 것은 대부분의 기업이 어려움에 부딪힐 때 취할 수 있는 방법이다.
10 년의 고속 성장을 통해 TCL 은 심각한 위축을 겪어본 적이 없다. 국제전기공 업무의 매각은 우리가 이미 업계에 대해 진지한 수축과 재편을 시작했다는 것을 보여준다. 이러한 관점에서 볼 때 투자자들은 TCL 이 이성적이고 관리가 새로운 단계에 이르렀으며, 진입과 퇴출, 긴장을 고려할 것이라고 인정할 것이다.
게다가, 거래 그 자체로 볼 때, 나는 이것이 큰 성공이라고 생각한다. 자산의 프리미엄이든 이익의 주가수익률이든 모두 잘 팔린다. 이 업종의 이윤은 틀리지 않지만, 이 업종의 연간 매출은 5 억 원 이상이고, 연간 이윤은 5 천만 원 안팎이다. TCL 의 경영 비중을 보면 영향이 비교적 적다. 하지만 우리가 파는 가격은 6543.8+0 억 6000 여만 원, 현금입니다. 이 판매 가격면에서 이미 중국 기업의 국제 인수 재편에서 매우 성공한 사례다. 내가 본 거래 사례로 볼 때, 이렇게 좋은 가격을 팔 수 있는 항목이 없는 것 같다.
어려운 시기는 이미 지나갔다.
제 1 재경일보: TCL 의 현재 상태와 그에 대한 평가를 간략하게 요약해 주세요. 그 발전 전망은 어떻습니까?
이동생: 저는 발전을 예측할 수 없습니다. 이것은 법적으로 허용되지 않습니다. 나는 말하지 말아야 할 것을 말하지 않을 것이다. TCL 은 인터내셔널리제이션 개편 초기 가장 어려운 단계와 이동통신업계 조정의 가장 어려운 단계를 거쳤다. 올해 국제화경영과 각종 업무 발전에는 많은 어려움이 있을 것이다. 하지만 2005 년과 비교했을 때, 나는 어려울 때가 이미 지나갔다고 생각한다. 우리는 반드시 전력을 다해 새로운 어려움과 도전에 직면해야 한다. 우리는 전체 상업 상황이 2006 년과 작년의 저조에서 회복될 것이라고 믿는다.
제 1 재경일보: 국제화의 융합이 일어나고 있나요?
이동생: 국제화를 포함해서 방금 언급했던 이동통신을 포함해서요. 사실 작년에 우리는 많은 손해를 봤고, 이동통신은 매우 중요한 비중을 차지했고, 국제화가 가져온 손실보다 더 많았다. (윌리엄 셰익스피어, 이동통신, 이동통신, 이동통신, 이동통신, 이동통신) 올해 두 사업 모두 성장할 것이다.
작은 배경
TCL 그룹 회장 겸 회장 이동생, 1957 년 광동 혜주에서 출생, 1985 년 화남공대 무선학과 졸업, 1993 년 초 TCL 통신설비회사 사장,/KLOC-;
기업 문화 방면에서 이동생은 "도무지 기량이 없다" 고 말하는 것을 좋아한다. 소위 "타오" 는 * * * 와 같은 목표입니다. 모든 사람은 공통의 비전과 목표를 중심으로 열심히 일하기 쉽다. 이것은 사람을 파고 남을 남기는 방식에 나타난다.
이동생은 가전업계에서 자본운용의 대가라고도 불린다.
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