중소기업 관리 방법

1, 기업의 장기 발전 목표, 즉 기업이 무엇을 해야 하는가? 장기적인 발전 목표가 없다면 기업의 경영은 명확한 발전 방향이 없고 투자 중점, 조직 구조, 관리 방식 모두 확립될 수 없기 때문이다. 한 걸음 더 나아가서 투자가 분산되고 조직 구조와 관리 방식이 비즈니스 요구 사항을 충족하지 못하게 됩니다. 2. 기업의 장기 발전 목표에 따라 기업 발전 목표에 부합하는 관리 구조 및 관리 방법을 계획하고 규정합니다. 바로 기업이 해야 할 일이다. 좋은 조직 구조는 일의 완성을 촉진할 것이며, 모든 사람의 책임, 권리, 명료함, 각 부서가 적절하게 연결되어 가장 제한적인 인적 자원으로 기업 관리와 발전의 요구를 충족시킬 것이다. 중소기업의 조직 구조는 기업의 생산 경영의 요구를 충족시켜야 할 뿐만 아니라, 가능한 한 능률적인 기관으로 운영하여 관리 비용을 절감해야 한다. 현재 중소기업의 운영은 주로 인적 자원, 인재 교육, 노사 등 다섯 가지 측면에 나타난다. 그에 따라 인적자원부를 설립해야 한다. 기계: 장비, 공장 등을 나타냅니다. 재료: 원자재, 자금 등을 나타냅니다. 해당 재무 부서를 설립하다. 방법: 생산 기술, 공정 및 제품 개발을 나타냅니다. 그에 따라 생산 부서를 설립하다. 판매: 시장 판매, 개발, 유지 보수 및 애프터서비스를 말합니다. 해당 마케팅 부서를 설립하다. 동시에, 기업 의사결정층의 건설을 중시하고, 의사결정층의 권한 범위를 명확히 하고, 여러 마리의 관리의 발생을 피해야 한다. 관리방법의 제정은 서비스의 장기 발전, 시장을 둘러싼 시행, 사람 중심, 문화 관리의 원칙을 따라야 한다. 전원 참여, 공동 발전의 이념을 중시하여 직원들의 정신을 자극하고 관리 목적을 달성하다. 실제로, 관리 교육과 관리 구현은 실제로 동시에 진행된다. 기업에서 관리 교육은 지속적으로 진행되어야 하며, 일상 업무에서 목적이 있고 체계적으로 전체 직원에게 발전 목표, 관리 제도, 기업 문화를 주입해야 한다. 이렇게 하면 기업의 관리사상과 규제가 직원들의 머리 속에 중장기 뿌리를 내릴 수 있다. 내 자기 교육의 목표를 실현하다. 그리고 관리의 실행에 있어서, 하나는 끈기 있고, 끈기 있고, 관리와 평가, 상벌 인센티브 제도가 완벽해야 한다는 점에 유의해야 한다. 하나는 제도를 엄격하게 관리하는 것이다. 왜냐하면 기업 관리 과정에서 제도 관리는 매우 중요한 수단이기 때문이다. 실제 업무에서, 시행을 관리하는 과정은 가장 쉽게 잘못된 길로 빠지는 것이다. 자칫하면 집행 임원들은 법 집행의 잣대를 잡을 수 없다. 우리 업무에서는 규칙과 제도를 어기는 사람을 자주 만나지만, 큰 일이 아니기 때문에, 아니면 체면 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 또는 깨우치거나 교육하지만 규칙과 규정에 따라 일을 처리하지 않는다. 시간이 지남에 따라 이 제도는 점차 형식화된 폐지가 되었다. 이 때가 되면, 너도 알겠지만, 아무 소용이 없다. 따라서 시스템 관리에서 시스템 관리의 숯 효과를 제창하여 예방 조치를 취하는 역할을 합니다. 규율을 위반한 사람들을 처벌하려면, 우리는 반드시 규칙과 제도에 따라 일을 처리해야 하며, 우리는 반드시 그들을 처벌해야 한다. 어떤 연민이나 관용도 있어서는 안 된다. 숯 효과의 계시는 직장에서 규칙과 제도를 위반할 때 불타는 숯을 만지는 것과 같이 화상을 입는 처벌을 받는다는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이 처벌의 특징은 다음과 같습니다: 1, 즉시성: 숯을 만질 때 즉시 화상을 입을 것이고, 미리 경고하지 않고 즉시 뜨겁고 통증을 느낄 것입니다. 2. 경고: 숯은 분명히 거기에 있고, 게다가 빨간색이다. 만지면 타 버릴 수 있다는 것을 모두 알고 있다. 3. 평등: 숯이 뜨거워요. 상대에 상관없이 평등해요. 누가 건드리면 무정해요. 4, 구현: 숯은 절대 모호하지 않고 무섭지 않습니다. 기업이 시스템 관리를 할 때 이러한 특징을 일상적인 관리 행동에 효과적으로 통합할 수 있다면 엔터프라이즈 시스템은 의문과 도전을 받지 않을 것입니다. 그러나 우리가 엄격한 제도 관리를 한다고 해서 기업이 엄격한 관리만으로 목표를 달성할 수 있는 것은 아니다. 우리는 또한 따뜻한 관리를 옹호하지만, 우리가 말하는 따뜻한 관리는 제도 관리에 구현되는 것이 아니라 제도 관리의 보조 수단이다. 기업은 진정으로 직원들을 배려하고, 급급하고, 직원들을 괴롭히는 실제 문제를 해결해야 한다. 우리가 배운 우화: 태양과 북풍. 태양과 북풍은 누가 행인의 옷을 가장 빨리 벗을 수 있는지 내기한다. 차가운 북풍이 힘껏 걷는 사람의 옷을 불다. 행인이 싸울수록 북풍이 일패할 줄은 생각지도 못했다. 태양이 나타날 차례다. 태양이 천천히 그것의 따뜻함을 대지에 뿌리고 기온이 끊임없이 상승하고 있다. 결국 행인은 더워서 참을 수 없어 옷을 벗었다. 그래서 우리는 엄함만으로는 문제를 잘 해결할 수 없다고 말했다. 직원 만족과 정체성을 바탕으로 햇빛 같은 따뜻함을 보조수단으로 해야 시스템 관리가 진정으로 현실화될 수 있다. 천천히, 너의 제도는 직원들의 머리 속에 실현될 것이다. 직원의 자율능력을 증가시켜 자기관리의 높이에 도달하다. 따라서 중소기업은 자신의 발전 요구에 따라 관리 설계, 관리 교육, 관리 구현을 착실하게 구축하고 시행해야 자신의 생산 경영이 자신의 목표에 따라 나아가고 성장할 수 있다고 생각합니다. 첫째, 기업의 직원을 충분히 이해한다. 모든 사람은 자기에게는 그렇게 간단하지만, 다른 사람에게는 그렇게 복잡하다. 관리자로서 당신의 직원을 완전히 이해하는 것은 쉽지 않다. 그러나 관리자가 자신의 직원을 충분히 이해할 수 있다면 일이 훨씬 순조로울 것이다. 속담에' 선비는 지기를 위해 죽는다' 는 말이 있다 자신의 직원을 충분히 이해할 수 있는 관리자는 생산성과 인간관계 방면에서 모두 일류 관리자가 될 것이다. 초급 단계부터 고급단계까지 사원에 대한 이해는 세 단계로 나뉜다. 1 단계: 직원의 배경, 학력, 경험, 가정환경, 배경, 관심, 전문 지식 이해. 동시에, 우리는 직원들의 생각과 그들의 열정, 성실, 정의감을 이해해야 한다. 2 단계: 직원들이 어려움에 처했을 때, 당신은 기대한 반응과 행동을 실현할 수 있다. 그리고 직원들에게 제때에 도움을 줄 수 있어, 네가 직원에 대해 비교적 잘 알고 있다는 것을 설명한다. 3 단계: 사람을 잘 알고 선임한다. 모든 직원들이 직장에서 최대한의 잠재력을 발휘할 수 있도록 할 수 있다. 직원들에게 그들의 능력을 시험할 수 있는 도전적이고 도전적인 일을 하고, 이런 어려움에 직면했을 때 적절한 지도를 해 주십시오. 결론적으로 관리자와 직원들은 서로 이해하고 심리적으로 서로 소통해야 하는 것이 중소기업 관리자에게 특히 중요하다. 둘째, 직원의 목소리에 귀를 기울이십시오. 중소기업의 관리자들은 과감하고 신속하게 문제를 해결하는 데 도움이 되는 강한 자기주장을 가지고 있지만, 다른 한편으로는 관리자들이 제멋대로 행동하게 하고, 다른 사람의 의견을 듣지 않고, 의사결정 실수를 초래할 수도 있다. 기업관리에서 직원들의 목소리를 경청하는 것도 직원을 단결시키고 직원들의 적극성을 동원하는 중요한 방법이다. 직원의 마음은 문제 이외의 일에 대한 열정을 잃게 되고, 그도 네가 그에게 준 임무를 훌륭하게 완수할 수 없다. (존 F. 케네디, 일명언) 이때 관리자로서 그의 목소리에 참을성 있게 귀를 기울이고, 문제의 문제점을 찾아내거나, 그의 문제를 해결하거나, 인내심을 가지고 당신을 계몽하는 것이 관리 목표를 달성하는 데 도움이 될 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 인내명언) 잘못을 저지른 사람도 비난만 하는 것이 아니라 경청하는 방식으로 대해야 하며, 그들에게 설명할 기회를 주어야 한다. 개인의 상황을 이해해야만, 증상에 맞게 약을 투여하고, 적절하게 처리할 수 있다. 셋째, 관리 방법은 종종 혁신적입니다. 직원을 관리하는 것은 운전을 하는 것과 같다. 운전할 때 운전자는 표시기와 노면을 자세히 관찰해야 한다. 노면이 바뀌고 지시기 포인터가 바뀌면, 그는 스티어링 휠을 돌려 전복이 사람을 부딪치는 것을 방지해야 한다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 경영진도 마찬가지다. 관리자는 직원들이 정해진 궤도에서 운행하도록 하려면, 자세히 관찰하고, 자주 조정하여, 직원들이 실수하는 것을 방지해야 한다. 안정적인 대기업에서 관리자는 직원의 변화에 더 많은 관심을 기울이고 기본 관리 프레임워크 내에서 다양한 기술을 유연하게 활용하여 부하 직원을 관리해야 합니다. 적극적인 중소기업 관리자들에게는 그들의 책임이 더 무겁다. 그들은 관례대로 부하 직원을 관리할 수 없을 뿐만 아니라 울며 하소연하는 모델로 기업의 청사진을 언급할 수도 없다. 관리자들이 직원 관리에서 끊임없이 새로운 방법을 채택하여 새로운 상황에 대처하려면 1 년의 시간과 고정관념을 초월할 수 있는 능력이 있어야 한다. 1970 년대 말 80 년대 초 포드의 경영 이념은 갈수록 보수적으로 회사 실적이 한 걸음 하락하여 결국 적자의 경계로 미끄러졌다. 에코카는 크라이슬러 총재가 된 후 혁신을 적극적으로 탐구하여 직원들의 적극성을 불러일으켰다. 2 년도 채 안 되어 그는 마침내 양산 위기에 처한 회사를 기적적으로 회생시켰다. 넷째, 덕재와 재능을 겸비하고, "자 () 가 짧고, 한 치의 소장도 있다" 고 한다. 모든 사람은 능력, 성격, 태도, 학식, 수양에 모두 자신의 장점과 단점이 있다. 사람을 쓰는 관건은 적용성이다. 이를 위해 관리자로서, 사람을 고용할 때, 먼저 모든 사람의 특징을 이해해야 한다. 즉, 직원은 열 명이 있고, 어떤 사람은 일을 깔끔하게 해야 한다. 어떤 것은 신중하다. 어떤 사람들은 인간관계를 잘 처리한다. 통계에서 묵묵히 일하는 것을 좋아하는 사람도 있다. 많은 기업들의 인사시험표에 일의 정확성과 속도에 대한 평가 프로그램이 있으며 만점을 받는 것이 우수 직원이다. 관리자로서 인사평가표에서 점수를 볼 뿐만 아니라 실천에서 관찰하고 각 직원의 장점을 결합하여 응당한 일을 해야 한다. 업무 과정에서 그들의 태도, 속도, 정확성을 관찰하여 부하 직원의 잠재력을 진실하게 측정하다. 그래야만 관리자들이 그의 직원을 유연하고 효과적이며 성공적으로 관리하여 그의 사업을 번창시킬 수 있다. 다섯째, 권리를 약화시키고 직원 관리에 대한 권위를 강화하고, 결국 직원의 관리자에 대한 복종이나 부하 직원의 상급자에 대한 복종을 실천한다. 이런 지도자의 복종 관계는 두 가지 측면, 즉 권리나 권위에서 비롯될 수 있다. 관리인의 지위가 높고, 권력이 크며, 불복종자는 반드시 처벌을 받아야 한다. 이런 복종은 권력에서 나온다. 미덕, 기질, 지혜, 지식, 경험과 같은 관리자의 인격적인 매력은 직원 자원이 지도자에게 복종하게 한다. 이러한 복종은 한 기업의 관리자가 자신의 직원, 특히 자신보다 우수한 직원을 성공적으로 관리하고자 하는 데서 비롯된다. 인격매력에 의해 형성된 권위는 행정권력보다 더 중요하다.