첫째, 중국 기업의 인적 자원 관리 현황
중국 기업의 인적자원 관리에는 공업문명시대의 낙인이 찍혀 새로운 경제시대 게임 규칙의 기본 요구 사항을 반영했다. 관리 체계가 수립되고, 관리 지위가 바뀌고, 관리 수단이 개선되고, 관리 내포가 풍부하다. 하지만 오랫동안 낡고 낙후된 관리 이념에 얽매여 있다. 현대과학의 인적자원 관리와 비교하면 우리나라 기업 인적자원 관리의 현황은 여전히 낙관적이지 않다. 구체적으로 다음과 같습니다.
(1) 편협한 인재관: 역사와 사회상의 이유로 중소기업들은 인재가 기술형 인재를 가리키는 것으로 널리 알려져 있다. 그들은 기업 관리의 많은 문제를 기술 인재 부족 탓으로 돌렸다. 이런 편협한 인재관은 중소기업으로 하여금 기술형 인재에 대한 의존을 형성하게 하고, 자신이 직면한 현실 문제를 발견하기 어렵고, 인재 관리 체계의 체계화 건설을 중시하지 않기 때문에, 기업이 장기적으로 안정된 발전을 이루기 어렵게 한다.
(2) 인적자원체계가 미비하다: 중국 기업 현황에 관한 한, 많은 기업들이 아직 개발자의 능력 관점에서 기업의 미래 발전 요구에 부합하는 시스템의 인적자원관리체계를 개발하지 못했다. 인적자원 관리 업무는 제도화와 규범화가 부족하여 기본적으로 일종의 업무 관리이다.
(3) 인적자원 관리 이념에는 폐단이 있다. 많은 기업 관리자들이 인재 경쟁이 시장 경쟁의 전제조건이라는 것을 알고 있지만 현대기업 관리에서 인적자원의 핵심 지위에 대해서는 여전히 충분한 중시가 부족하다. 기업 지도부는 현대기업 관리에서 인적자원 관리의 핵심 지위를 충분히 인식하지 못하고, 전략적 차원에서 인적자원 관리를 배치하지 않고, 직원 성과 평가, 인센티브 등 효과적인 조치를 마련하지 않으면 인적자원의 경제적 효과를 드러내기 어렵다.
(4) 인적 자본 투자의 비율이 너무 작다: 기업 개혁과 경제 구조 조정에 따라 인재에 대한 수요가 날로 다양해지고 있다. 교육은 이미 기업 인적자원 관리의 중요한 업무가 되었다. 이 가운데 신입 사원 자격 교육, 고령 직원 교체 기술 교육, 중장 고위 경영진의 업무 지식 교육, 과학기술인의 전문 기술 교육은 모두 기업 관리의 의사결정층을 언급한다. 그러나 많은 기업, 특히 중소기업에서는 기업 내부의 교육 교육이 중요한 위치에 놓이지 않았다. 대부분의 기업은 직원 교육에 충분한주의를 기울이지 않습니다. 기업 내 교육, 교육 및 발전은 여전히 인적자원 관리 성과를 높이기 위한 노력이 부족하고, 기업에 적합한 교육 체계와 교육 목표를 세우지 않아 기업 각급 직원의 자질 향상을 방해하고 관리 업무에 영향을 미치고 있다.
(5) 비과학적인 성과 평가 시스템: 기업 직원에 대한 평가와 평가. 주로 직원의 자질, 능력, 성과 공헌 등에서 종합적인 고찰과 종합 평가를 하는 것을 말한다. 그것은 직원 대열 건설과 관리의 중요한 구성 요소이자 직원 임용제를 실시하는 기초이기도 하다. 정량 평가는 이 문제에 대해 제정된 평가 기준이다. 지금까지 우리나라 대부분의 기업은 여전히 전통적인 성과 평가 지표를 채택하여 심사를 진행하고 있지만, 주요 심사 방식은 여전히 절대적이다. 이런 규범적이지 않은 심사 제도는 직원의 전반적인 자질에 영향을 줄 뿐만 아니라 기업 전체의 발전을 제약한다.
둘째, 인적 자원의 가치 분석
인간은 지식의 전달체이며, 어느 정도의 지혜, 기술, 능력을 갖추고 있으며, 수량적으로 수요를 충족시킬 수 있는 직원이 형성하는 인적 자원은 현대 기업의 생명의 원천이다. 마르크스주의 철학도 인간의 가치에 대해 체계적인 정의를 내렸다. "인간의 가치는 일반 사물의 가치와 다르다. 사람의 가치는 가치를 창조할 수 있는 가치이며, 모든 가치 중 가장 높은 가치이다. " 따라서 인적 자원 개발을 이해하려면 이러한 기본적인 가치관을 이해해야 한다.
(1) 사람의 가치: 사람의 가치는 사실상 어떤 사회에서든 관계 문제이며, 사람의 사회적 가치와 개인적 가치를 포함한다. 사람의 사회적 가치는 개인의 창조적 활동이 사회에 대한 만족이자 사회에 대한 공헌이다. 사람의 가치는 개인이 자신의 활동을 통해 타인의 요구를 충족시키는 것이다. 사람은 기업의 자원이며, 사회관계의 중추이다.
(2) 인재의 다양성과 인재 역할의 다양성: 인재의 다양성은 사람들이 기업에서 맡은 역할이 다르다는 것을 의미하며, 그들 자체도 다르다. 한 기업에게 개인은 단지 생산 요소와 자원만이 아니다. 그들은 많은 조직으로 구성된 사회 시스템의 일원이다. 그들은 제품과 서비스의 소비자이다. 그들은 가족, 학교, 정당 및 기타 단체의 일원이다. 그들은 다른 역할을 한다. 사회 시스템의 일원으로서, 그들은 서로 영향을 미친다.
(3) 인간의 필요: 매슬로우의 필요 계층 이론은 사람의 요구를 5 단계로 나누고, 사람의 가치를 사회와 다른 사람이 창조한 가치에 대한 만족, 자존감, 긍정적인 평가로 정의한다. 기업 목표 달성이 중요하다. 그러나 목표를 달성하는 방법과 수단은 인간의 존엄성을 침해해서는 안 된다. 인간의 존엄성은 조직 내에서의 지위에 관계없이 사람들이 존중받아야 한다는 것을 의미한다. (존 F. 케네디, 명예명언)
(4) 인간의 잠재력: 사람들은 더 많은 창의력, 책임감, 자기지도, 자기통제를 이용할 수 있다. 이는 그들이 현재 하고 있는 일의 요구 사항을 뛰어넘는다. 현존하는 작업 환경에서, 대부분의 사람들의 잠재력은 충분히 발휘되지 못했다. 따라서 기업의 경영진은 잠재적 인적 자원을 개발하기 위한 조치를 적극적으로 취해야 한다. 회원들이 인간적인 활동을 할 수 있는 환경을 조성하고 모든 직원들이 최선을 다해 최대한의 기여를 할 수 있도록 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 제공한다.
(5) 인간 개발: 인간 개발은 학습과 분리 될 수 없다. 학습은 생존의 본능이자 과정이다. 사람들은 실천 과정에서 자신의 행동을 끊임없이 수정하여 자신의 행동이 자신의 가치를 실현하고 사회 진보에 적응하게 한다. 지속적인 학습과 다양화 학습도 시대의 요구를 반영한다.
셋째, 중국 기업의 인적 자원 관리 수준 향상을위한 대책
(1) 올바른 관념을 세우다
1.' 사람 중심' 인적자원 관리 이념을 세우다. 인재 관리의 핵심은 인간성의 광채를 밝히고 삶의 가치로 돌아가 번영과 행복을 창조하는 것이다. 구체적인 의미는 다음과 같습니다. 새로운 관리 개념에 의지하십시오. 개발자의 잠재력은 가장 중요한 관리 임무이다. 모든 사람을 존중하는 것이 기업의 가장 높은 경영 취지이다. 우수한 직원을 형성하는 것은 조직 성공의 기초입니다. 인간의 모든 발전은 경영의 궁극적 목표이다. 인간의 응집력은 조직의 효과적인 운영에 대한 주요 보증이다. 인적자원의 개발과 관리는 인간의 개발과 관리를 겨냥한 것으로,' 사람' 을 핵심으로, 지식자본화의 역할을 강조하며' 사람' 과' 일' 의 결합점을 찾으려고 노력한다.
2 인재 수요 관념을 바꾸다. 제도적으로 완전한 인재 체계를 확립하여 실용적 인재를 타깃으로 채용하다. 기업관리의 각 방면에는 서로 다른 종류의 인재가 필요하다. 기술 인재 외에도 관리 인재, 마케팅 인재, 홍보 인재 등이 있다. 관련 직위를 감당할 수 있는 사람은 누구나 기업에 흡수되어야 한다. 그들은 기업 임원부터 일선 직원까지 자신의 능력에 따라 기업 조직의 다양한 수준에서 생활할 수 있다. 포괄적인 인재관은 편협한 인재관의 폐단을 극복하고 기업이 인적자원이 직면한 문제와 기회를 전면적으로 분석할 수 있게 한다.
(2) 기업 발전에 적합한 인적 자원 관리 시스템을 구축한다.
1. 우리나라 기업 인적자원 관리의 현황과 대책을 결합하다. 중국 기업의 인적자원 관리는 아직 기업 발전 전략의 필요에 따라 경영진을 포함한 직원들에게 통일된 계획을 세우지 않았다. 그리고 국가 정책에 부합하는 선발, 임용, 인센티브 등의 규정을 제정하지 않았다. 인적 자원 관리자는 기업 관리 및 비즈니스 프로세스에 대한 이해를 중시해야 합니다. 부가가치가 낮은 인적 자원 관리 활동을 간소화할 필요가 있다. 정보기술을 이용하여 지속적인 인적자원 관리에 소요되는 시간을 줄이고, 대량의 시간과 주요 정력을 직선 부서에 적시에 주도면밀한 인적자원 관리 서비스를 제공하는 방법을 고려하는 데 주력하다. 가장 중요한 것은 기업의 인적자원 상황, 기업의 인적자원 관리 시스템이 전략을 효과적으로 지탱할 수 있을지를 분석하는 것이다. 기업은 전략적 전환을 해야 하며, 먼저 기존 인적 자원 관리 플랫폼이 지원할 수 있는지 여부, 기업 인적 자원 시장화 분석 및 필요한 인재 양성 및 발전을 어떻게 조정할 수 있는지 고려해야 합니다. 조직능력, 문화적응 등 시스템의 인적자원 계획은 인적자원 관리와 기업 발전 전략을 유기적으로 결합한다.
2. 자신의 인적 자원 관리 시스템을 구축하십시오. 현재 우리나라 국정에 따르면 대부분의 기업은 가장 기본적인 인적자원 관리부터 시작해야 한다. 인적자원관리 기초제도와 체계가 수립된 후에는 기업의 각종 인적자원관리제도와 체계를 정기적으로 검토하고 평가해야 하며, 기업의 외부 경쟁 환경, 발전 전략, 경쟁사의 상황 및 발전 단계에 따라 항상 조정해야 한다. 게다가, 서구의 선진적인 관리 이론, 원칙, 기술을 배울 때. 올바른 태도와 방법을 취해야 전통적인 기업 관리를 신흥 기업 관리로 순조롭게 이끌 수 있다. 우리의 인적 자원 관리가 경영 이념, 경영 모델, 경영 범위, 경영 관리 방법, 경영 전략 등에서 자신의 특색을 벗어나 근본적인 변화를 하게 하다.
과학적 성과 평가 시스템을 구축하십시오. 먼저 적절한 지렛대를 선택합니다. 성과 평가의 지렛대는 환경입니다. 많은 기업들이 전문화, 표 형식, 템플릿, 표준화된 관리에 익숙하지 않으며, 여전히 중복되고 중복되는 관리가 많은데, 이것이 비효율적인 근본 원인이다. 우리는 관념적으로 이런 관리 모델을 바꾸고 성과 평가를 통해 새로운 관리 모델을 다시 만들어야 한다. 이상적인 인스턴스를 생성합니다. 둘째, 제도화된 인력으로부터 온다. 성과 평가의 운영을 보장하기 위한 기반을 마련하다. 우리나라에서는 대부분의 기업들이 매일 제도화를 외치지만, 진정한 제도화는 많지 않다. 제도화해도 문자상의 제도화가 더 많다.
(3) 재능을 끌어 들이기위한 다양한 조건 조성
1. 기업의 특성에 맞는 기업 문화를 창조하다. 기업 문화에는 응축 기능, 안내 기능, 시범 효과 등 많은 기능이 있다. 그러나 이러한 기능이 수행하는 역할은 결국 "조직" 과 같은 구체적인 단위로 구현되어야합니다. 즉, 우리는 조직의 발전과 성장의 관점에서 우수한 기업 문화의 역할을 조사해야합니다.
관리는 어느 정도 일정한 문화로 사람을 빚는 것이다. 기업 문화는 인적 자원 관리의 중요한 메커니즘이다. 기업문화는 각 직원의 개인적 가치관에 진정으로 녹여야만 기업의 목표를 자신의 목표로 삼을 수 있다. 따라서 직원들이 인정한 문화로 관리해야 기업의 장기 발전에 동력을 제공할 수 있다. 기업 문화의 역할은 기업의 지속 가능한 성장을 촉진하는 좋은 가치관을 형성하는 것이다. 우수한 기업 문화의 응집력과 구심력은 관리 효율을 높이는 데 중요한 역할을 한다. 결국 기업 문화의 역할은 내면적인 경향이 있다. 즉, 조직 관리 효율성의 점진적인 향상, 자원 배분의 최적화, 기업 경쟁력의 부단한 향상이다.
2. 인센티브 메커니즘
인센티브 메커니즘의 물질적 인센티브는 정신적 인센티브와 결합되어야 한다. 물질적 인센티브는 물질적 인센티브를 통해 직원들의 일을 장려하는 것을 말한다. 주로 임금, 보너스, 수당, 복지 등 긍정적인 인센티브로 나타난다. 벌금과 같은 부정적인 인센티브. 물질적 수요는 인간의 첫 번째 수요이며, 사람들이 모든 사회 활동에 종사하는 기본 동력이다. 따라서 물질적 인센티브는 인센티브의 주요 방식이자 현재 중국 기업이 사용하는 매우 보편적인 인센티브 방식이다. 하지만 실제로 많은 기관들이 물질적 인센티브를 사용하는 과정에서 많은 돈을 썼지만 원하는 목적을 달성하지 못했고, 직원들의 적극성이 높지 않아 조직 발전의 시기가 늦어졌다. 예를 들어, 일부 기업은 물질적 인센티브의 모순을 피하기 위해 공평한 원칙을 시행하고 직원들의 적극성을 크게 말살한다. 이런 평균주의 분배 방식은 직원들의 혁신 정신을 키우는 데 매우 불리하기 때문이다. 평균적으로 인센티브가 없는 것과 같다. 그리고 현재 국내 기업의 상당수가 물질적 인센티브에 대해 글을 쓸 권리가 없다. 사실 인간은 물질적 수요뿐만 아니라 정신적 수요도 가지고 있다. 미국 관리학자 피터는 "장려인은 부작용을 가져올 수 있다. 고액 보너스로 인해 서로 소식을 봉쇄하고 일의 정상적인 전개에 영향을 미치며 사회 전체의 풍조도 바르지 않기 때문이다" 고 지적했다. 따라서 기업의 단일 물질 인센티브가 반드시 효과적인 것은 아니다. 물질적 인센티브와 정신적 인센티브를 결합해야만 직원들의 적극성을 진정으로 동원할 수 있다.
정확하고 공정한 인센티브 제도: 우선, 인센티브 제도는 공평한 원칙을 구현한다. 광범위한 직원 의견을 구하는 기초 위에서 대다수의 사람들이 인정하는 제도를 반포하고, 인센티브에서 엄격하게 집행하고 장기적으로 견지한다. 둘째, 심사제도와 결합해 직원들의 경쟁의식을 자극하고, 이런 외적 추진력을 자기업무의 동력으로 전환하여 인간의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있어야 한다. 마지막으로, 제도를 제정할 때는 과학성, 즉 일을 구체화해야 한다. 기업은 인센티브 관련 정보를 체계적으로 분석 및 수집하고, 직원의 요구와 업무의 질을 충분히 이해하고, 상황의 변화에 따라 적절한 정책을 지속적으로 개발해야 합니다.
각종 인센티브를 종합적으로 운용하다: 기업은 자신의 기업 특성에 따라 서로 다른 인센티브를 채택할 수 있다. 예를 들면 업무 인센티브를 채용할 수 있고, 가능한 한 직원을 적당한 직위에 배치하고, 가능한 경우 직무를 번갈아 가며, 직원의 신선함을 증가시켜 직원들에게 더 큰 도전을 주고, 직원들의 일에 대한 열정과 적극성을 키울 수 있다. 업무 동기는 직원들의 적극성을 자극하는 데 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있다. 둘째, 참여 인센티브는 참여를 통해 기업에 대한 직원들의 소속감과 정체성을 형성함으로써 자존감과 자아실현의 필요성을 더욱 만족시킬 수 있다. 우리나라 직원들이 기업 의사결정과 기업 관리에 참여하는 경로가 많은데, 그중에서도 직원들이' 직대표회' 의 대표를 통해 기업의 중대한 결정에 참여하는 것이 비교적 보편적이다. 그러나' 직대표회' 가 형식으로 흘러들어 정당한 역할을 할 수 없는 현상은 여전히 더욱 개선되고 보완되어야 한다. 현재 기업들은 보편적으로 명예 인센티브를 채택하고 있는데, 이것은 비교적 효과적인 방법이며 서방 기업들에서도 광범위하게 채택된다. 예를 들어 미국의 IBM 에는' 100% 클럽' 이 있다. 회사 직원들은 연례 임무를 완수하고' 100% 클럽' 회원으로 승인되었고, 그와 그의 가족은 성대한 모임에 초대되었다. 이에 따라 회사 직원들은' 100% 클럽' 의 회원 자격을 이 영예를 얻는 첫 번째 목표로 삼을 것이다. 이 인센티브는 직원들의 명예 수요를 효과적으로 활용함으로써 좋은 인센티브를 얻었다. 사실 인센티브의 방식은 다양하다. 주로 기업 배경과 특징에 맞는 방식으로 적절한 제도를 제정하고 합리적인 기업 문화를 조성하는 것이다. 이런 식으로 서로 다른 유형의 인센티브를 종합적으로 운용하면 직원들의 적극성과 창조성을 자극하여 기업을 더욱 발전시킬 수 있다. /view/2968 18.htm