위기 관리 원칙
1. 제도화 원칙 위기의 구체적인 시기, 실제 규모, 구체적인 상황, 영향의 깊이는 완전히 예측하기 어렵다. 이런 돌발 사건은 짧은 시간 내에 기업이나 브랜드에 좋지 않은 영향을 미치는 경우가 많다. 따라서 기업 내부에는 위기 관리 및 재해 복구와 관련된 제도화되고 체계적인 비즈니스 프로세스와 조직이 있어야 합니다. 이러한 프로세스는 업무 정상에서는 작동하지 않지만 위기 발생 시 즉시 가동되고 효율적으로 작동하므로 위기 처리에 중요한 역할을 합니다. 세계 일부 대기업들은 위기에 대처할 수 있는 경우가 많은데, 그 중 한 가지 관건은 제도화된 위기 처리 메커니즘으로 위기 발생 시 신속하게 적절한 메커니즘을 가동하여 전면적으로 질서 있게 일을 전개할 수 있게 하는 것이다. 따라서 기업은 서면 위기 관리 시스템, 효과적인 조직 관리 메커니즘 및 검증된 위기 관리 교육 시스템을 구축하여 위기 관리의 신속한 대응 능력을 점진적으로 높여야 합니다. 이와 관련하여 천진 스크의 콘텍 위기에 대한 냉정한 대응은 위기 관리의 전형적인 성공 사례다. 반면 푸양 분유 사건 이후 위기관리의 수동성과 미숙함은 일부 기업들이 명확한 위기대응과 의사결정 메커니즘이 없어 기관들이 혼란스럽고 비효율적이라는 사실을 반영했다.
2. 성실한 이미지 원칙 기업의 성실한 이미지는 기업의 생명선이다. 위기의 발생은 필연적으로 기업의 성실한 이미지에 손실을 가져오고, 심지어 기업의 생존을 위태롭게 할 것이다. 이미지를 바로잡고 형성하는 것은 기업 위기 관리의 기본 이념이다. 위기 관리 과정 전반에 걸쳐 기업은 기업의 성실한 이미지로 인한 손실을 줄이고 대중의 이해와 신뢰를 얻기 위해 노력해야 한다. 고객이나 대중이 기업의 제품 사용으로 피해를 입는 한, 기업은 먼저 대중에게 공개적으로 사과하여 성의를 표하고 피해자에게 상응하는 물질적 보상을 해야 한다. 문제가 있는 제품의 경우, 어떤 대가를 치르더라도 신속하게 회수하고, 즉시 기업의 제품이나 서비스를 개선하여, 영향력을 만회하고, 소비자의 신뢰와 충성을 얻고, 기업의 성실한 이미지를 유지해야 한다. 타이노 중독 사건 처리는 존슨사의 명성을 수호하며 여론의 호평을 받아 향후 시장 재점령에 매우 유리한 조건을 만들었다. 반대로, 옛 남경관생원은 원래 경쟁력 있는 기업이었다. 200 1 년 9 월 CCTV 가 월병 소를 폭로해 난징 관승원이 만신창이가 되고 전국 월병 판매량도 60% 이상 감소했다. 기업 이미지 위기는 심지어' 주삼',' 진지' 등 유명 브랜드의 실종까지 초래했다. 3. 정보 응용 원칙은 정부 및 기업 관리에 정보 기술이 점점 더 널리 적용됨에 따라 기업 위기 관리에서 좋은 관리 정보 시스템의 역할도 점점 더 두드러지고 있습니다. 정보 사회에서 기업은 정확하고 시기 적절하며 신선한 정보를 끊임없이 얻어야만 자신의 생존과 발전을 보장할 수 있다. 위기를 예방하기 위해서는 매우 민감하고 정확한 정보 모니터링 시스템을 구축하고, 수시로 각종 정보를 수집하고, 제때에 분석하고 처리하고, 숨겨진 위험을 싹트게 해야 한다. 위기를 처리할 때 정보 시스템은 위기의 원인을 효과적으로 진단하고, 관련 정보를 적시에 수집하고 전달하며, 기업 각 부처가 입을 맞추고, 운영을 조정하고, 적시에 시정 조치를 취하는 데 도움이 된다. 2003 년 8 월' 수입 가짜 레드불' 위기에서 레드불 에너지 음료 회사는 제때에 정보원을 수색하여 진상을 규명했다. 적소는 즉각 국내에서 이 소식을 발표한 주요 사이트들에 연락해서 그들에게 진상을 설명했다. 한편, 레드불은 전국 30 여 개 지사와 사무소에 일일이 현지 리셀러에게 진실을 설명하고 적소에 대한 신뢰와 신뢰를 강화할 것을 요청했다. 시기적절하고 정확한 정보 응용은' 가짜 적우' 의 부정적 영향을 일정 범위 내에서 통제하고, 위기가 브랜드와 회사에 미치는 피해를 최소화할 수 있다. 4. 예방원칙은 미연에 예방하는 것이 항상 위기관리의 가장 기본적이고 중요한 요구이다. 위기관리의 중점은 위기 발생 전 예방에 집중해야 한다. 예방과 통제는 가장 싸고 쉬운 방법이다. 따라서 규범적이고 포괄적인 위기관리 경보 시스템을 구축해야 한다. 현실에서 위기의 발생에는 많은 전조가 있어서 거의 모든 위기가 예방을 통해 해결될 수 있다. 위기의 전조는 주로 제품과 서비스에 결함이 있다는 것을 보여준다. 기업 고위 경영진의 대량 손실, 기업 부채가 너무 많고 장기적으로 은행 대출에 의존하고, 기업 매출이 계속 하락하고, 기업이 다년간 적자를 내고 있다. 따라서 기업은 위기 증상으로부터 위기를 꿰뚫어 봐야 한다. 위협을 조기에 인식하고 적절한 조치를 취할수록 위기의 발전을 통제할 가능성이 높아진다. 1985 년, 장서민 하이얼그룹 회장은 전체 직원들 앞에서 경미한 품질 문제가 있는 냉장고 76 대를 대중 앞에서 부수고 품질 위기의 위험을 없애려고 노력하며' 살얼음을 밟는 것처럼 전전긍긍긍하는 독특한 하이얼 생존 이념을 만들어 강한 우환의식과 위기감을 선사하며 하이얼그룹 성공의 관건이 되었다 5. 기업 지도자가 중시하고 참여하는 원칙. 기업 고위층의 직접 참여와 리더십은 위기를 효과적으로 해결하는 중요한 조치다. 위기 관리에는 물류, 생산 및 판매에서 재무, 법률, 인사 등에 이르기까지 소비자, 고객, 공급업체, 리셀러, 주주, 채권은행, 노조 등 다양한 분야와 소통해야 합니다. 기업 고위 지도자의 통일된 지휘와 조율이 없다면 이렇게 많은 부문이 입구경을 일관되게 하고, 보조를 맞추고, 협력적으로 지원하고, 신속하게 행동할 수 있다고 상상하기 어렵다. 우리나라 기업이 인치성향으로 기업 고위층의 중시가 부족해 기업 전체의 위기에 대한 냉막 및 반응이 둔화되는 경우가 많다. 이것은 중국에서 특히 두드러진다. 따라서 기업은 기업 위기관리 지도부를 설립해야 하며, 팀장은 일반적으로 기업 최고지도자나 충분한 의사결정권을 가진 고위 지도자가 맡아야 한다. 사스 위기에서 중국 최고당국의 높은 중시와 참여는 사스를 물리치는 데 중요한 역할을 했다.
빠른 반응의 원칙. 속도는 위기 해결의 관건이다. 위기가 닥쳤을 때, 관련 측은 냉정해지고, 효과적인 조치를 취하여 위기를 격리하고, 처음으로 원인을 찾아내고, 위기의 근본 원인을 찾아 신속하게 대중의 의심을 없애야 한다. 이와 함께 기업은 위기 응급계획을 빨리 가동해 대응책을 즉각 마련해야 한다. 내인이라면 해당 책임자를 처리하고 여론과 피해자에게 합리적인 설명을 해야 한다. 외인이라면 기업의 전략적 목표를 제때에 조정하고 기업의 발전 방향을 재고해야 한다. 위기 발생 후, 시종 신문매체와 긴밀한 접촉을 유지하고, 공증 권위 기관을 통해 위기 해결을 돕고, 대중의 정신과 물질적 배상 책임을 지고, 기업 회복을 위한 사후 관리를 잘 하고, 기업 위기를 신속하고 효과적으로 해결해야 한다. 2003 년' 가짜 레드불 수입' 위기에서 레드불 회사는' 빠르고 정확하며 단호한 조치' 를 취해 위기의 부정적 영향을 최소화하고 브랜드와 제품 간의 신뢰위기에 침착하게 대응하며 레드불의 위기관리 수준을 반영하고 있다. 7. 혁신의 원칙 지식경제 시대에 혁신은 날로 기업 발전의 핵심 요소가 되고 있다. 위기 관리는 성공적인 경험을 충분히 참고해야 할 뿐만 아니라 위기의 실제 상황에 따라 과감한 혁신을 해야 한다. 특히 신기술, 새로운 정보, 새로운 사고를 이용해야 한다. 기업 위기의 돌발성, 파괴성, 긴박성 특징은 기업이 위기에 대처하기 위해 비정상적인 혁신 수단을 채택해야 한다는 것을 요구한다. 갑작스러운 사스 위기에 직면하여 청도 맥주사는' 두 가지 혁신' 을 통해 기회를 확고히 파악했다. 첫 번째는 채널의 혁신입니다. 많은 도시에서 청도 맥주는 급수 시스템과 결합해 배송망을 이용해' 비접촉식' 배달을 이뤄냈다. 두 번째는 판매 단말기의 혁신이다. 칭다오 맥주는 도시호텔 위주의 판매단말기를 바꿔 주민구, 지역사회, 농촌시장에 집중하며 계획적이고 단계적으로 가계소비시장을 개척했다.
8. 커뮤니케이션 원칙 커뮤니케이션은 위기 관리의 핵심 내용입니다. 직원, 미디어, 관련 기업 조직, 주주, 소비자, 제품 공급업체, 정부 부처 등 이해 관계자와의 소통은 기업에 없어서는 안 될 일이다. 소통은 위기의 부정적인 영향을 해결하는 데 가장 좋은 역할을 했다. 기업은 반드시 강한 소통의식을 확립하고, 제때에 대중에게 사건의 진상과 진도를 소통하고, 시청각을 바로잡고, 헛소문과 소문을 없애고, 대중의 정서를 안정시키고, 여론의 지지를 얻어야 한다. 중미스파크 PPA 봉쇄 사건에서 중미스크는 사건 발생 다음날 중미스크 전체 직원 대회를 열어 직원에게 이 일을 통보하고 회사 감원 안 한다고 발표했다. 이는 직원들의 유례없는 단결을 얻어 외부 위기가 내부 위기로 변하는 것을 피했다. 반면 이건희 삼성그룹 회장은 강력한 지도자다. 1997 이 자동차 업계에 진출하기로 결정했을 때 이건희는 삼성 당시의 실력으로 차 한 대를 만드는 데 문제가 없다고 생각했다. 자동차 업계는 이미 대량의 과잉을 발생시켜 생산능력이 수요의 40% 를 초과했다. 세계적인 브랜드들이 시장 점유율을 놓고 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 기업 지도부 내부의 소통 부족으로 부서장은 감히 이의를 제기하지 못했다. 결국 삼성은 생산에 들어간 지 1 년 만에 문을 닫았다. 이건희는 어쩔 수 없이 자기 주머니를 털어 20 억 달러를 지불하고 그의 채권자를 달래야 했다.