조직 구조는 일반적으로 기능 구조, 계층 구조, 부서 구조 및 권한 구조의 네 가지 측면으로 나뉩니다.

1. 기능 구조: 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 다양한 업무 태스크, 비율 및 관계를 나타냅니다. 그 차원은 겹침, 중복, 누락, 조각화 (또는 응집력 부족), 중앙화 제거, 기능분업 정교화, 직능 이탈, 약화를 포함한다.

2. 계층 구조: 관리 계층 구성 및 관리자 관리 수 (수직 구조) 를 나타냅니다. 고려 차원에는 관리자 기능의 유사성, 관리 범위, 권한 부여 범위, 의사 결정의 복잡성, 지도 및 통제된 작업량, 하위 전문 분업의 유사성 등이 포함됩니다.

3. 부서 구조: 각 관리 부서의 구성 (수평 구조) 을 나타냅니다. 그 고려 차원은 주로 주요 부서가 누락되거나 최적화되는지 여부이다.

이 문서에서는 조직의 전체 유형과 각 부서의 1 차 및 2 차 구조를 분석합니다.

4. 권력 구조: 각급 각 부문의 권권 구분과 그 관계를 가리킨다. 부문과 직위 간의 권력관계가 대등한지 주로 고려한다.

제도 형식

1, 선형 시스템

직선제는 가장 초기이자 가장 간단한 조직 형태이다. 그 특징은 기업의 각급 행정 단위가 하향식 수직 지도자를 실시하고, 산하 부서는 단 한 명의 상급자의 지시만 받고, 각급 책임자는 산하 단위의 모든 문제에 대해 책임을 지는 것이 특징이다. 공장 부서에는 별도의 직능 기관 (직능 인원 협조 주관) 이 없으며, 모든 관리 기능은 기본적으로 행정 주관 본인이 수행한다. 직선형 조직 구조의 장점은 구조가 간단하고, 책임이 명확하며, 명령이 통일된다는 것이다. 단점은 행정 책임자가 다양한 지식 기술을 익히고 각종 업무를 직접 처리해야 한다는 것이다. 업무가 복잡하고 기업 규모가 큰 경우 모든 관리 기능을 최고 책임자에게 집중시키는 것은 분명히 무능한 일이다. 따라서 선형 시스템은 생산 기술이 간단한 소규모 기업에만 적용되며, 생산 기술과 관리가 복잡한 기업에는 적용되지 않습니다.

2. 기능 시스템

직능형 조직 구조는 각급 행정 단위에서 주관 책임자 외에 일부 직능 기구를 설치하는 것이다. 공장장 아래에 직능 기관과 인원을 설립하면 공장장이 직능 관리를 하는 것을 돕는다. 이러한 구조는 전무 이사가 해당 관리 책임과 권한을 관련 직능 조직에 맡길 것을 요구하며, 각 직능 조직은 자신의 업무 범위 내에서 하급 행정 기관에 명령을 내릴 권리가 있다. 따라서, 하급 행정 주관은 상급 행정 주관의 지휘를 받는 것 외에 상급 기능 기관의 지도자를 받아들여야 한다.

기능제의 장점은 현대공업기업의 생산공예가 복잡하고 관리가 섬세한 특징에 적응할 수 있다는 것이다. 직능 기관의 전문 관리 역할을 충분히 발휘하고, 라인 지도자의 업무량을 줄일 수 있지만, 단점도 뚜렷하다. 필요한 집중 지도자와 통일 지휘를 방해하고, 여러 장의 지도자를 형성하는 것이다. 각급 행정수장과 직능 부문 책임제의 수립과 보완에 불리하다. 중층 관리에서는 모두가 밀치고 있는 현상이 자주 나타난다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 중층, 중층, 중층, 중층, 중층) 또한, 상급 행정 지도자의 지도와 명령이 직능 기관과 모순될 때, 부하들은 어쩔 수 없이 정상적인 업무에 영향을 미치고, 규율이 완화되고, 생산관리질서가 혼란스러워지기 쉽다. 이런 조직 구조의 명백한 결함으로 현대 기업은 일반적으로 직능제를 채택하지 않는다.

선형 함수 시스템

선형 기능 시스템, 생산 지역 시스템 또는 선형 직원 시스템이라고도 합니다. 선형 시스템과 기능 시스템을 기반으로 하며, 이 두 가지 형태의 장점을 흡수합니다. 현재 우리나라 대부분의 기업은 이런 조직 구조를 채택하고 있다. 이런 조직 구조는 기업 관리 기관과 인원을 두 가지 범주로 나눈다. 일류는 직선형 지도기관과 인원으로 통일지휘의 원칙에 따라 각급 조직에 지휘권을 행사한다. 또 다른 종류는 직능 기관과 인원으로 전문화 원칙에 따라 각종 기능을 조직하는 관리에 종사한다. 직선형 지도부와 인원은 자신의 직책 범위 내에서 부하들에게 일정한 의사결정권과 지휘권을 가지고 있으며, 자기 부서의 업무에 대해 전적인 책임을 지고 있다. 직능 기관과 인원은 직선지휘관의 참모로 직속 부서에 명령을 내릴 수 없고 업무지도만 할 수 있다.

직선-직능제의 장점은 기업관리체제의 집중통일을 보장하고 각급 행정지도자의 지도하에 각 전문관리기관의 역할을 충분히 발휘했다는 점이다. 단점은 기능부서 간의 조화가 좋지 않다는 점이다. 기능부의 많은 업무는 상급 지도자에게 직접 보고해야만 처리할 수 있고, 한편으로는 상급 지도자의 업무량을 증가시킬 수 있다는 것이다. 다른 한편으로는 비효율적입니다. 이러한 단점을 극복하기 위해, 우리는 각종 종합위원회를 설립하거나, 각종 회의 제도를 건립하여 각 방면의 업무를 조율하고, 소통의 역할을 하며, 고위층 지도자가 계획을 세우는 것을 도울 수 있다.

4. 나누기 시스템

사업부제는 미국 제너럴모터스 회장이 슬로언 1924 년 처음 제기했기 때문에' 슬로언 모델' 이라고도 불리며' 연방분권' 이라고도 불리며 고도로 중앙화된 분권 관리 체제다. 규모가 크고 품종이 많고 기술이 복잡한 대기업에 적용돼 해외 대형 연합사가 채택한 조직 형식이다. 최근 몇 년 동안 국내 일부 대기업 그룹이나 회사도 이런 조직 구조를 도입했다. -응? 사업부제는 등급관리, 등급회계, 자만손익의 한 형태다. 즉 한 회사를 지역이나 제품 범주에 따라 여러 사업부로 나누는 것이다. 제품 설계, 원자재 구매, 원가 회계, 제품 제조, 제품 판매에 이르기까지 각 사업부와 산하 공장에서 별도로 계산하고 독립적으로 운영합니다. 회사 본부는 인사결정권, 예산통제권, 감독권만 보유하며 이윤 등 지표를 통해 각 사업부를 통제한다. 일부 부서는 생산을 지휘하고 조직할 뿐, 구매와 판매를 담당하지 않고 생산과 공급판매를 분리하지만, 이런 부서는 제품 부문으로 대체되고 있다. 기타 사업부는 지역별로 나뉜다.

5. 모의 분권화 시스템

이것은 직선직능제와 사업부제 사이에 있는 구조형이다.

연속 생산된 철강, 화공 기업과 같은 많은 대기업들은 제품 품종이나 생산 프로세스의 제한으로 인해 여러 개의 독립된 업무 부서로 분할하기가 어렵다. 기업 규모가 크면서 고위 관리자들은 다른 조직 형태를 채택하기가 쉽지 않다고 판단해 모의 분권화 조직 구조가 나타났다. 모의란 모의사업부제가 독립적으로 운영되고, 실제 사업부가 아니라 단독으로 회계하는 것이 아니라 실제로는' 생산단위' 라는 것이다. 이 생산 단위들은 자신의 직능 기관을 가지고 있으며, 가능한 많은 자주권을 누리고,' 모의' 손익책임을 지고 있으며, 그 목적은 그 생산 경영의 적극성을 동원하여 기업의 생산 경영 관리를 개선하는 목적을 달성하는 것이다. 생산의 연속성 때문에 그것들을 완전히 분리하기가 어렵다는 점을 지적해야 한다. 석화업계의 연속 생산을 예로 들자면, A 부서에서 생산한' 제품' 은 직접 B 단위의 원료가 되므로 중지와 이전이 필요하지 않다. 따라서 이들 간의 경제 회계는 기업 내부 가격만을 기준으로 할 수 있을 뿐 시장 가격을 기준으로 할 수는 없다. 즉, 이들 생산단위에는 독자적인 외부 시장이 없다는 점도 업무 부서와의 차이다.

모의 분권제의 장점은 모든 생산단위의 적극성을 동원했을 뿐만 아니라 기업 규모가 너무 커서 관리하기 어려운 문제도 해결했다는 점이다. 고위 경영진은 생산단위에 약간의 권력을 주고 자신의 행정사무를 줄여 전략적 문제에 집중할 것이다. 단점은 시뮬레이션된 생산 단위에 대한 작업을 정의하기 쉽지 않아 평가가 어렵다는 것입니다. 생산단위 지도자는 기업의 전모를 이해하기 어렵고, 정보 소통과 의사결정권에는 뚜렷한 결함이 있다.

6. 매트릭스 시스템

조직 구조에서 기능별 수직 리더십 시스템과 제품 (프로젝트) 별 수평 리더십 관계의 구조를 매트릭스 조직 구조라고 합니다.

매트릭스 조직은 직선직직제 수평연계가 원활하지 않고 유연성 부족 등의 단점을 개선하는 조직 형식이다. 그 특징은 특정 임무를 중심으로 전문 제품 (프로젝트) 팀을 구성하여 신제품 개발에 종사하고 관련 부서의 사람들을 연구, 설계, 테스트, 제조의 여러 단계에 참여시켜 모든 방면의 결합을 추구함으로써 관련 부서의 활동을 조율하고 임무 완료를 보장하는 것이다. 이런 조직 구조는 고정적이지만 인원은 변화한다. 임무가 끝난 후 누가 누구를 필요로 하는지 누가 가야 한다. 프로젝트 팀과 책임자도 임시 조직에 의해 임명되었다. 임무가 완료되면 해산하고 관련자는 원래 부서로 돌아간다. 따라서이 조직 구조는 수평 적 협력과 주요 프로젝트에 매우 적합합니다.

매트릭스 구조의 장점은 프로젝트가 발전하고 끝날 때 조직하거나 해체할 수 있는 유연성이 있다는 것입니다. 이 구조는 프로젝트에 따라 조직되고, 임무가 명확하고, 목적이 명확하며, 각 방면에 특기가 있는 사람들이 충분히 준비하고 있기 때문이다. 따라서 새로운 실무 그룹에서는 의사 소통과 통합을 통해 자신의 업무를 전반적인 업무와 연결시켜 어려움을 극복하고 문제를 해결하기 위한 방안을 마련할 수 있습니다. 각 방면에서 뽑은 사람들은 신뢰감과 명예감을 가지고 책임감을 높이고, 일에 대한 열정을 불러일으키며, 프로젝트의 실현을 촉진시켰기 때문이다. 또한 서로 다른 부서 간의 협력과 정보 교류를 강화하여 직선 기능 구조에서 부서 간의 단절 현상을 극복했다.

매트릭스 구조의 단점은 프로젝트 책임자의 책임이 권력보다 크다는 것이다. 프로젝트에 참여하는 사람들은 모두 다른 부서이고, 소속관계는 여전히 원래 단위일 뿐' 전투' 를 위한 것이기 때문에 프로젝트 책임자가 그들을 관리하기가 어렵고, 충분한 상벌 수단이 없기 때문이다. 이런 인원의 이중 관리는 행렬 구조의 선천적 결함이다. 프로젝트 구성원은 각 기능 부서에서 왔기 때문에 임무가 완료된 후에도 원래 단위로 돌아가야 하기 때문에 일시적인 생각이 생기기 쉬우며 업무에 어느 정도 영향을 미친다.

행렬 구조는 몇 가지 주요 프로젝트에 적합합니다. 기업은 광범위하고 임시적이며 복잡한 주요 엔지니어링 프로젝트 또는 관리 개혁 임무를 완수하는 데 사용할 수 있습니다. 특히 과학 연구 등 개발과 실험 위주의 단위, 특히 응용 연구 단위에 적합하다.

7. 위원회

위원회는 특정 관리 기능을 수행하고 집단 활동을 특징으로 하는 특수한 유형의 조직 구조이다. 실제로 위원회는 이러한 조직 구조와 결합되어 의사 결정, 협상, 협력 및 조정의 역할을 하는 경우가 많습니다.

장점: ① 브레인 스토밍을 할 수 있다. (2) 집단 심의 및 판단에 도움이된다. (3) 권력의 과도한 집중을 방지한다. (4) 의사 소통 및 조정; ⑤ 집단의 이익을 대표할 수 있고 대중의 신뢰를 쉽게 얻을 수 있다. ⑥ 관리자의 성장을 촉진한다.

단점: ① 책임 분산; (2) 의논하고 결정하지 못하다. ③ 의사 결정 비용이 높다. (4) 소수 민족 독재 등.

8. 다차원 조직 구조

이런 조직 구조는 사업부제와 매트릭스제의 유기적 결합이다. 다중 제품, 지역 간 운영에 많이 사용되는 조직.

장점: 많은 제품 생산 기관에는 전문가, 제품, 지역으로 구분되어 있습니다. 관리 구조가 명확하고 구성 및 관리가 용이합니다.

단점: 기관이 방대하고, 관리 비용이 증가하고, 정보 소통이 어렵다.

이러한 조직 구조의 경우 회사의 업무 프로젝트, 업무 범위, 규모 및 업무 발전 요구에 따라 하나 이상의 다른 조직 구조 유형을 채택합니다.